Matka ketteryyteen: osa 3, Strategian mallinnus

Hallituksen työpaja

Hallituksen kokoontuessa työpajaansa tarkastelemaan Nodean taipaleen edistymistä, panee hallituksen puheenjohtaja tyytyväisenä merkille siihen mennessä saavutetut tulokset. Tuore liiketoimintamallin kiteytetty ja visualisoitu muoto saa osakseen hallituksen varauksettoman hyväksynnän sekä myös käynnistää pitkähkön keskustelun Nodean sen hetkisen liiketoiminnan luonteesta. Kokous kirjaa muutamia malliin liittyviä havaintoja sekä joitakin avoimia kysymyksiä liiketoiminnan seuraavien kehitysaskeleiden suhteen, mutta pääosiltaan toimitusjohtajan tiimeineen koostama ja kuvaama liiketoimintamalli läpäisee hallituksen kriittisen tarkastelun.

Vastaavasti uusi tapa kuvata yrityksen kilpailukenttä ja alan toimijoiden erilaiset tulokulmat herättää hallituksen piirissä huomattavaa kiinnostusta ja katalysoi sekin pitkän keskustelun Nodean kilpailutilanteesta ja siihen mennessä tehdyistä strategisista valinnoista. Tyydytyksellä pannaan merkille se hyöty, joka saadaan kun tärkeimmät lähikentän kilpailijat visualisoidaan selkeästi. Hallituksen puheenjohtaja painottaa, että kyse on nimenomaan kilpailukentän strategisesta tarkastelusta: mitä kilpailijat ovat päättäneet tehdä toisin, mihin kukin niistä satsaa tai mikä näyttäisi olevan niille vähemmän tärkeää. Puheenjohtaja toteaakin ääneen: ”tämä on erinomainen tapa tarkastella Nodean strategisia vaihtoehtoja ja valintoja koska ne liittyvät väistämättä aina myös kilpailukenttään kokonaisuutena. Hienoa.”

Strategian konkretisointi

Lähes samaan hengenvetoon hän kuitenkin jatkaa toteamalla, että hyvästä etenemisestä huolimatta olemme edelleen aivan alkutaipaleella. Nodean kilpailukyvyn parantaminen riippuu ennen muuta kyvystä toteuttaa strategia – ei niinkään näppärästä tavasta kuvata se! Strategian toteutus on luonnollisesti monitahoinen asia, mutta se alkaa tarpeesta konkretisoida ja tehdä se merkitykselliseksi kaikille sidosryhmille – viime kädessä koko yrityksen 500-päiselle henkilökunnalle. Hyvin kiteytetty ja visualisoitu liiketoimintamalli ja kilpailukenttä kyllä auttavat strategian viestinnässä ja tätä kautta toteutuksessa, mutta konkreettisuus ja varsinkin merkityksellisyys jäävät edelleen henkilöstön suuren enemmistön tavoittamattomiin. Mikä avuksi?

Seuraa pitkä ja perusteellinen ajatusten vaihto. Kaikilla hallituksen jäsenillä on sekä omakohtaisia kokemuksia että varsinkin mielipiteitä siitä, miten strategia tulisi – tai ei tulisi – viestiä ja toteuttaa. Pöydän ääressä istuville muodostuu yhtenevä käsitys siitä, että nyt lähestytään villakoiran ydintä. Nodean tulevaisuuden kannalta on kriittistä, miten hyvin tämä asia saadaan ratkaistua. Samalla kokouksen osallistuja kuitenkin yhdistää myös kasvava turhautuminen siihen, että kaikista hyvistä aikeista huolimatta strategian toteutus tuntuu usein kangertelevan jo varhaisessa vaiheessa – aivan kuten hallituksen edellisessä tapaamisessa jo havaittiin.

