Kirja-arvio: Creative Disruption

Executive summary:

  • Digitalisointi ja internet ovat käynnistäneet luovan tuhon aikakauden, joka muokkaa merkittävällä tavalla lähes kaikkia toimialoja ja yrityksiä.
  • Usein edessä on yrityksen ydinliiketoiminnan transformaatio, ei pelkästään muutama IT:tä soveltava tehostushanke ja uuden digitaalisen myyntikanavan pystytys, kuten monessa yrityksessä yhä toivotaan.
  • Murros kaataa monia suuriakin yrityksiä joiden omistajat/johto eivät havahdu muutokseen ajoissa tai hyväksy sitä tosiasiaa, että muutaman vuoden päästä heidän yrityksensä on merkittävästi erilainen.
  • Murroksesta selviäminen edellyttää ydinliiketoiminnan transformaatiota, vierekkäisten kasvumahdollisuuksien löytämistä sekä innovointia oman liiketoiminnan reunamilla.

Creative Disruption – Digitalisointi, Disruptiiviset Innovaatiot ja Luova Tuho

Kun Clayton Christensen ennen vuosituhannen vaihdetta kuvasi kirjassaan The Innovator’s Dilemma miksi ns. disruptiiviset innovaatiot syöksivät suuria ja hyvin johdettuja yrityksiä tuhoon, kyseisiä murroksia tapahtui harvoin ja vielä suhteellisen rajatuilla toimialoilla.

Digitalisointi ja eritoten Mosaic-selaimen vuonna 1993 aloittama internetin vallankumous toi tähän merkittävän muutoksen. Digitalisointi synnytti disruptiivisten innovaatioiden hyökyaallon, joka edelleen muokkaa merkittävällä tavalla lähes kaikkia toimialoja ja yrityksiä. ”Lähes kaikki tavat tehdä asioita – jotka aikaisemmin ovat olleet optimaalisia – eivät ole sitä enää.”

Simon Waldman on merkittävän osan työurastaan elänyt digitalisoinnin synnyttämää murrosta Guardian Media Groupissa, jossa hän vastasi yrityksen digitaalistrategiasta ja sen toimeenpanosta. Waldman tuli tunnetuksi yhtenä media-alan kehityksen johtavista ajattelijoista. Kirjassaan Creative Disruption (2010) Waldman jäsentelee ja kuvaa niitä käytännön keinoja, joilla olemassa olevien yritysten tulisi pyrkiä muuntautumaan selviytyäkseen digitalisoinnin synnyttämästä murroksesta. Kirja perustuu Waldmanin oman kokemuksen lisäksi joukkoon yritysesimerkkejä, jotka suuren murroksen kautta ovat löytäneet uuden perustan kestävälle liiketoiminnalle (esim. Ensyclopedia Britannica, IBM, Apple ja HMV). Kirjan voi ostaa esimerkiksi täältä.

Waldman nojaa vahvasti Christensenin teoriaan disruptiivisista innovaatioista. Hän keskittyy kuitenkin nimenomaan digitalisoinnin synnyttämään laaja-alaiseen murrokseen. Tästä syystä Waldman kytkee kirjansa nimessä Creative Disruption Christensenin teorian viime vuosisadan käsitteeseen Creative Destruction (Luova Tuho). Taloustieteilijä Joseph Schumpeter teki termin tunnetuksi viime vuosidadan puolivälissä kuvatessaan kapitalismiin liitettyä jatkuvaa uusiutumista, jossa yrittäjyys ja avoin kilpailu kasvattavat tehokkuutta ja taloudellista hyvinvointia vaikka ne samalla tuhoavat olemassa olevaa yritystoimintaa ja vallitsevia rakenteita. Waldman löytää myös Schumpeterin tutkimuksista digitalisointiin verrattavissa olevia murroksia teollistumisesta ja rautateiden tulosta – Nämä murrokset muuttivat perustavalla tavalla ”kaiken johon oli totuttu” ja käynnistivät vuosikymmeniä kestäneen luovan tuhon (tai Christensenin sanoin disruptiivisten innovaatioiden) aikakauden.

