Elinkaaren hallinnan suuret parametrit

Elinkaaren hallinta muodostaa tuotteisiin perustuvan liiketoiminnan kivijalan. Onnistuminen siinä luo reitin kannattavaan kasvuun. Toisaalta heikot elinkaaren hallinnan käytännöt synnyttävät tehottomuutta ja vähentävät liiketoiminnan kilpailukykyä.

Mutta mitä elinkaaren hallinta oikeastaan on ja miksi siinä onnistuminen on niin tärkeää? Tämä kirjoitus pyrkii osaltaan vastaamaan näihin kysymyksiin.

Mikä liiketoiminta?

Tuotteisiin perustuvien liiketoimintojen kirjo on runsas. Joskus kyse on suuren volyymin bulkkituotteiden valmistuksesta, markkinoinnista ja myynnistä. Joskus taas liiketoiminta perustuu korkean teknologian ja suuren lisäarvon verrattain harvalukuisiin tuotteisiin. Tällöin ohjelmistojen osuus tuotteen arvosta voi olla merkittävä. Korkean teknologian tuote voi olla myös lähes ohjelmistovapaata. Tällöin sen asiakasarvo perustuu ylivoimaiseen tuotesuunnittelun osaamiseen. Myös kaikki edellisten yhdistelmät ovat periaatteessa mahdollisia.

Havaitaan, että tuotteisiin perustuvia toimialoja on useita. Mielenkiintoista eivät kuitenkaan ole liiketoimintojen erot vaan yhtäläisyydet: eroistaan huolimatta niitä yhdistää elinkaaren käsite. Mitä paremmin elinkaari hahmotetaan ja suunnitellaan sekä johdetaan siihen kytkeytyvä toiminta, sitä terveempää on liiketoiminta.

Mikä elinkaari?

Kun liiketoiminnasta vastaavien kanssa keskustelee elinkaaren hallinnasta, viittaavat he tyypillisesti tuotteen elinkaareen. Operatiivisen johtamisen näkökulmasta tämä onkin se konkreettisin elinkaaren hallinnan alue. On kuitenkin tärkeää erottaa kaksi muutakin elinkaaren tyyppiä: markkina ja liiketoiminta. Niiden myötä päädytään strategisen johtamisen alueelle.

Markkinan elinkaari

Markkinan elinkaari riippuu voimakkaasti markkinan määrittelystä. Asiasta tulee mielekäs kun markkinan määrittelee teknologian kautta. Hevosiin perustuvan liikkumisen markkina lakkasi olemasta kun Henry Ford sai liukuhihnansa iskuun. Joitakin vuosikymmeniä myöhemmin kemiaan perustuva valokuvaus tuli tiensä päähän digitalisaation työntyessä taas uudelle elämänalueelle.

Nähdään, että liikkumisen ja valokuvauksen tarpeisiin perustuvat markkinat jatkoivat periaatteessa entiseen malliin. Miksi sitten kannattaa määritellä markkina teknologian kautta? Koska Kodakille ja hevoskärryjen valmistajalle teknologiamurroksen aikaansaama toimintaympäristön muutos oli merkittävä – ja lopulta fataali. Markkina määritellään teknologian avulla koska se on liikkeenjohdon näkökulmasta konkreettista ja hyödyllistä – varsinkin jos se yhdistyy kykyyn uudistaa liiketoimintaa. Markkinamuutosten ymmärtäminen ja niihin reagoiminen on strategisen johtamisen kovaa ydintä.

Liiketoiminnan elinkaari

Liiketoiminnan elinkaari jää ikään kuin markkinan elinkaaren ja tuotteen elinkaaren väliin. Myös tässä tapauksessa kannattaa ensin määritellä: Mikä liiketoiminta? Sellainen, jonka teknologian määrittelemä markkina mahdollistaa. Hieman tarkemmin? Kun Fordin T-malli alkoi vaikuttaa jo hieman tylsältä, huomasivat autonvalmistajat avoauton mahdollisuudet. Avoautossa ei ole toiminnallisesti mitään järkeä, mutta kesäisessä huviajelussa se on lyömätön. Yleisen elintason nousun ja ihmisen ikuisen turhamaisuuden pohjalta syntyi avoautoihin perustuva liiketoiminta.