Toimitusjohtajan saadessa puheenvuoron kertaa hän vielä keskeiset haasteet: konkretisoiminen ja merkitykselliseksi tekeminen – ja jatkaa saman tien melkein kuin ääneen ajatellen: ”Mutta tämähän on pitkälti sama asia kuin strategian toiminnallistaminen. Ihmiset eivät pysty kiinnittymään abstrakteihin kuvauksiin yrityksen liiketoiminnasta tai sen liiketoimintaympäristöstä, mutta entäpä jos kuvaisimme strategian tekemisen kautta? Eikö tämä olisi omiaan tuomaan strategian lähelle työntekijöiden arkea? Eikö tämä olisi tapa tehdä strategiasta sekä konkreettista että merkityksellistä?”

Pöydän ympäriltä kuuluu muminaa, jonka toimitusjohtaja tulkitsee alustavaksi hyväksynnäksi ja jatkaa: ”Muistan lukeneeni aikoinaan artikkelin, jossa Michael Porter kuvasi yrityksen strategian ja sen kilpailukyvyn juuri toiminnan kautta. Porter käytti asiasta termiä aktiviteettijärjestelmä. Artikkelin nimi taisi olla What is Strategy? Sen keskeiset viestit menivät jotenkin näin:

  • yritys tulee nähdä aktiviteeteistä eli tekemisestä muodostuvana kokonaisuutena, eli järjestelmänä
  • jotta tämä järjestelmä toimisi hyvin, tulee tekemisen olla toinen toistaan vahvistavaa
  • hyväksi viritetty aktiviteettijärjestelmä tuo parhaassa tapauksessa pysyvää kilpailuetua, koska kilpailijoiden on lähes mahdoton kopioida tällainen moniulotteinen kokonaisuus”

Myös muutamat muut pöydän ympärillä istuvat muistavat nyt lukeneensa samasta asiasta. Melko nopeasti työpajan osallistujille muodostuu yhteinen ajatus siitä, että ehkäpä juuri tämä on jotain sellaista, jota Nodeankin kannattaisi hyödyntää – tai ainakin vakavasti tutkia.

Kokous päättyy siihen, että toimitusjohtajalle annetaan tehtäväksi löytää keinot Porterin oppien soveltamiselle. Toimeksiantoon sisällytetään selkeä evästys, että tällä kertaa halutaan varmistaa strategian toteutettavuus, johon juuri konkretisoimisen ja merkityksen varmistamisen – hyvän viestinnän ja johtamisen lisäksi – uskotaan tuovan tähän asti puuttuneen kriittisen elementin.

Strategiamalli

Päästyään taas kirjoituspöydän ääreen alkaa toimitusjohtaja kerrata Porterin ideaan liittyviä asioita. Hyvin nopeasti käy ilmi, että Porterin ajatuksilla on ollut merkittävä vaikutus strategisen johtamisen saralla ja esimerkiksi aktiviteettijärjestelmää on sekä tutkittu että sovellettu varsin laveasti. Toimitusjohtaja havaitsee, että aiheesta on myös suomalaista tutkimus- ja julkaisutoimintaa: Jukka Ala-Mutka on kirjassaan Strategiamalli vienyt asian Porteria selvästi pidemmälle ja luonut selkeän esityksen strategian toiminnallistamisesta. Ala-Mutkan menetelmä perustuu niin kutsuttuun strategiamalliin, joka on sukua Porterin aktiviteettijärjestelmälle, mutta on sitä selvästi jäsentyneempi ja samalla helpommin toteutettavissa. Toimitusjohtaja tilaa Ala-Mutkan kirjan saman tien pikatoimituksella ja syventyy siihen parina iltana kotonaan nojatuolissa. Yhdessä kehityspäällikön kanssa he alkavat valmistella ehdotusta johtoryhmälle.

Johtoryhmän kokous

Johtoryhmän kokoontuessa säännölliseen strategiaistuntoonsa alkavat toimitusjohtaja ja kehityspäällikkö vuorovedoin esitellä Porterin ja Ala-Mutkan ajatuksia. Kehityspäällikkö on valmistellut muutaman kalvon, joita toimitusjohtaja nyt hyödyntää esityksessään.

Parivaljakko käy nopeasti läpi asiaan liittyvät teoreettiset taustat aktiviteettijärjestelmään ja strategiamalliin liittyen – he haluavat varmistaa, että tässä kokouksessa keskitytään käytännön soveltamiseen. Niinpä he alkavat käydä läpi strategian mallinnuksen ja toiminnallistamisen yksityiskohtia käyttäen kaikissa vaiheissa esimerkkejä Nodean omasta tilanteesta.

