Digitalisaation kolme estettä: sokeus, neuvottomuus ja kyvyttömyys

Digitalisaatio on noussut ehdolle suomalaisten yritysten kilpailukyvyn parannuskeinoksi ja siinä sivussa kansantaloudelliseksi ihmelääkkeeksi. Kaiken hypetyksen keskellä alkaa olla vaikeaa nähdä metsä puilta. Tässä yritys jäsennellä asiaa liiketoiminnan johtamisen näkökulmasta.

Hieman karrikoiden digitalisaation hyödyntämisen esteet voi jakaa kolmeen ryhmään: sokeus, neuvottomuus ja kyvyttömyys. Nämä kaikki palautuvat viime kädessä johtamiseen – ne ovat modernin liiketoimintaympäristön johtamiselle asettamia haasteita. Kun näkökulmaksi otetaan liiketoiminta kokonaisuutena ja kun konteksti on voimakkaassa muutostilassa oleva toimintaympäristö, valikoituu sopivaksi pääotsikoksi strategialla johtaminen digitaalisessa murroksessa.

Sokeus

Ensimmäinen kompastuskivi on sokeus. Sokeutta on monenlaista ja eriasteista, mutta viime kädessä asia kytkeytyy toimintaympäristön muutoksen hahmotukseen, tuon muutoksen liiketoiminnallisen merkityksen arviointiin sekä oivallukseen reagoinnin tarpeellisuudesta. Äärimmäisessä tapauksessa sokeus on absoluuttista: toimintaympäristössä ei havaita mitään erityistä ja vallitseva tunnelma on business as usual.

Taustalla vaikuttavia tekijöitä on erilaisia. Mielikuva asioiden muuttumattomuudesta saattaa johtua siitä, että digitalisaatio todella vaikuttaa toimialoihin eri vaiheessa. Siinä missä media on jo edennyt pitkälle kivuliaalla transformaatiopolullaan, saattaa paikallisesti toimivalla palveluyrityksellä olla murros vasta tuloillaan. Perustelu uneliaalle reagoimattomuudelle näyttäisi olevan olemassa.

Joissakin tapauksissa kyseessä voi olla vauhtisokeus. Tätä sokeuden lajia on karkeasti kahta tyyppiä. Strateginen vauhtisokeus liittyy tilanteeseen, jossa liiketoiminta porskuttaa vanhoilla ansioilla ja luvut näyttävät vielä ihan hyviltä. Hyvin yleistä on taktinen vauhtisokeus, joka ei juurikaan riipu liiketoiminnan ulkoisesti mitattavasta suorituskyvystä, vaan kytkeytyy pikemminkin operatiiviseen kiireeseen. Kellään ei tasan ole aikaa miettiä strategioita taikka toimintaympäristön muutosta. Äärimmäisessä tapauksessa asioita tehdään erittäin hyvin ja keskeiset liiketoimintaprosessit ovat viimeisen päälle optimoituja – ne asiat vaan sattuvat olemaan vääriä…

Mutta oikeastaan kaikkein anteeksiantamattomin sokeuden laji on laiska raha. Heikon omistajaohjauksen oloissa ja hyvän hallintotavan pettäessä liiketoiminnalle asetetut tavoitteet sallivat uneliaisuuden ja reagoimattomuuden. Luovan tuhon lakien ja mekanismien määrittämässä toimintaympäristössä kunnollinen kasvustrategia on ainoa tapa varmistaa riittävä uusiutuminen. Sen puuttuessa – eli omistajaohjauksen kiteytyessä mantraan ”pidetään asemat” – liiketoiminnan johdolta poistuu insentiivi seurata muutosta, hallita siihen liittyviä riskejä taikka hyödyntää sen mukanaan tuomia mahdollisuuksia.

Neuvottomuus

Sokeudesta yli päässyt yritys on hereillä. Sen ylin johto tiedostaa muutokseen liittyvät uhat ja mahdollisuudet. Tarpeesta reagointiin vallitsee konsensus. Yrityksellä saattaa olla jopa uusi visio – sellainen, johon integroituu ajatus digitalisaatiosta. Mutta uutena esteenä vastaan tuleekin nyt neuvottomuus.

Neuvottomuuden 1. alalaji on peura ajovaloissa. Taustalla vaikuttavia tekijöitä on monenlaisia. Joissakin tapauksessa kyse on lähinnä päättämättömyydestä epävarmuuden oloissa. Selkeän strategian ja toimintasuunnitelman puutteessa ei haluta tehdä oikein mitään. Joissakin tapauksissa uskalluksen puute kytkeytyy ydinliiketoiminnan kannibalisointiin: päätösten riskit koetaan liian suuriksi. Tällöin annetaan ajan kulua ehkä huomaamatta sitä kiusallista tosiasiaa, että jossain vaiheessa päättämättämyydestä aiheutuva riski kasvaa suuremmaksi kuin itse päätökseen liittyvä riski.

