Ydinliiketoiminnan transformaatio digitaalisessa murroksessa

Tiivistelmä:

  • Ydinliiketoiminnan transformaation edellyttämä muutos ei rajoitu yrityksen reuna-alueiden yksittäisiin tiimeihin tai toimintoihin. Ratkaisut eivät ole pistemäisiä eikä niitä saavuteta yksittäisillä IT-investoinneilla.
  • Transformaation ajovoimat johdetaan tarjooman vahvistamisesta, asiakaskokemuksen parantamisesta ja kustannustehokkuuden lisäämisestä. Viime kädessä kyse on kilpailukyvystä ja kasvun lähteistä.
  • Transformaation suunnittelu lähtee liikkeelle ulkoiset ja sisäiset tekijät huomioivalla tilannearviolla, joka on riittävän rehellinen ja itsekriittinen.
  • Transformaatiossa on kyse yrityksen kokonaisvaltaisesta uusiutumisesta, joka edellyttää kurinalaisesti toteutettuja innovaatioita liiketoiminnan kaikilla osa-alueilla.
  • Rahaa ei tule heitellä sinne tänne. Investoinnit tulee johtaa kokonaiskuvasta ja yksittäisten satsauksen kohdalla tulee huomioida myös sen vaihtoehtoiskustannus.

Transformation1Simon Waldman kuvasi Creative Disruption kirjassaan digitaalisessa murroksessa pärjäämiselle kolmeosaisen ohjeen: selviäminen edellyttää ydinliiketoiminnan transformaatiota, vierekkäisten kasvumahdollisuuksien löytämistä sekä innovointia oman liiketoiminnan reunamilla. Tässä kirjoituksessa keskitytään noista ensimmäiseen – ydinliiketoiminnan transformaatioon – samalla sivuten myös innovaatioita ja uusien kasvuoptioiden hyödyntämistä. Inspiraatiota haetaan muun muassa McKinsey tiimin artikkelista The seven traits of effective digital enterprises, Alexander Osterwalderin Business Model Generation, Eric Riesin The Lean Start up, unohtamatta Steve Blankin liiketoiminnan synnyttämisen perusteosta The Four Steps to the Epiphany.

Liiketoiminnan transformaatio – milloin?

McKinsey artikkeli toteaa heti kärkeen yks’kantaan, että täydellinen transformaatio on tarpeen jotta yritys voi ylipäätään pysyä kilpailukykyisenä – the age of experimentation with digital is over. Artikkeli ei keskity lainkaan pohdiskelemaan tilannetekijöitä eli sitä josko vähän pienemmilläkin liikkeillä selvittäisiin vielä jonkin aikaa. Kirjoittajat siis tulevat esittäneeksi ääneenlausumattoman hypoteesin, jonka mukaan jokaiselle yritykselle riittää vain transformaatio. Todellisuudessa yritysten tilanne ja digitalisaation eteneminen tottakai vaihtelevat toimialoittain. Samat lääkkeet eivät kelpaa sokeasti sovellettuna kaikkiin yrityksiin. Lääkkeiden valinta ja annostelu on vahvasti tilanneriippuvaista.

Transformaation käynnistämisen optimaaliseen ajoitukseen ei ole olemassa yleispätevää ohjetta, mutta osviittaa antavat teknologiamurroksen vaikutukset asiakkaiden muuttuviin odotuksiin, tarjooman kilpailukykyyn sekä oman tekemisen kustannustehokkuuteen. Mikäli arvoketjut ympärillä ovat murentumassa ja oma liiketoimintamalli on hajoamassa käsiin, alkaa olla jo kiire – varsinkin jos toteutuneiden lukujen taakse kätkeytyy pienellä pintarapsutuksella sama viesti. Joka tapauksessa riman asettamisella riittävän korkealle on ansionsa: se on omiaan luomaan oikean mielentilan niin yrityksen johdolle itselleen kuin henkilöstölle laajemminkin.

Liiketoiminnan transformaatio – mitä?

Mutta mitä ydinliiketoiminnan transformaatio lopulta tarkoittaa? Miksi kyseessä on merkittävä haaste mille tahansa yritykselle? Vastaus: Koska tällainen muutos koskee koko organisaatiota, kaikkia liiketoimintaprosesseja, vakiintuneita menetelmiä ja tapaa toimia. Muutos ei rajoitu reuna-alueille joihinkin tiimeihin tai vain joihinkin yrityksen toimintoihin. Haetut ratkaisut eivät ole enää pistemäisiä eikä niitä voida hoitaa yksittäisillä IT-investoinneilla.