Strategiamalli – tahtotila(R), strategialogiikat(O), painopistealueet(S) ja ohjaavat säännöt(V)

Toimitusjohtaja aloittaa kuvaamalla strategiamallin pääominaisuudet. Mallin keskelle kirjataan yrityksen tahtotila, jota voidaan kutsua myös mantraksi. Seuraavaksi kuvataan yrityksen tärkeimmät strategiset periaatteet eli niin kutsutut strategialogiikat. Toimitusjohtaja tähdentää, että tämä on kriittinen vaihe ja että riittävään monipuolisuuteen on kiinnitettävä erityistä huomiota. Hän antaa pari esimerkkiä Nodeasta, toinen liittyen asiakasnäkökulmaan, toisen hahmotellessa strategista aspektia yrityksen liiketoimintaprosessien näkökulmasta.

Tässä kohtaa kehityspäällikkö muistuttaa vielä Porterin aktiviteettijärjestelmään liittyvästä perusperiaatteesta: tavoittelemme siis koko yrityksen kuvaamista järjestelmänä siten, että tekeminen optimoimalla pystymme oleellisesti parantamaan suoritustamme ja samalla kilpailukykyämme. Ei siis riitä, että keskitymme vain yhteen osa-alueeseen, esimerkiksi vain asiakasnäkökulmaan. Toimitusjohtaja nyökkää hyväksyvästi ja toteaa ääneen: ”Juuri näin, tämä on syy sille, miksi strategiamallinnuksen tämä vaihe on niin kriittinen.”

Toimitusjohtaja jatkaa esitystä kuvaamalla toiminnan painopistealueiden valintaa ja toteaa, että tämä vaihe on edellistä hieman helpompi, koska asiat alkavat olla tutumpia. Miksi näin? Koska nyt siirrytään toiminnallisuuteen ja tekemiseen – siis juuri niihin konkreettisiin asioihin, jotka ovat merkityksellisiä myös muille kuin kulmahuoneessa istuville.

Tähän asti useiden johtoryhmäläisten otsat ovat olleet keskittymisestä ja pienestä epäilystäkin hieman rypyssä, mutta nyt alkavat ilmeet kirkastua. Insinöörikoulutuksen saanut tuotantojohtaja alkaa selvästi lämmetä koko idealle ja lausuukin ääneen päällimmäisiä tuntojaan: ”Tämä on varmaankin ensimmäinen kerta kun näen selkeän esityksen siitä, miten käytännön tekeminen liittyy ylätason strategiakäsitteisiin. Onhan meillä ollut kaikenlaisia strategiasta johdettuja toimintasuunnitelmia, mutta tämän vahvuus on juuri selkeys – kaikki asiat näkyvillä yhdellä silmäyksellä kiteytettynä ja visualisoituna, ja samalla asioiden keskinäinen yhteys selvästi hahmotettuna.”, ja heti perään vahingossa lipsauttaen: ”Ehkä tästä voikin tällä kertaa tulla jotakin hyödyllistä…”.

Toimitusjohtaja hymyilee ja tokaisee: ”Eikä siinä vielä kaikki!” Saman tien hän jatkaa esitystä ja kuvailee kuinka strategiamalliin liitetyt ohjaavat säännöt tuovat äärimmäisen tärkeän ja hyödyllisen loppusilauksen. Toiminnan painopistealueiden ohella ohjaavat säännöt luovat aitoa toimintakulttuuria – ja juuri tähän liittyy myös yrityksen kilpailukyky, tai parhaassa tapauksessa jopa pysyvä kilpailuetu. Toimitusjohtaja jatkaa huomautuksella, että ohjaavat säännöt liittyvät sekä yrityksen sisäiseen tekemiseen (toimintakulttuuriin) että markkinassa erottautumiseen (asiakaskohtaamisiin).

