Kustannusrakenne systeemisenä optimointiongelmana

Tyypillinen tilanne vientiin suuntautuneessa tuoteyrityksessä: Halutaan olla tuotejohtajia ja panostetaan asiakaskeskeisyyteen. Tuotejohtajuus konkretisoituu teknologian, tuoteominaisuuksien ja laadun kautta. Asiakaskeskeisyys tarkoittaa sitä, että tehdään mitä asiakas keksii pyytää. Ollaan päädytty tekemään se kaikkein suurin valinta: geneerinen strategia.

Edellä kuvattu saattaa toimia varsin pitkään, mutta lopulta yrityksen tarjooman hintapiste on yksinkertaisesti liian korkealla. Miten niin liian korkealla? . . . → Read More: Kustannusrakenne systeemisenä optimointiongelmana

Elinkaaren hallinnan suuret parametrit

Elinkaaren hallinta muodostaa tuotteisiin perustuvan liiketoiminnan kivijalan. Onnistuminen siinä luo reitin kannattavaan kasvuun. Toisaalta heikot elinkaaren hallinnan käytännöt synnyttävät tehottomuutta ja vähentävät liiketoiminnan kilpailukykyä.

Mutta mitä elinkaaren hallinta oikeastaan on ja miksi siinä onnistuminen on niin tärkeää? Tämä kirjoitus pyrkii osaltaan vastaamaan näihin kysymyksiin.

Mikä liiketoiminta?

Tuotteisiin perustuvien liiketoimintojen kirjo on runsas. Joskus kyse on . . . → Read More: Elinkaaren hallinnan suuret parametrit

Kirja-arvio: Leading Digital

Tiivistelmä:

Digitaaliset teknologiamuutokset ovat juuri nyt kerääntymässä ja kertautumassa täydelliseksi myrskyksi, joka ei ole väistymässä lähiaikoina. Digitaalisen murroksen vaikutukset liiketoimintaan ovat systeemisiä, minkä vuoksi pistemäiset ratkaisut reagointina muutokseen eivät riitä. Digitaalinen transformaatio edustaa kokonaisvaltaista reagointia ja on ainoa oikea tapa organisoida muutoksen johtaminen. Digitaalisessa transformaatiossa vaikuttaa kaksi yrityksen kyvykkyyden ulottuvuutta: Digitaalinen kyvykkyys ja Johtamiskyvykkyys. Kummassakin . . . → Read More: Kirja-arvio: Leading Digital

Lean Business Design maksimoi strategiatyön arvon ja tehon

Kilpailun kiristymisen ja toimintaympäristön monimutkaistumisen myötä on strategialla johtamisesta tullut entistäkin tärkeämpi menestystekijä. Vaikka vanha jako strategian muodostamiseen ja sen jalkauttamiseen pätee periaatteessa edelleen, on kokonaisuus aikaisempaa sumuisempi.

Nopeiden muutosten myötä on johtamisen kompleksisuus kasvanut. Ratkaisuksi on ehdotettu muun muassa pitkä päätyyn ja perään -metodia eli strategiatyöstä kokonaan luopumista. Aedonin näkemyksen mukaan moisessa lonkalta ampumisessa . . . → Read More: Lean Business Design maksimoi strategiatyön arvon ja tehon

Digitalisaation kymmenen suurta päätöstä

Tiivistelmä:

Vastuu liiketoiminnan digitalisaation suurista päätöksistä kuuluu toimivalle johdolle, hallitukselle ja joskus omistajille. Strategiset päätökset, niiden valmistelu ja toimeenpano, sekä niiden yhteydessä käsitellyt kysymykset edustavat digitalisaation konkretiaa. Ensimmäinen askel on oikeiden asioiden tunnistus päätettäväksi. Päätöksentekoon liittyvä epävarmuus tulee erottaa toteutukseen kytkeytyvästä riskistä. Päätöksenteko merkitsee myös sitoutumista, jonka vaihtoehtoiskustannus tulee huomioida. Suuret päätökset kytkeytyvät näihin teemoihin: . . . → Read More: Digitalisaation kymmenen suurta päätöstä

Mika Malkamäki liittyy Aedon-joukkueeseen

DI Mika Malkamäki on kutsuttu Aedon Oy:n osakkaaksi ja myyntijohtajaksi. Hän tulee toimimaan myös aktiivisena strategiakonsulttina.

Joukkueena olemme enemmän

Mikan monipuolinen tausta ja yli 20 vuoden kokemus myynti- ja yleisjohdon tehtävistä IT-sektorin, konepajateollisuuden sekä sosiaali- ja terveyspalveluiden saralta täydentää erinomaisesti Aedonin osaamispohjaa.