Todellisen transformaation käynnistämiseksi ja sen liikkeellä pitämiseksi johdon tulee haastaa kaikki totutut asiat ja luutuneet oletukset kattaen tuotteet, palvelut, prosessit, yksiköt ja toiminnot. On tärkeää huomata, että muutos ei rajoitu vain asiakasrajapintaan ja siinä vaikuttaviin järjestelmiin, menetelmiin ja prosesseihin. Muutos koskee tuotekehitystä, hankintaa ja tuotantoa siinä missä markkinointia ja myyntiäkin.

Uusien digitaalisten kyvykkyyksien integraatio osaksi yrityksen DNA:ta on välttämätöntä, jotta monikanavainen asiakkaan matka tarpeen tunnistamisesta ostopäätökseen olisi mahdollisimman saumaton ja jotta tuloksena olisi mahdollisimman usein kestävä asiakassuhde. Kun digitaalisen markkinoinnin lisäksi huomioidaan digitalisaation hyödyt tarjooman vahvistamisessa ja kustannustehokkuuden parantamisessa, alkavat transformaation ajovoimat ja lopulliset tavoitteet käydä ilmeisiksi.

Asiaa voi hahmottaa myös uusiutumisen ja innovaatioiden kautta: Doblinin Ten types of innovation viitekehys tarjoaa erittäin käyttökelpoisen välineen uusiutumistarpeiden tunnistamiseksi ja kokonaisuuden hahmottamiseksi. Viime kädessä transformaatiossa on kyse uusiutumisesta ja todellinen uusiutuminen riippuu kurinalaisesti toteutetuista innovaatioista. Oleellista on tunnistaa että uusiutuminen digitaalisessa murroksessa ei rajoitu tuotteeseen tai edes yleisemmin tarjoomaan. Päinvastoin, vaikka innovointi varsin usein yhdistetään nimenomaan tuotteisiin, tuovat innovaatiopanostukset usein paljon suurempia hyötyjä kohdistuessaan muualle kuin tuotteisiin.

Ylimmän johdon profiloituminen tärkeää

Transformaation peräsimeen tarvitaan yrityksen ylin johto: toimitusjohtaja tukenaan hallitus, joka on mielellään aidosti strateginen – sellainen, joka kykenee tukemaan toimitusjohtajaa myös digitaalisen murroksen substanssiasioissa. Eikä transformaation johtamista voi delegoida CDO:lle. Vaikka Chief Digital Officer olisikin substanssiosaamisen kannalta sopiva henkilö, tulee tällaisessa tilanteessa varmistaa riittävän kokonaisvaltainen käsittely. Koko organisaation mobilisointiin on vain harvalla CDO:lla riittävät edellytykset. Lisäksi transformaatio käytännössä vaatii takuumieheksi toimitusjohtajan jo ihan uskottavuudenkin vuoksi.

Hallituksen vahva tuki on tarpeen varsinkin silloin, kun valittu strategia sisältää merkittäviä riskejä liittyen oletuksiin liiketoimintaympäristön muutoksista. Oletukset voivat kytkeytyä esimerkiksi teknologian kehittymiseen tai muutoksiin asiakkaiden ostokäyttäytymisessä. Tällaisena case-esimerkkinä McKinsey mainitsee Netflixin, joka veikkasi rohkeasti asiakkaiden halun siirtyä videoiden suoratoistoon heti kun laajakaistateknologian kehitys ja levinneisyys sen mahdollistaisi.