Tarkkaan ottaen avoautoissakin on kyse markkinasta (markkinasegmentistä). Liiketoiminnaksi se muuttuu kun autonvalmistaja päättää lähteä mukaan tähän segmenttiin. Päätöksen myötä valmistaja sitoutuu tuomaan markkinoille useita avoautomalleja. Ilman tätä sitoutumista, tai vähintäänkin vakavaa aikomusta, kyse ei ole liiketoiminnasta vaan harrastelu-puuhastelusta tai vain päähänpistosta. Digitaalisen valokuvauksen liiketoimintaan lähtemisen jälkeen Canon on esitellyt kymmeniä eri kameramalleja.

Liiketoiminnan suunnittelun ja johtamisen kannalta liiketoiminnan elinkaari kannattaa jakaa vaiheisiin. Explore – Launch – Growth – Mature – Ramp-down on käyttökelpoinen malli. Ennen ensimmäisen kaupallisen tuotteen lanseerausta (Launch) kannattaa markkinaa ensin luodata tehtyjä oletuksia verifioiden (Explore). Miten tämä tarkkaan ottaen tapahtuu riippuu liiketoiminnasta, mutta kustannusten minimoimiseksi Minimum Viable Product (MVP) on erittäin käyttökelpoinen konsepti luotausvaiheeseen.

Liiketoiminnan elinkaaren tarkastelussa seurataan myynnin kehittymistä ajan funktiona. Perusideana tietysti se, että Growth edustaa voimakasta myynnin kasvua ja Mature puolestaan tasaantumista. Yleensä myynnin kehittyminen noudattelee likipitäen markkinan evoluutiota, mutta aina näin ei kuitenkaan ole. Poikkeuksellisen hyvin johdetun liiketoiminnan merkki on se, että myynti kasvaa vakiintuneessa tai jopa suppenevassa markkinassa. Vastaavasti huonolla johtamisella päästää laskevan myynnin trendille markkinasta riippumatta. Suomalaisessa teollisessa toiminnassa tulee jatkuvasti vastaan esimerkkejä kummastakin. Synkimmät tapaukset ovat sellaisia, joissa myynti ja samalla omistaja-arvo laskevat vaikka markkina vetäisikin.

Tuotteen elinkaari

Canon 10D oli markkinoille tullessaan vallankumouksellinen tuote. Se edusti useille meistä edullista tapaa lähteä kokeilemaan digitaaliseen järjestelmäkameraan perustuvaa vähän vakavampaa valokuvausta. Mutta kuten aina kulutuselektroniikassa, jäi myös 10D:n läsnäolo markkinassa lyhyeksi kun uudet tehokkaammat ja monipuolisemmat mallit syrjäyttivät sen. Harvoissa liiketoiminnoissa tuotteiden elinkaari jää näin lyhyeksi. B2B-markkinassa usean vuoden mittaiset tuotesyklit eivät ole harvinaisuus.

Myös tuotteen osalta keskeinen seurattava asia on myynnin kehittyminen. Verrattuna liiketoiminnan elinkaaren vaiheisiin, jää luotaus (Explore) yleensä pois kun uuden tuotteen myötä siirrytään suoraviivaisesti lanseeraukseen (Launch). Tuotteen alasajon ajankohta (Ramp-down) voi olla ennakolta päätetty, mutta vaihtoehtoisesti se määräytyy toteutuneiden myyntilukujen kautta. Mikäli markkina-alueet maailmalla ja niihin kytkeytyvät paikalliset kilpailukentät eroavat merkittävästi toisistaan, on mahdollista että alasajo koskeekin vain tiettyjä kohdemarkkinoita. Aikaisemmin jako kehittyneiden markkinoiden ja kehittyvien markkinoiden välillä oli hyvin jyrkkä ja niissä myytävät tuotteet erosivat täysin toisistaan. Globalisaation myötä nämä erot ovat kuitenkin nopeasti pienentymässä ja useissa tapauksissa täysin hävinneet sekä kuluttaja- että investointituotteissa.

Elinkaaren vaiheet ja liiketoiminnan johtaminen

Elinkaaren vaihe vaikuttaa liiketoiminnan johtamiseen monin eri tavoin. Sekä strateginen että operatiivinen päätöksenteko voidaan usein johtaa elinkaaresta. On tärkeää huomata, että elinkaaren vaihe ei liity vain myyntimäärien seurantaan. Vaikutuksen piirissä ovat myös kilpailutekijät ja tapa kilpailla, investoinnit ja niiden optimointi, sekä tuotevalikoima ja sen ylläpito.