”Aedonin keskeisiä toimintaperiaatteita on koko joukkueen osaamisen ja kokemuksen tehokas hyödyntäminen asiakkaan parhaaksi”, . . . → Read More: Mika Malkamäki liittyy Aedon-joukkueeseen

Ydinliiketoiminnan transformaatio digitaalisessa murroksessa

Tiivistelmä:

Ydinliiketoiminnan transformaation edellyttämä muutos ei rajoitu yrityksen reuna-alueiden yksittäisiin tiimeihin tai toimintoihin. Ratkaisut eivät ole pistemäisiä eikä niitä saavuteta yksittäisillä IT-investoinneilla. Transformaation ajovoimat johdetaan tarjooman vahvistamisesta, asiakaskokemuksen parantamisesta ja kustannustehokkuuden lisäämisestä. Viime kädessä kyse on kilpailukyvystä ja kasvun lähteistä. Transformaation suunnittelu lähtee liikkeelle ulkoiset ja sisäiset tekijät huomioivalla tilannearviolla, joka on riittävän rehellinen ja . . . → Read More: Ydinliiketoiminnan transformaatio digitaalisessa murroksessa

Kirja-arvio: The Innovator’s Dilemma

Executive summary:

Monet, myös hyvin johdetut, yritykset ovat kaatuneet murroksia synnyttäviin disruptiivisiin innovaatioihin Selvitäkseen murroksista yrityksen tulee tunnistaa disruptiiviset innovaatiot ja luoda näille organisaatio jolla on kyky – vaaditut resurssit, prosessit ja arvot – kehittää ja kaupallistaa ne Murroksen synnyttämä uusi markkina tulee luoda kokeilemalla oppien Kirja pähkinänkuoressa

Innovaatiot ja innovointikyky ovat tämän päivän . . . → Read More: Kirja-arvio: The Innovator’s Dilemma

Kirja-arvio: Good to Great

Executive summary:

Lähes jokainen yritys voi merkittävästi nostaa suorituskykyään – suurin este tälle on tyytyminen hyvään Tutkimalla hyvästä parhaaksi -harppauksen menestyksekkäästi tehneiden yritysten pitkän aikavälin johtamista, käyttäytymistä ja suorituskykyä voidaan tunnistaa yritysten ja niiden johtajien ominaisuuksia, jotka yhdistävät parhaaksi nousseita yrityksiä ja erottavat nämä muista Harppauksen mahdollistavia ja siihen valmistavia ominaisuuksia ovat: Viidennen tason johtajuus, . . . → Read More: Kirja-arvio: Good to Great

Kirja-arvio: Johtamisopit Suomessa

Executive Summary

Johtamisen teoriat, menetelmät, tavat ja tyylit muodostavat aikojen saatossa aaltoina vaihtuvia johtamisparadigmoja. Kuluneiden sadan vuoden aikana johtamisparadigmoja ovat olleet tieteellinen liikkeenjohto, ihmissuhdekoulukunta, rakenneteoriat, organisaatiokulttuuriteoriat sekä tällä hetkellä vallitsevat innovaatioteoriat. Paradigmat eivät synny yhteiskunnallisessa tyhjiössä, vaan vastaavat kulloisenkin tilanteen ja liiketoimintaympäristön asettamiin vaatimuksiin. Strateginen ketteryys on osa vallitsevaa johtamisoppia eli innovaatioparadigmaa Innovaatioparadigman korvautuminen uudella . . . → Read More: Kirja-arvio: Johtamisopit Suomessa

Matka ketteryyteen: osa 4, Strategiset tavoitteet ja mittarit

Nodea Oy:n toimitusjohtaja miettii iltapäivän johtoryhmän kokousta ajellessaan aamuvarhain kohti konttoria. Kokouksessa on tarkoitus lyödä lukkoon uuden strategian toteuttamisen tavoitteita ja mittareita. Vanha viisaus ”What you measure is what you get” mielessään hän tiesi, että edessä olevat valinnat ovat kriittisiä strategian toteuttamisen kannalta.