Waldmanin kirja kiinnosti itseäni koska digitalisointi ja internet ovat globalisaation rinnalla suurin yritysten liiketoimintaympäristöä ja johtamista muokkaava voima. Vaikutukset eivät rajoitu teknologiaintensiivisiin toimialoihin vaan lähes kaikki yritykset kohtaavat tarpeen sopeutua muutokseen – joko tehokkuuden lisäämiseksi tai ylipäänsä olemassaolon varmistamiseksi uudessa ympäristössä. Oma intohimoni kohde – ketterä strategialla johtaminen kiihtyvien muutosten keskellä – toimii yhtenä välineenä yritysten toimivan johdon ja hallitusten pyrkiessä navigoimaan murrosten läpi, mukautumaan muutokseen ja hyödyntämään muutoksista aukeavia mahdollisuuksia.

Kirja-arviossani päädyin poikkeamaan hieman kirjan järjestyksestä aloittaen digitalisoinnin muutosvoimista, edeten digitalisoinnin vaikutusasteisiin eri yrityksille ja päätyen yritykseltä vaadittuun transformaatioon. Kirjan lukuisiin ja kattaviin yritysesimerkkeihin en arviossani syvenny.

Digitalisoinnin muutosvoimat

Waldman ei tyydy toteamaan internetin muuttavan kaiken, vaan hakee tarkempaa kuvaa siitä mitkä internetiin nojaavat voimat murroksen synnyttävät. Hän päätyy neljään tärkeimpään voimaan, joiden eri painotukset ja yhdistelmät vaikuttavat kunkin yrityksen kohtaamaan muutostarpeeseen.

Uudet yritykset

Joseph Shumpeterin oppien mukaisesti luovan tuhon ajureina toimivat ”uudet miehet” ja ”uudet yritykset”. Suuren murroksen edessä etabloituneille yrityksille ei ole houkuttelevaa muuttaa olemassa olevaa järjestelmää vaan mahdollisuuksiin tarttuvat uudet yrittäjät (riippumatta siitä missä itse mahdollisuuden synnyttämä keksintö/innovaatio on tehty).

Digitalisoinnin räjähtävän vaikutuksen varmistaa se, että uusien mahdollisuuksien lisäksi se madaltaa toimialalle tulon esteitä (entry barriers) – Portit etabloituneille markkinoille lyödään auki ja sisään rynnii nälkäinen uusien yrittäjien armeija.

Ihmisten/kuluttajien halut ja tarpeet

Lukuisista internetin mahdollistamista uusista yrittäjistä menestykseen nousevat ne, joiden uusi tarjonta kohtaa ihmisten/kuluttajien halujen ja tarpeiden kanssa. Waldman kuvaa joukon tämän päivän kuluttajan haluja ja tarpeita, joita hän pitää tärkeimpinä menestyksen ajureina:

  • halu luoda, kommunikoida ja kytkeytyä (esim. Flickr, blogit, Twitter, YouTube, Facebook)
  • halu haastaa auktoriteetteja (blogit & Twitter valtamedian haastajina, Wikipedia, Salesforce.com)
  • tarjoukset ja ”freebiet” (musiikki, elokuvat, uutiset, Skype)
  • elämän helpottaminen
    • kokoaminen (esim. GoogleNews, Twitter, hintavertailu, perhekalenterit, Spotify)
    • aikariippumattomuus (esim. nettipankit, TV tallentimet, nettishoppailu)
    • personointi (esim. Twitter, Last.FM, Pandora, Amazon & Spotify suositukset)
    • viiveiden poistuminen (esim. suositus/uuden tuotteen löytäminen -> välitön tilaus)

Kytkettyjen laitteiden leviäminen

Kytkettyjen (WiFi, mobiili) laitteiden lisääntyminen ja niiden käyttöliittymien kehittyminen kasvattavat jatkuvasti digitaalisuuden vaikutusaluetta ja sitä kirjoa ihmisten tarpeita ja haluja, jota uusilla tuotteilla ja palveluilla voidaan tyydyttää.