Uuden osaamisen hankkiminen ja organisointi

Taitavan johtamisen lisäksi transformaatiosta vastuussa oleva taho joutuu tottakai murehtimaan nykyiseen organisaatioon kytkeytyvistä kyvykkyyksistä. Osana transformaation suunnittelua yksi tärkeimmistä kysymyksistä onkin: Onko meillä riittävää osaamista hankkeen läpiviemiseksi? Aika usein vastaus on: No ei oikeastaan. Vastausta pohtiessa tulee olla rehellinen ja riittävän itsekriittinen sekä miettiä toteutukseen kytkeytyviä viiveitä. Toimintaympäristön nopean muutoksen myötä on syytä toimia viipymättä – varsinkin jos kilpailijat, vanhat tai uudet, ovat jo näkyvästi liikkeellä. Tällöin ei voi jäädä oman henkilöstön kurssitusten varaan vaan oppimiskäyrällä on syytä tehdä nopeita loikkia. Oikeiden taitojen hankkiminen rekrytoimalla tai mahdollisuuksien mukaan yritysostoilla muodostuukin usein kriittisen tärkeäksi. Asia korostuu transformaation alkuvaiheessa kun organisaatioon pitää saada kylvettyä uuden osaamisen siemenet. Rekrytointeja tehdessä ei saa olla liian nirso. Täytyy pitää kirkkaana mielessä uusille tulokkaille varattu rooli. McKinsey kiteyttää asian mainiosti: Hire digital skills, not industry experience.

Osana osaamisen rekrytointisuunnitelmaa tulee miettiä valmiiksi myös sen organisointi. Vaikka lopullisena tavoitteena onkin koko organisaatiota koskeva muutos, ei ulkoa hankittua osaamista kannata välttämättä ripotella sinne tänne. Asia on voimakkaasti tilannesidonnainen, mutta välivaiheen vaihtoehtona voi olla esimerkiksi uuden digitaalisen iskujoukon organisointi omaksi yksikökseen selkeine vastuineen ja vapauksineen. Liian nopean integraation riskinä on osaamisen menettäminen tilanteessa, jossa vasta taloon tullut huippuosaaja kokee organisaation lähinnä märkänä peittona, joka hidastaa oppimista ja samalla uralla etenemistä. Transformaation johtaminen vaatii hyvää pelisilmää.

Hyödynnä kumppanuudet

Digitaalisten taitojen hankkiminen (ja pitäminen) voi olla haasteellista, mutta onneksi osaamista saa myös ulkoa. Koko maailma on digitaalisen murroksen kourissa ja sen ympärille rakentuva ekosysteemi on lavea ja edelleen vahvistuva. Osaamista löytyy joka lähtöön digitaalisesta markkinoinnista liiketoimintaprosessien tehostamiseen ja strategisen kokonaiskuvan haltuunottoon.

Kumppanuuksia on tietysti monenlaisia. Jotkin niistä voivat toimia lyhytaikaisina paikkoina – gap fillereinä – toisten muodostuessa pitkäaikaisiksi ja hyvin arvokkaiksi. Kaikkein tärkeintä on tietysti oivallus: emme ole yksin eikä meidän tarvitse tehdä kaikkea itse. Oikeiden kumppanien löytäminen ja hyödyntäminen voivat osoittautua onnistuneen transformaation kulmakiviksi.

Kokeile, testaa ja verifioi

Transformaation tueksi on hyvä ottaa käyttöön monipuolinen Lean New Business Development työkalupakki, lyhyesti Lean NBD. Edellä mainitut Osterwalder, Ries ja Blank ovat kaikki tuoneet oman arvokkaan lisänsä liiketoimintainnovoinnin systematisointiin. Muun muassa näiden herrojen opastuksella sekä hyvillä välineillä ja menetelmillä on mahdollista tehokkaasti soveltaa start-up -oppeja uuden liiketoiminnan synnyttämiseen. Samalla ympyrä sulkeutuu: Simon Waldmanin kolmiosainen ohjeistus toteutuu kun ydinliiketoiminnan transformaatiota täydentävät vierekkäisten kasvumahdollisuuksien löytäminen ja innovointi oman liiketoiminnan reunamilla. Uusiutuminen digitaalisessa murroksessa on kuin onkin mahdollista!

Lean NBD tekemisen ytimessä ovat nopeat kokeilut, ideoiden ja tarjooman testaaminen oikeiden asiakkaiden kanssa sekä uuteen liiketoimintamalliin liittyvien oletusten verifiointi markkinassa. Kyse ei ole harrastelu-puuhastelusta, vaan systemaattisesta innovoinnista. Fail fast and learn ei saa redusoitua muotoon try randomly something and learn nothing.

Oikean mielentilan saavuttamiseksi kannattaa pysähtyä miettimään Kioskedin toimitusjohtajan Micke Paqvalenin hyytävää kertomusta suomalaisesta liiketoimintainnovoinnista: Suomessa Kioskedilla ei ole asiakkaita. Paqvalénin mukaan syynä on Suomen hidas sopeutuminen digitalisaatioon. ”Suomesta puuttuu kokeilukulttuuri. Alustavat neuvottelut voivat kestää kolme kuukautta. Yhdysvalloissa sanotaan ‘let’s try this!'” hän kuvaa. “Me on päätetty, että ei tehdä mitään bisnestä Pohjoismaissa. Se on niin hirveän vaikeaa.”