Neuvottomuuden 2. alalaji on ammutaan kaikkea mikä liikkuu. Tällaista neuvottomuutta esiintyy selvästi alalajia 1 enemmän. Ilmiön runsaus kytkeytyy johtajien persoonallisuuteen: erona suunnitteluajatteluun, päätösajattelu lähtee oletuksesta, että parhaat vaihtoehdot on jo tunnistettu ja että päätöksenteossa on kyse lähinnä parhaan vaihtoehdon valinnasta. Erilaiset toimijat tuovat päätöksentekijän eteen joukon toinen toistaan houkuttelevampia ehdotuksia: yksi lupaa hyppäystä keskeisen liiketoimintaprosessin tehokkuuteen, toinen loikkaa asiakaskokemuksen laatuun. Kuka pystyy vastustamaan nopeita investointipäätöksiä tällaisessa tilanteessa?

Digitalisaation hypetyksen keskellä neuvoja (ja neuvojia) totisesti riittää, mutta niitä todella hyviä neuvoja onkin tarjolla jo paljon vähemmän. Mutta millainen sitten on aidosti hyvä neuvo tai oikea valinta? Miten löydetään parhaat optiot ja investointikohteet keskellä digitaalista murrosta? Vastaus: Ainoastaan vahvasti tilannesidonnainen neuvo tai investointikohde on riittävän hyvä.

Miksi tilannesidonnaisuus on niin tärkeää? Koska virhemarginaalit ovat pieniä ja edelleen pienentymässä. Virhemarginaalin ulkoinen olemus kytkeytyy tietysti kilpailutilanteeseen: Väärien asioiden tekeminen, esimerkiksi se liiketoimintaprosessin optimointi, voi olla tuhoisaa tilanteessa jossa toimialan arvoketju on murentumassa ja kilpailukenttä menossa täysin uusiksi. Virhemarginaalin sisäiset tekijät liittyvät taloudelliseen kantokykyyn ja organisaatioon väistämättä kytkeytyvään inertiaan – väärät liikkeet voivat tulla todella kalliiksi.

Tilannesidonnaisuus muodostuu muutamasta keskeisestä tekijästä, jotka kaikki tulisi pystyä huomioimaan edes välttävästi reagoinnin peruslinjasta päätettäessä tai valittaessa merkittäviä investointikohteita. Tekijät johdetaan sekä toimintaympäristöstä että yrityksestä itsestään: parhaat valinnat syntyvät vain kun nämä kaksi kohtaavat optimaalisella tavalla.

Kyvyttömyys

Viimeinen digitalisaation esteistä on kyvyttömyys. Verrattuna sokeuteen ja neuvottomuuteen, on tämä jo paljon laveampi ja epämääräisempi alue. Samalla yrityksen tai sen johdon moittiminen on tällä alueella ehkä jo hieman epäreilua. Helppoja voittoja on selvästi vähemmän ja etenemiseen vaaditaan suuremman joukon osaamista ja panosta. Rajoittavia reunaehtoja alkaa olla paljon eikä niiden kiertäminen ole ihan suoraviivaista.

Kyvyttömyyden asteeseen vaikuttaa tietysti kaikkein eniten haetun muutoksen suuruus. Inkrementaaliset liiketoiminnan kehityshankkeet ovat niitä helpoimpia, liittyivätpä ne sitten kustannustehokkuuteen, tarjooman kilpailukykyyn taikka kasvun lähteisiin. Valitettavasti tässä on myös takaisinkytkennän vaara: tehdään vain helppoja päätöksiä. Asian voi hahmottaa riskin ja vaihtoehtoiskustannuksen avulla: Kun kehityshankkeen läpivienti operoi tutuilla alueilla, minimoituu sen toteutukseen liittyvä riski. Mutta mikä onkaan liiketoiminnalle koituva riski huomion kiinnittyessä vääriin asioihin? Mikä on valinnan todellinen vaihtoehtoiskustannus?

Aidosti liiketoimintaa uudistavat liikkeet ovat inkrementaalisia hankkeita selvästi haastavampia. Esimerkiksi uuteen liiketoimintamalliin liittyy suuri joukko epävarmuuksia. Tai miten voidaan varmistaa digitaalisen palvelemisen lisäarvo ja käytännön toimivuus? Avuksi voidaan valjastaa Lean Start-up menetelmät, joiden avulla tehdyt oletukset verifioidaan markkinassa aidoissa tilanteissa todellisten asiakkaiden kanssa. Näin voidaan oleellisesti vähentää sekä päätöksiin sisältyvää epävarmuutta että toteutukseen liittyvää riskiä. Edellytyksenä on se, että yrityksestä löytyy riittävä kyvykkyys myös tämänkaltaisten hankkeiden läpivientiin.

Kovimman testin johtamisen kyvykkyyksille aiheuttavat suurta joukkoa koskevat muutokset. Tällöin kuvaan astuu muutosjohtaminen, jolla pyritään viemään läpi Must Win Battle hankkeet – tai äärimmäisessä tapauksessa koko ydinliiketoiminnan transformaatio.

Leave a Reply

  

  

  

You can use these HTML tags

<a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>