Matka ketteryyteen: osa 1, Liiketoiminnan mallinnus

Johtoryhmän kokous

Johtoryhmän kokoontuessa viikkopalaveriin kertoo toimitusjohtaja hallituksen kokouksen keskeisistä havainnoista sekä välittää hallituksen toimeksiannon. Johtoryhmä alkaa saman tien miettiä tapoja parantaa Nodea Oy:n kilpailukykyä siten, että se kykenisi paremmin reagoimaan muuttuneisiin tilanteisiin ja hyödyntämään aukeavat mahdollisuudet.

Hyvin luontevasti aletaan keskustella Nodean nykyisestä liiketoiminnasta ja siihen liittyvistä perusparametreista kuten asiakastyypeistä ja markkinasegmenteistä sekä näiden vaihtelevista tarpeista. Lisäksi keskustellaan siitä, miten Nodea näitä tarpeita tyydyttää ja millaista toimintaa sekä millaisia panostuksia tarvitaan tuon asiakasarvon tuottamiseen.

Toimitusjohtajan näkökulmasta keskustelun alkuperäisenä tarkoituksena on ollut toimia vain lämmittelynä ennen siirtymistä “oikeasti haasteellisiin aiheisiin” kuten kilpailustrategian kiemuroihin, mutta varsin nopeasti käy ilmi, että johtoryhmästä ainoastaan toimitusjohtajalla itsellään on edes tyydyttävä käsitys näistä liiketoiminnan perusparametreista.

Toimitusjohtajan ohimoille nousee kylmä hiki kun hän yksityisesti havainnoi keskustelun kulkua:

Tuotantojohtaja tietää tuotteiden ja samalla asiakasarvon synnyttämiseen liittyvät erilaiset aspektit hyvinkin tarkkaan, mutta samalla hänellä on varsin hatara käsitys siitä, millaisin perustein kutakin tuotetta myydään eri asiakassegmenteille. Myynti- ja toimituskanavat hän kykenee juuri ja juuri nimeämään, mutta ei pysty kertomaan sitä, miksi kanavia tarvitaan useita tai miten ne täydentävät toisiaan. Kysymykseen “miksi nämä asiakkaat ostavat juuri näitä tuotteita” ei tule mitään vastausta.

Vastaavasti myyntijohtaja tuntee asiakastyypit ja sen, miten Nodea on oman markkinansa segmentoinut. Hänellä on myynti- ja toimituskanaviin liittyvät asiat hyvin hallussa, mutta kun liikutaan vähänkin tuotantoon ja asiakasarvon tuottamiseen liittyviin osa-alueisiin, on myyntijohtaja auttamattomasti eksyksissä. Jopa yrityksen kustannusrakenteen keskeiset komponentit ovat myyntijohtajan osittaisessa tutkakatveessa.

Sama toistuu eriasteisena kunkin toiminnon vastuuhenkilön kohdalla.

Selvittyään äkillisestä viluntunteestaan toimitusjohtaja kokoaa itsensä ja esittää johtoryhmälleen havaintonsa:

  • meillä ei selvästikään ole tiiminä jaettua käsitystä siitä, missä liiketoiminnassa tarkkaan ottaen olemme
  • liiketoiminnan systeeminen luonne kyllä tiedostetaan, mutta sitä ei osata kuvata
  • jos Nodea Oy:n liiketoiminta ymmärretään kaikkien niiden osa-alueiden summana, jotka tarvitaan asiakasarvon tuottamiseen, sen toimittamiseen sekä tällä ansaitsemiseen, niin kysymykseen “What business are we in?” ei johtoryhmäläisiltä tule kahta samanlaista vastausta

Vastaväitteitä ei kuulu, ainoastaan hyväksyvää muminaa ja joitakin henkilökohtaisia selityksen yrityksiä. Toimitusjohtaja jatkaa kysymyksillä:

  • Miten voimme johtaa tehokkaasti liiketoimintaa yhdessä, jos kuvamme siitä on näin hajanainen?
  • Jos jo johtoryhmän sisällä vallitsee näinkin suuri hajaannus liiketoiminnan perusparametreihin liittyen, kuinka voimme kuvitella muun henkilökunnan pystyvän yhtään parempaan?
  • Ennen kaikkea: kuinka voimme tunnistaa liiketoimintaan liittyvät uhat ja mahdolllisuudet, jos emme pysty tämän paremmin jäsentelemään edes nykytilaa?

Seuraa useiden sekuntien hiljaisuus, jonka lopulta katkaisee johtoryhmän nuorimmainen, edellisenä kesänä tehtävässään aloittanut kehityspäällikkö: “Uskon, että minulla on asiaan yksinkertainen ratkaisu.”

Liiketoiminnan mallinnus

Yllättyneenä, mutta kiitollisena toimitusjohtaja tarttuu avuntarjoukseen ja kehottaa kehityspäällikköä kertomaan asiansa. Rauhalliseen tyyliinsä kehityspäällikkö aloittaa kuvaamalla ensin itse ongelman. Hän on silminnähden tyytyväinen saadessaan kerrankin johtoryhmän jakamattoman huomion itselleen.

