Matka ketteryyteen: Intro

Tämä blogisarja pyrkii konkretisoimaan yrityksen matkaa kohti ketteryyttä. Sarja seuraa käytännön tasolla kuinka kuvitteellisessa yrityksessä, Nodea Oy, havahdutaan perinteisen toimintamallien vajaavaisuuteen kiihtyvässä toimialan muutoksessa ja lähdetään askel askeleelta etenemään kohti parempaa kykyä reagoida yllättäviinkin muutoksiin ja dynaamisemmin löytää ja hyödyntää uusia mahdollisuuksia.

Reaalimaailmassa ei yritys eikä sen toimintamallit muutu yksittäisellä johdon oivalluksella tai päätöksellä. Myös Nodea Oy:n läpikäymät muutokset ovat laaja-alaisia ja matkalla joudutaan pysähtymään arvioimaan ja toteuttamaan välttämättömiä muutoksia johtamisessa, strategiassa ja sen luonnissa, liiketoiminnan kehittämisessä, kuinka yrityksessä uusia mahdollisuuksia etsitään ja hyödynnetään, miten prosessit tukevat uusia ketteryyden vaatimuksia, mitä ketteryys edellyttää henkilöstöltä ja yrityksen arvoilta ja kulttuurilta jne.  Nämä eri osa-alueiden muutokset muodostavat blogisarjan pääteemat ja blogit kuvaavat muutokseen liittyvää päätöksentekoa, toimeenpanoa, rooleja sekä vaadittua osaamista ja työkaluja.

Nodea Oy – Yrityksen esittely

Matkalle kohti ketteryyttä lähtee siis Nodea Oy, keskisuuri suomalainen business-to-business tuote- ja palveluliiketoimintaa harjoittava yritys. Nodea Oy perustettiin 1994 laman alkaessa hellittää ja kahden ensimmäisen vuoden hitaan liikkeellelähdön jälkeen on yrityksen kannattavuus ja kasvu ollut tasaista aivan viime vuosiin asti. Yritys työllistää vajaat 400 henkeä, joista runsas puolet tuotannossa ja tuotekehityksessä ja reilu neljännes myynnissä. Kaksi vuotta sitten käynnistetty palveluliiketoiminta on yhä pienimuotoista eikä täysin ole löytänyt muotoaan perinteisessä tuotepainotteisessa yhtiössä.

Viimeisenä kolmena vuotena yrityksen kasvu on hiipunut ja viime vuonna liikevaihto jopa supistui 5 % jääden 60 M€ tasolle. Sopeuttaminen lyhytaikaiseksi toivottuun myynnin hiipumiseen on pääasiassa tehty tiukentamalla kustannusseurantaa ja supistamalla kunkin toiminnon budjettia. Säästötoimilla on saatu kannattavuus pysymään mustilla luvuilla, joskin viime vuonna enää hädin tuskin.

Matka alkaa

Matka alkaa kevättalven hallituksen kokouksesta, jossa jo perinteeksi muodostuneeseen tapaan käydään läpi Nodea Oy:n strategiaa. Kokouksen alku on hieman jäykkä, osittain johtuen viime vuoden haasteista ja heikosta tuloksesta. Toimitusjohtaja aloittaa kuitenkin esityksensä rutiinilla käyden läpi markkinassa tapahtuneita muutoksia. Kokonaismarkkinan nähdään yhä kasvavan, mutta asiakkaiden ostokäyttäytymisessä on tapahtunut suuria muutoksia. Tässä murroksessa on alalle ilmestynyt uusia erikoistuneita yrityksiä, joiden tarjonta on vastannut Nodea Oy:tä paremmin asiakkaiden tarpeita.  Uuden strategian pääteemana on ”Paluu kasvu-uralle”. Strategia painottaa laatujohtajuutta, innovatiivisuutta yrityksen tarjonnan uudistamiseksi ja palveluliiketoiminnan kiihdytettyä kasvattamista. Yksityiskohtaisesti auki puretulla toimenpideohjelmalla on tavoitteena kahdessa vuodessa palata 10 % kasvuun ja palauttaa kannattavuus 15 % tasolle.

Hyvin etenevän strategiakatselmuksen keskeyttää tuore, vasta viime syksyllä hallitukseen valittu, toiselta toimialalta tullut jäsen. Keskeyttäessään hänellä on kädessään yrityksen viime vuoden strategiamateriaali ja paperille rustattuna pitkä lista kysymyksiä, joita hän alkaa luetella:

  • Uusi strategia muistuttaa pääpiirteittäin viime vuoden vastaavaa – Mikä saa meidät uskomaan että tänä vuonna lopputulos poikkeaisi viime vuodesta?
  • Viime vuonna muut toimijat kykenivät paremmin tunnistamaan ja hyödyntämään asiakkaan vaatimusten murroksen – Millä varmistamme että näin ei käy jatkossa?
  • Onko strategiassa kuvattu kuukausittainen innovaatiopalkinto riittävä keino uusien ideoiden synnylle ja kuinka aiotaan varmistaa että ideat myös saadaan käytäntöön?
  • Miten varmistetaan, että palveluliiketoiminnalle povattu nopea kasvu saadaan tällä kertaa toteutumaan vaikka merkittäviä tätä tukevia muutoksia ei strategiassa ole tehty?
  • Onko vaaraa että viime vuotta vastaavat muutokset johtavat taas tilanteeseen, jossa strategia on jo kesään mennessä menettänyt kosketuksensa todellisuuteen ja strategian toteutuksen sijaan joudutaan yrityksen johtoryhmässä reagoimaan kilpailijoiden liikkeisiin ja leikkaamaan omia kuluja myyntiennusteen laskiessa?

Seuraa hiljaisuus, jonka aikana moni muukin hallituksen jäsen selailee edellisen vuoden strategiaesitystä ja jää miettimään. Ennen kuin toimitusjohtaja saa koottua ajatuksensa ja aloitettua vastauksensa, tekee hallituksen puheenjohtaja ehdotuksen. Hän toteaa, että strategian ja liiketoiminnan kehittämisen suunnitelma vaatii tänä vuonna perusteellisemman läpikäynnin. Esitettyihin kysymyksiin tulee löytää vastaukset, jotta edellisenä vuonna koetut yllätykset eivät toistuisi.

Hallitus päättää yksimielisesti, että hallitus yhdessä yrityksen johtoryhmän kanssa kokoontuu kahden viikon päästä kokonaiseksi viikonlopuksi käymään perusteellisesti läpi yrityksen liiketoimintaa, kilpailutilannetta, strategiaa ja sen edellyttämiä toimenpiteitä. Toimitusjohtaja saa tehtäväkseen tilaisuuden järjestelyn ja sisällön valmistelun. Seuraavan aamun johtoryhmän viikkopuhelun sisältö alkaa muotoutua toimitusjohtajan hahmotellessa valmistelun työnjakoa autossa matkalla kotiin hallituksen kokouksesta.

Lokikirjamerkinnät:

  • Hallituksen havahtuminen muutostarpeeseen
  • Päätös yksityiskohtaisemmasta yrityksen liiketoiminnan, kilpailutilanteen ja strategian läpikäynnistä hallituksen ja johtoryhmän kesken

 

Leave a Reply

  

  

  

You can use these HTML tags

<a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>