Kilpailutekijät ja tapa kilpailla

Kilpailutekijät ovat voimakkaasti toimialariippuvaisia ja siksi niiden yksityiskohtainen käsittely ei ole tässä mahdollista. Erityisesti investointituotteiden osalta on kuitenkin havaittavissa yhteisiä tekijöitä, jotka vaikuttavat yli toimialojen. Käynnistymis- ja kasvuvaiheessa olevaa investointihyödykkeiden markkinaa leimaa huomion kiinnittyminen tuotteiden ominaisuuksiin sekä toimittajien lupauksiin mitä tulee niiden kehittymiseen jatkossa (roadmapillä myyminen). Kun teknologia on uutta ja outoa, ovat asiakkaat syystäkin hieman huolissaan: hallitseeko valittu toimittaja todella uuden teknologian ja olemmeko tehneet oikean kumppanivalinnan?

Markkinan kypsyessä hieman pidemmälle alkaa asiakkaan huomio kohdistua aivan muihin asioihin. Varsinkin pitkälle kypsyneessä markkinassa (Late Mature) insinöörimielenkiintoisten tuoteominaisuuksien sijaan päällimmäiseksi nousevat hyvin käytännölliset asiat: Kuinka kustannustehokasta on tuotteeseen ja sen mahdollistamaan ratkaisuun perustuva liiketoiminta? Asiakkaan mielessä eivät enää ole niinkään investointikustannukset (CAPEX) vaan yhä enemmän operointikustannukset (OPEX), jotka määrittävät pitkälle sen oman hintakilpailukyvyn.

Toimittajan pärjääminen kisassa riippuu nyt siitä, kuinka hyvin se kykenee tunnistamaan ja hyödyntämään markkinaevoluution myötä muuttuneet kilpailutekijät. Tämän päivän kisassa kun ei pärjää eilisen tempuilla. Pelkkiin tuotteisiin perustuvan liiketoiminnan sudenkuoppa onkin ilmeinen: Kasvuvaiheen ominaisuus- ja CAPEX-painotusten vaihtuessa kypsän vaiheen operointi- ja OPEX-painotuksiin muuttuu kilpailukenttä täysin. Kilpailu ei ehkä olekaan enää ensisijaisesti tuotteiden vaan ratkaisujen välistä. Vastaus kysymykseen What business are we in? onkin vaihtunut! Uuden pelitilanteen hahmotus vaatii ekosysteemien ja kilpailukentän strategisten ryhmien tarkastelua.

Investointien ohjaus

Elinkaaren vaihe vaikuttaa voimakkaasti investointien painotukseen. Edellä kuvattu tapa kilpailla kytkeytyy ennen muuta markkinan ja liiketoiminnan elinkaareen. Merkittävät investoinnit tuoteominaisuuksiin eivät ole järkeviä tilanteessa, jossa asiakasta kiinnostavat ensisijaisesti muut asiat eikä tarjouskilpailun voittaminen enää riipu noista ominaisuuksista. Toisaalta liiketoiminnassa pysyminen saattaa myös vaatia tuotekehitysinvestointien pitämistä korkealla tasolla. Jotta Canon kykenee uudistamaan digitaalikameroidensa valikoiman riittävän usein, on sen pakko ylläpitää huomattavan suurta tuotekehitystä – jokaisen uuden tuotteen kun on oltava hieman edeltäjäänsä parempi.

Monilla toimialoilla investoinnit markkinointiin ylittävät tuotekehityksen vaatimat panostukset, joskus moninkertaisesti. Markkinointi voi tukea liiketoimintaa kokonaisuutena (Brand Building), mutta useissa tapauksissa kyse on onnistuneen tuotelanseerauksen varmistamisesta tai ehtoopuolen tuotteen elinkaaren pidentämisestä.

Myyntikyvyn luonti ja ylläpito voi olla hyvin merkittävä investointi, varsinkin mikäli yritys hallinnoi itse omaa myyntikanavaansa. Tyypillisimmän sudenkuopan muodostavat ennenaikaiset investoinnit liiketoiminnan (ja joskus tuotteen) lanseerausvaiheessa. Toimiva nyrkkisääntö onkin se, että merkittävät investoinnit myyntikykyyn ja -kanavaan kannattaa ajoittaa todelliseen kasvuvaiheeseen.