Paranna ja optimoi

Sekä transformaation kohteena olevaan ydinliiketoimintaan että Lean NBD menetelmillä liikkeelle saatuihin uusiin lähtöihin kytkeytyy kiinteänä osana jatkuvan parantamisen ja optimoinnin periaate. Asiakaskokemuksen osalta tämä tarkoittaa muun muassa sitä, että jokainen tilaisuus oppia asiakaspalautteesta tulee maksimaalisesti hyödyntää. McKinsey kiteyttää asian hyvin: A healthy obsession with improving the customer experience is the foundation of any digital transformation.

Mutta kyse on muustakin kuin asiakaskokemuksesta. Aivan kuten transformaation suunnitteluvaiheessa, myös optimointivaiheessa Doblinin viitekehys toimii hyvänä navigointiapuna kun pyritään tunnistamaan parannustarpeet asiakaskokemuksen lisäksi yrityksen tarjoomassa sekä mahdollisuudet tehostamiseen asiakasarvon tuottamiseen liittyvien toiminteiden ja järjestelmien osalta. Esimerkiksi Business Intelligence auttaa tunnistamaan pullonkaulat ja kohdistamaan korjausliikkeet. Teollisen Internetin myötä kasvavat mahdollisuudet tehokkuuslisään ja kilpailukentässä erottautumiseen. Johtamisjärjestelmä auttaa pitämään katseen pallossa ja fokusoimaan strategisesti merkittäviin asioihin.

Kohdista investoinnit huolellisesti

Yksittäisen investoinnin kohdalla kannattaa usein tehdä ainakin auttava Business Case -laskelma, josta käy ilmi vaaditut panostukset ja odotetut hyödyt. Hieman tilanteesta riippuen aika yksinkertainenkin ”norttiaskin kansi” saattaa riittää. Suurempaa tarkkuutta haluttaessa – kun investoinnin suhteellinen koko kasvaa merkittäväksi – voidaan hahmotella myös investoinnin Net Present Value, NPV. Tarkannäköiset numerot voivat kuitenkin kääntyä tarkoitustaan vastaan silloin kun ne tuovat mukanaan illuusion varmuudesta – siitä, että päätöksentekotilanteeseen ei liittyisi epävarmuuksia taikka toteutukseen riskejä. Numeroiden ohella on hyvä kuvata taustalla vaikuttavat oletukset, tässä ja nyt vaikuttavat epävarmuudet sekä tulevaan toteutukseen liittyvät riskit. Ja tottakai tulee kuvata huolellisesti myös investoinnin laadulliset vaikuttavuustavoitteet.

Kokonaan toinen kysymys onkin sitten tämä: Mistä tiedämme, että ehdolla oleva investointiehdotus on paras juuri nyt ja juuri tässä tilanteessa? Vaikka kuinka pyörittelisi investoinnin tai vaikkapa kaikkien pöydällä olevien investointien NPV-laskelmia, ei kysymykseen löydy kunnollista vastausta. Vastausta pitääkin etsiä kokonaisvaltaisista tilannetekijöistä, niin ulkoisista kuin sisäisistäkin. Toisin sanoen, vastaus löytyy vain strategiatyön kautta.

Käsillä olevan investointikohteen hyvyyttä pohtiessa kannattaa miettiä myös investoinnin vaihtoehtoiskustannusta. Mitä meiltä jää tekemättä jos satsaamme nyt tähän? Voisiko toteuttamatta jäänyt asia olla valittuakin kriittisempää? Jotta näihin kysymyksiin voi kunnolla edes yrittää vastata, pitää ottaa pari askelta taaksepäin kokonaiskuvan hahmottamiseksi.

Riippumatta uusiutumisen vaikutusalueesta kokonaisuutena, tulee kukin investointi ja henkisten voimavarojen satsaus kohdistaa huolellisesti. Panostusten roiskiminen sinne tänne ei ole tehokasta ja voi lopulta tulla hyvin kalliiksi. Varsinkin jos ne vievät huomion väärään paikkaan.

Leave a Reply

  

  

  

You can use these HTML tags

<a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>