Kysymys ei ole siitä, ettemmekö osaisi omaa liiketoimintaamme tai ettemme tietäisi siitä riittävästi. Tässä huoneessa on taatusti aivan riittävästi kumpaakin, sekä tietoa että osaamista.

Liiketoiminnan mallinnuskanvaasi

Kysymys on siitä, miten kuvaamme liiketoimintamme kannalta keskeiset asiat siten, että tehokas viestintä ja tätä kautta johtaminen mahdollistuvat. Koska perinteiset menetelmät eli dokumenttien, kalvojen ja taulukkolaskennan keinoja on jo kokeiltu – ja tulokset ovat kaukana tyydyttävästä – niin jospa kokeiltaisiin jotakin uutta ja modernia. Ehdotan, että mallinnamme liiketoimintamme visuaalisesti.

Mallintamisessa on kyse siitä, että tarkoitukseen kehitetyn työkalun avulla kuvataan yrityksen koko liiketoiminta kiteytetysti ja yksinkertaistetusti siten, että kokonaisuutta ei päästetä hukkumaan yksityiskohtien alle. Tämä edellyttää hyvää jäsentelyä sekä visualisoinnin hyödyntämistä, mutta lopputuloksena on yrityksen liiketoiminnan malli, jonka kuka tahansa pystyy viestimään selkeästi ja ymmärrettävästi.

Kuuluu ihmettelevää mutinaa ja kehityspäällikkö tietää aikaisempien kokemustensta perusteella, että tässä vaiheessa monet läsnäolijoista sovittelevat mielessään hänelle jo propellihattua merkkinä hörhöilystä. Hän ei kuitenkaan anna tämän häiritä, vaan jatkaa kaivamalla pari case-esimerkkiä kannettavasta tietokoneestaan. Hän on jo ehtinyt miettiä pelitaktiikkaansa ja keskittyy tarkoituksellisesti esimerkkeihin täysin erilaisista yrityksistä vierailta toimialoilta. Jos hän saisi koko tiimin pääpiirteissään ymmärtämään kummankin yrityksen liiketoiminnan – eli case-esimerkkien markkinat, arvolupauksen, ansaintalogiikan, kumppanuudet sekä kustannusrakenteen – niin hän pääsisi tavoitteeseen.

Näin käykin. Kummankin esimerkin kohdalla käydään vilkas keskustelu. Kehityspäällikkö saa vastattavakseen useita tarkentavia kysymyksiä, jotka hän pystyy taklaamaan pelkästään liiketoimintamallin tietoja hyödyntäen sekä täydentäen puuttuvia yksityiskohtia loogisilla ja täysin uskottavilla omilla lisäyksillään. Keskustelun lopuksi hän tyytyy retorisesti kysymään: Jos pystymme näin kuvaamaan täysin vieraan liiketoiminnan siten, että tälle tiimille muodostuu jäsennelty ja jaettu käsitys tuosta liiketoiminnasta kokonaisuutena, niin miksi emme pystyisi kuvaamaan omaamme aivan samoin?

Hän kertaa vielä käyttämänsä työkalun erityispiirteet ja kuvaa kuinka liiketoiminnan mallinnuskanvaasi on nopeasti saavuttanut maailmanlaajuisen suosion – ja aivan syystä.

Tässä vaiheessa kokouksessa alkaa näkyä jo selviä innostumisen oireita.

Toimitusjohtaja on ollut jonkin aikaa täysin hiljaa ja jatkaa nautiskellen tilanteen kehittymisen seuraamista. Hän antaa yleisen pulinan jatkua vielä hetken ja toteaa sitten, että asiahan on harvinaisen yksiselitteinen. Nodean liiketoiminta kuvataan tällä välineellä minkä jälkeen uusi liiketoimintamalli viestitään kaikille sidosryhmille hallituksesta ja keskijohdosta alkaen.

Lopuksi toimitusjohtaja tähdentää, että kyseessä ei ole mikään kertaratkaisu, vaan liiketoimintamallista tulee jatkuvan viestinnän ja johtamisen apuväline, jonka avulla pyritään myös tunnistamaan yrityksen liiketoimintaan liittyvät uhat ja mahdollisuudet. Näin siitä tulee keskeinen työkalu yrityksen strategisen johtamisen työkalupakkiin.

Lokikirjamerkinnät:

  • kylmäävä havainto, että johtoryhmäläisillä ei ole jaettua kokonaiskäsitystä yrityksen liiketoiminnasta
  • nykytilan puutteellinen hahmottaminen käytännössä estää oikeat havainnot ja johtopäätökset liittyen muutoksiin ja uusiin mahdollisuuksiin
  • päätös mallintaa Nodean liiketoiminta hyödyntäen mallinnuskanvaasia, joka mahdollistaa liiketoiminnan kokonaisvaltaisen, mutta kiteytetyn ja visualisoidun kuvauksen

Leave a Reply

  

  

  

You can use these HTML tags

<a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>