Valmistuskyvyn skaalaus on yleensä myyntikykyä suoraviivaisempi ja helpommin hahmotettava toimenpide. Nyrkkisääntö tässä on melko ilmeinen: valmistuskyvyn skaalan tulee noudattaa todellista kysyntää. Mutta yllättävän usein törmätään Suomessakin tilanteeseen, jossa kapasiteettiin investoidaan ennenaikaisesti tai reagointi hiipuvaan käyttöasteeseen on tarpeettoman hidasta.

Valmistukseen liittyy skaalan lisäksi toinenkin suoraan elinkaaren vaiheeseen kytkeytyvä näkökulma: yksikkökustannus. Siinä missä luotaus- ja lanseerausvaiheen alhaiset yksikkökustannukset eivät välttämättä näyttele kovinkaan merkittävää roolia (toimialasta riippuen), tulee niistä kasvuvaiheessa tai viimeistään kypsässä vaiheessa elinehto, lähes toimialasta riippumatta.

Tuotevalikoiman ylläpito

Tuoteliiketoiminnan johtaminen jämäköityy kun käytössä on strategiasta johdettu portfoliosuunnitelma (Portfolio Plan). Suunnitelmassa otetaan ainakin karkealla tasolla kantaa siihen, millaisella tuotevalikoimalla asiakkaan tarpeita on tarkoitus tyydyttää ja kilpailussa pärjätä. Koska strategian tulee kuvata reagointi markkinassa ja kilpailukentässä tapahtuviin muutoksiin, on portfoliosuunnitelma näin strategian luonteva täydentäjä ja sen konkretisoija.

Kaikkeen inhimilliseen tekemiseen sisältyy yhteinen piirre: uuden kanssa puuhastelu on kivaa, mutta vanhoista murehtiminen ei kiinnosta oikein ketään. Tuotevalikoiman ylläpitämisen yhteydessä tästä seuraa johtamishaaste: kuinka estää portfolion rämettyminen? Rämettymistä tapahtuu kun elinkaaren hallinnan välineet ja käytännöt puuttuvat tai niitä ei sovelleta. Tällöin tuotevalikoimaan ja hinnastoon jää kelohonkia muistuttavia tuotteita, jotka eivät ole enää kilpailukykyisiä ja siten kannattavia, mutta joita ei ole myöskään kyetty ajamaan hallitusti alas. Seurauksena voi olla tehottomuutta ja huomattavan suuri kustannus, joka kertautuu organisaation eri osissa. Pahimmillaan hinnastossa roikkuvat vanhat tuotteet heikentävät asiakaskokemusta.

Tuotevalikoiman, tuoterakenteen ja myyntinimikkeiden ylläpito on Tuotteenhallinnan perustekemistä, jota ilman liiketoimintaa uhkaa tehottomuus ja raskas kustannusrakenne. Tuotteiden alasajoon liittyvä päätöksenteko voi olla vaikeaa, koska riippuvuuksia ei ole dokumentoitu mihinkään ja niiden selvittäminen jälkikäteen voi olla hyvin työlästä. Tästä huolimatta ja juuri siksi asia vaatii johtamisen erityishuomion.

End-of-Life ilmoitus, mukaan lukien viimeinen tilauspäivä ja mahdollinen ylläpitoaika, on tärkeä tapahtuma B2B-liiketoiminnassa, varsinkin investointituotteiden kohdalla. Tietoa tarvitsevat sekä asiakkaat että myyntikanava, joiden pitää huomioida asia omassa suunnittelussaan ja resurssoinnissaan. Nähdään, että tuotteen hallittu alasajo (Ramp-down) koostuu kolmesta tekemisen osa-alueesta: riippuvuuksien selvitys, EoL-ilmoitus ja huolellinen asiakasviestintä.

Yhteenveto

Elinkaaren hallinta koostuu suuresta määrästä operatiivista päätöksentekoa ja tekemistä. Vahvoilla välineillä ja menetelmillä sekä kurinalaisella toimeenpanolla ja johtamisella saadaan aikaan tilanne, jossa tuotevalikoima on aina mahdollisimman tarkoituksenmukainen.

Mutta elinkaaren hallinnan suuri pohjavirtaus on kuitenkin aina strateginen. Tällöin se kytkeytyy toimintaympäristön muutoksen ymmärtämiseen, oikeiden johtopäätösten vetoon, strategisiin valintoihin, investointien optimointiin ja tasapainotukseen, ja viime kädessä aidosti kilpailukykyiseen tuotevalikoimaan.

Leave a Reply

  

  

  

You can use these HTML tags

<a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>