Tavoitteiden ja mittareiden valinta

Toimistolle päästessään toimitusjohtaja ottaa esille viime syksyn mittariston, . . . → Read More: Matka ketteryyteen: osa 4, Strategiset tavoitteet ja mittarit

Matka ketteryyteen: osa 3, Strategian mallinnus

Hallituksen työpaja

Hallituksen kokoontuessa työpajaansa tarkastelemaan Nodean taipaleen edistymistä, panee hallituksen puheenjohtaja tyytyväisenä merkille siihen mennessä saavutetut tulokset. Tuore liiketoimintamallin kiteytetty ja visualisoitu muoto saa osakseen hallituksen varauksettoman hyväksynnän sekä myös käynnistää pitkähkön keskustelun Nodean sen hetkisen liiketoiminnan luonteesta. Kokous kirjaa muutamia malliin liittyviä havaintoja sekä joitakin avoimia kysymyksiä liiketoiminnan seuraavien kehitysaskeleiden suhteen, mutta pääosiltaan . . . → Read More: Matka ketteryyteen: osa 3, Strategian mallinnus

Matka ketteryyteen: osa 2, Kilpailukentän kuvaus

Uusi kiteytetty Nodea Oy:n liiketoimintamallin kuvaus kypsyy jo toisessa johtoryhmän katselmuksessa varsin laadukkaalle tasolle. Koko johtoryhmä on tyytyväinen lopputulokseen, mutta tätäkin tyytyväisempiä ollaan liiketoimintamallin ympärillä käytyyn keskusteluun. Ensimmäistä kertaa koko johtoryhmälle alkaa syntyä yksi yhteinen vastaus kysymykseen ”what business are we in?”.

Katselmuksen päätyttyä pyytää toimitusjohtaja myyntijohtajan ja kehityspäällikön huoneeseensa. Hallitukselta saadun toimeksiannon ydinkysymykset liittyivät . . . → Read More: Matka ketteryyteen: osa 2, Kilpailukentän kuvaus

Matka ketteryyteen: osa 1, Liiketoiminnan mallinnus

Johtoryhmän kokous

Johtoryhmän kokoontuessa viikkopalaveriin kertoo toimitusjohtaja hallituksen kokouksen keskeisistä havainnoista sekä välittää hallituksen toimeksiannon. Johtoryhmä alkaa saman tien miettiä tapoja parantaa Nodea Oy:n kilpailukykyä siten, että se kykenisi paremmin reagoimaan muuttuneisiin tilanteisiin ja hyödyntämään aukeavat mahdollisuudet.

Hyvin luontevasti aletaan keskustella Nodean nykyisestä liiketoiminnasta ja siihen liittyvistä perusparametreista kuten asiakastyypeistä ja markkinasegmenteistä sekä näiden vaihtelevista . . . → Read More: Matka ketteryyteen: osa 1, Liiketoiminnan mallinnus

Matka ketteryyteen: Intro

Tämä blogisarja pyrkii konkretisoimaan yrityksen matkaa kohti ketteryyttä. Sarja seuraa käytännön tasolla kuinka kuvitteellisessa yrityksessä, Nodea Oy, havahdutaan perinteisen toimintamallien vajaavaisuuteen kiihtyvässä toimialan muutoksessa ja lähdetään askel askeleelta etenemään kohti parempaa kykyä reagoida yllättäviinkin muutoksiin ja dynaamisemmin löytää ja hyödyntää uusia mahdollisuuksia.

Reaalimaailmassa ei yritys eikä sen toimintamallit muutu yksittäisellä johdon oivalluksella tai päätöksellä. Myös . . . → Read More: Matka ketteryyteen: Intro

Matka ketteryyteen: Prologi

Liiketoimintaympäristön muuttuessa monimutkaisemmaksi ja dynaamisemmaksi, tulee strategisesta ketteryydestä kriittinen menestystekijä yhä useammalla toimialalla ja entistä useamman yrityksen kohdalla.

Ketteryydessä on kyse kolmesta keskeisestä asiasta:

kyvystä löytää uusia mahdollisuuksia kyvystä hyödyntää tunnistetut mahdollisuudet kyvystä reagoida muutoksiin tarkoituksenmukaisimmalla tavalla

Vaikka ketteryyden voikin näin kuvata varsin yksinkertaisella tavalla, on tavoitteeseen pääseminen kaikkea muuta kuin helppoa ja suoraviivaista.

Ketteryyden . . . → Read More: Matka ketteryyteen: Prologi

Kirja-arvio: Strategisen johtamisen kymmenen koulukuntaa

Yhteenveto:

Kuluneiden 50 vuoden aikana on syntynyt kaikkiaan kymmenen strategisen johtamisen koulukuntaa, joista jokainen tuo oman ainutlaatuisen näkökulman strategian muodostamiseen ja strategiseen johtamiseen Koulukunnat ovat pääsääntöisesti toisiaan täydentäviä ja vain harvan niistä voidaan katsoa olevan aidosti itsenäinen, toisista koulukunnista riippumaton ja sellaisenaan käyttöönotettavissa Strategiaprojektia varten tehtävään koulukunnan valintaan ja koulukuntien välisiin painotuksiin vaikuttavat ainakin toimiala, . . . → Read More: Kirja-arvio: Strategisen johtamisen kymmenen koulukuntaa