Matka ketteryyteen: osa 4, Strategiset tavoitteet ja mittarit

Nodea Oy:n toimitusjohtaja miettii iltapäivän johtoryhmän kokousta ajellessaan aamuvarhain kohti konttoria. Kokouksessa on tarkoitus lyödä lukkoon uuden strategian toteuttamisen tavoitteita ja mittareita. Vanha viisaus ”What you measure is what you get” mielessään hän tiesi, että edessä olevat valinnat ovat kriittisiä strategian toteuttamisen kannalta.

Tavoitteiden ja mittareiden valinta

Toimistolle päästessään toimitusjohtaja ottaa esille viime syksyn mittariston, jota johtoryhmässä on säännöllisesti seurattu. Tavoitteet oli asetettu Tasapainotetun mittariston periaatteiden pohjalta, eli mukana oli niin taloudellisia, asiakkuuksiin liittyviä, oppimisen ja kasvun kuin myös sisäisten prosessien mittareita. Kuitenkin toimitusjohtaja tiesi, ettei mittaristo ollut tässä muodossa palvellut tarkoitustaan.

Hetken asiaa mietittyään hän tunnistaa joukon ongelmia joihin tulee saada muutos. Mittareiden valinnassa näkyy selkeästi oire ”jokaiselle jotakin”. Sen sijaan, että olisi keskitytty Nodean strategian toteutuksen kannalta olennaiseen, on mittaristoon päätynyt kunkin toiminnon tärkeimmät omat mittarit. Mittarit ovat siiloutuneita eikä eri toimintojen yli kulkevia, toisiaan tukevia, strategisten teemojen mittareita ole löydettävissä. Mittareita on myös selkeästi liikaa – Mittariston koostenäkymä muistuttaakin Airbus matkustajakoneen kojelautaa. Mittareiden liiallinen määrä on ilmennyt myös johtoryhmän tehottomuutena kun lähes jokaisessa kokouksessa on jouduttu käymään läpi pitkä lista mittareita pysähtymättä oleellisten asioiden äärelle. Vanhoista mittareista on tunnistettavissa monta, jotka ilmiselvästi ovat vailla strategista merkitystä vaikka ovatkin kyseisen toiminnon seurannan kannalta tärkeitä ja oikein valittuja.

Toimitusjohtaja tuijottaa seinällä olevaa uutta Nodean visuaalista strategiamallia ja päättää: Uudet strategiset tavoitteet ja mittarit johdetaan suoraan tästä mallista. Koska itse malli on huolellisesti rakennettu, tulee mittariston tasapainoisuus samalla huomioiduksi. Lähes kaikille toiminnan painopistealueille tuntuu suoraviivaiselta asettaa tavoitteita ja monelle mallin ohjaavalle säännöllekin on toimitusjohtajalla jo hyvä, aidosti mitattavissa oleva, mittari mielessä. Toimitusjohtaja valmistelee saman tien iltapäivän johtoryhmän kokoukseen esityksen uusista strategisista tavoitteista ja mittareista.

Mittarit strategialla johtamisen välineenä

Toimitusjohtaja aloittaa johtoryhmän kokouksen projisoimalla seinälle ryhmälle tutuksi muodostuneen ”Airbus-mittaristo” näkymän. Hän avaa kokouksen toteamalla: Olen päättänyt, että tästä mittaristosta siirrytään vahvasti supistettuun joukkoon strategisia mittareita.  Keskustelu pöydän ympärillä hiljenee ja moni johtoryhmän jäsen kallistuu eteenpäin nähdäkseen uuden mittaristoehdotuksen jota toimitusjohtaja nyt esittelee. Useampi kuin yksi johtoryhmän jäsen alkaa liikehtiä vaivautuneena ja yksi tokaiseekin saman tien: ”Eikö tämä johtoryhmä pidä vahvasti asiakastyytyväisyyteen vaikuttavaa huolto- ja varaosatoimintaa tärkeänä?”

Kun toimitusjohtajalla on näin kaikkien jakamaton huomio, perustelee hän tekemäänsä muutosta: “Te, kunkin Nodean toiminnon vetäjinä, määrittelette omat tavoitteenne ja mittarinne pyrkien tukemaan yhteistä strategiaamme. Nodea Oy:n menestykselle on olennaista että kaikki hoitavat oman leiviskänsä hyvin. Omaa suoritustanne tullaan arvioimaan toiminnon omia tavoitteita vasten.”

Mutta, toimitusjohtaja jatkaa, Nodea Oy:n johtoryhmän ajankäyttö on yksi yrityksemme rajallisimmista resursseista. Tätä resurssia emme voi käyttää liialliseen raportointiin – fokuksen tulee olla Nodean liiketoiminnan strategisessa johtamisessa ja kehittämisessä. Meille on viime viikkojen aikana syntynyt hyvä yhteinen käsitys liiketoimintamallistamme ja siitä millä me kilpailemme. Uusi strategiamallimme jäsentää ja visualisoi millä strategisilla valinnoilla ja konkreettisella tekemisellä tulemme kilpailukykymme varmistamaan. Jotta me johtoryhmänä saamme tehokkaasti johdettua strategiamme toteutusta, tulee meidän keskittyä tämän kannalta kriittisimpien tavoitteiden ja mittareiden seurantaan ja näiden toteutumisen varmistamiseen.

Kun toimitusjohtaja vaihtaa esityksensä näkymää tuoden esille saman mittariston, mutta tällä kertaa liitettynä taustalla olevaan strategiamalliin, ei vastaväitteitä enää kuulu. Kaikille on selvää, että valitun strategian toteutumisen kannalta on toimitusjohtajan valmistelema mittaristo osunut naulan kantaan.

Lokikirjamerkinnät:

  • havahtuminen siihen, että kunkin yksikön avaintehtävien kehitystä kattavasti summaava mittaristo on ollut johtoryhmän strategisen johtamisen kannalta tehotonta
  • päätös keskittyä johtoryhmässä strategian toteutumisen kannalta olennaisimpiin tavoitteisiin ja mittareihin johtamalla mittarit Nodean uudesta strategiamallista
  • päätös ylläpitää mittareiden kytkös strategiamalliin myös seurantavaiheessa, jolloin mahdolliset strategiamuutokset ohjaavat suoraan myös tavoitteiden ja mittareiden päivitystä

Leave a Reply

  

  

  

You can use these HTML tags

<a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>