Kehityspäällikkö näyttää vielä esimerkkejä ohjaavista säännöistä, jotka voisivat olla osa Nodean strategiamallia. Osa esimerkeistä, kuten ”Ensimmäisen vastineen asiakasreklamaatioon tulee lähteä alle 36 tunnissa”, ovat kokouksen jäsenille ilmeisiä, mutta joidenkin muiden esimerkkien kohdalla asia ei ole aivan yksiselitteinen, mikä käynnistääkin äkillisen keskusteluryöpyn.

Toimitusjohtaja vetää lopuksi yhteen päivän teeman ja ehdottaa, että Nodean strategiamalli luodaan kahdessa vaiheessa. Ensin johtoryhmä pitäisi puolen päivän työpajan, jossa pyrittäisiin kiinnittämään strategiamallin ylätaso, eli tahtotila ja strategialogiikat, sekä luotaisiin alustavat aihiot toiminnan painopistealueiksi. Tämän jälkeen järjestettäisiin laajennetun johtoryhmän työpaja, jonka tavoitteena olisi toiminnan painopistealueiden ja ohjaavien sääntöjen kiinnitys.

Toimitusjohtajan ehdotus hyväksytään yksimielisesti ja kehityspäällikölle annetaan tehtäväksi molempien työpajojen valmistelu ja käytännön järjestelyt.

Osan johtoryhmäläisistä alkaessa jo pakata tavaroitaan pysäyttää toimitusjohtaja liian hätäiset ja varmistaa, että päivän kaksi tärkeintä antia on ymmärretty oikein:

”Ensinnäkin, emme halua strategiamallista vain uutta tapaa kuvata Nodean strategiaa, vaan haemme strategian toiminnallistamisen kautta selkeää kilpailukyvyn parannusta. Strategiamalli ei ole mikään kalvoharjoitus, vaan paljon enemmän. Valmistuttuaan sillä oletetaan olevan merkittävä ja konkreettinen ohjausvaikutus kaikkiin tekemisiimme.

Toiseksi, me olemme jo pitkään takunneet strategian toteutuksen kanssa. Tämä näyttäisi liittyvän viestintään ja ennen kaikkea strategian konkretisoimiseen ja merkitykselliseksi tekemiseen. Haluan, että strategian mallinnuksen kautta tähän asiaan saadaan selvä parannus. Nyt sovittu laajennetun johtoryhmän työpaja on vain ensimmäinen askel tähän suuntaan. Meidän pitää jatkossa saada koko henkilöstö sitoutumaan paljon aikaisempaa tiiviimmin strategian toteutukseen siihen myös aktiivisesti kontribuoiden – ja siinä tällä tiimillä on kriittisen tärkeä rooli. Tähän asiaan palaamme vielä monta kertaa kunhan strategiamalli ja muut perusasiat on saatu kuntoon. Toivottavasti kaikki tiedostavat roolinsa ja vastuunsa tässä.”

Kaikkien tiimiläisten hymyilyn,  selkeän nyökkäyksen ja myyntijohtajan ylöspäin osoittavan peukalon myötä saa toimitusjohtaja mielenrauhan. Porukan valuessa ulos kokoushuoneesta toimitusjohtaja toteaa virnistäen kehityspäällikölle: ”Sehän meni kuin Strömsössä!”

Lokikirjamerkinnät

  • Havaitut vaikeudet strategian toteutuksessa näyttävät liittyvän ennen muuta vaikeuksiin strategian konkretisoimisessa ja merkitykselliseksi tekemisessä
  • Porterin aktiviteettijärjestelmän pohjalta edelleen kehitetty strategiamalli toiminnallistaa strategian ja tarjoaa näin vahvoja välineitä strategian toteutuksen keskeisten haasteiden voittamiseksi
  • Päätös muodostaa Nodean strategiamalli kahdessa vaiheessa
  • Johtoryhmälle muodostuu jaettu ymmärrys siitä, että strategiamallin myötä moni asia tulee muuttumaan liittyen muun muassa tavoiteltuun kilpailukyvyn parannukseen, strategian viestintään ja toteutukseen, sekä henkilöstön sitouttamiseen strategiaan ja sen edelleen kehittämiseen

 

Leave a Reply

  

  

  

You can use these HTML tags

<a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>