Taloudellinen epävakaisuus

Internetin aikakaudella talouden syklien vuoristorata on ollut jatkuvaa. Kasvanut volatiliteetti on myös itsessään merkittävä muutoksen ajuri. Nousukauden aikana yritykset metsästävät kaikin keinoin kasvua. Äkkipysähdyksissä tartutaan isoihin, joskin usein lyhytnäköisiin, toimiin kustannusten leikkaamiseksi ja tehokkuuden lisäämiseksi. Kummassakin vaiheessa digitalisointi on suuressa roolissa.

Digitalisoinnin vaikutusaste eri yrityksiin ja toimialoihin

Digitalisoinnin vaikutus olemassa oleviin yrityksiin voidaan Waldmanin mukaan jakaa kolmeen eri luokkaan:

  1. Atomeista tavuiksi – Digitalisoinnin murros on äärimmillään kun aikaisemmin fyysinen tuote muuttuu digitaaliseksi (esim. musiikki, uutiset, luokitellut ilmoitukset, tietosanakirjat, elokuvat, valokuvaus, hakemistopalvelut). Murros muuttaa radikaalilla tavalla lähes kaiken arvon luonnista jakeluun. Tämän alueen yrityksillä on käsissään kaksinkertainen haaste ylläpitää perinteistä liiketoimintaa ja sen edellyttämiä rakenteita ja samalla investoida uuteen liiketoimintaan, joka toimii hyvin erilaisilla resursseilla, prosesseilla ja arvoilla.
  2. Digitaalisten tuotteiden digitaalinen jakelu – Astetta lievempi mutta yhä mullistava murros tapahtuu toimialoilla, joissa valmiiksi digitaalinen tuote siirtyy digitaaliseen jakeluun (esim. ohjelmistot, pelit). Tuotteiden valmistajat ja jälleenmyyjät kohtaavat murroksen jossa tuotteen jakelu siirtyy digitaaliseksi tai jossa tuote muuntuu pilvipalveluksi. Murrokseen yhdistyy usein hinnoittelumallien muutoksia (esim. freemium-malli) ja uusi jakelukanava vaikuttaa myös merkittävästi luontiprosessiin, jossa siirrytään harvoista suurista julkaisuista jatkuvien parannuksien ja päivitysten maailmaan.
  3. Fyysiset ja näkymättömät tuotteet – Kolmannen asteen vaikutukset syntyvät toimialoille jossa itse tuotetta ei voida digitalisoida (esim. matkailu, taloudelliset palvelut, vaateteollisuus). Näissä tuote ja hinnoittelumallit säilyvät, mutta tuottajan ja kuluttajan väliset transaktiot kokevat suuren muutoksen. Muutos leikkaa kanavakustannuksia ja tuotteiden hintoja ja eritoten välikädet ovat merkittävän uhan alla kun jälleenmyyjät ohitetaan tuottajien suorilla asiakasyhteyksillä. Uhan alla jälleenmyyjien tulee pyrkiä uusiutumaan perinteisiin vahvuuksiinsa ja kilpailuetuihinsa nojaten: brändi, jälleenmyyntipisteet, ostajan voima tuottajiin ja asiakassuhde. Tuottajien merkittävänä uhkana toimivat uudet globaalit jälleenmyyjät (esim. Amazon) joiden positio ja ostajan voima voi nousta niin vahvaksi, että arvoketjun katteet siirtyvät myyntikanavan toimijoille.

Onnistuneen muuntautumisen edellytykset

Yrityksen ja sen liiketoiminnan onnistunut muuntautuminen digitaalisuuden aikakauteen on kiinni tehdyistä päätöksistä ja valinnoista. Päätöksiä ja valintoja rajoittaa kuitenkin koko joukko tekijöitä. Waldman esittelee niitä tekijöitä, jotka luovat edellytykset oikeille päätöksille ja valinnoille (tai puuttuessa estävät niitä):

  • omistajien tuki – Hyvät omistajat kykenevät hyväksymään sen tosiasian että heidän omistamansa liiketoiminta ei ole se jonka he aikaisemmin omistivat, ja että tämä muutaman vuoden päästä taas tulee olemaan jotakin hyvin erilaista. Omistajuus muodostuu usein muuntautumisen haasteeksi listatuissa hajautetun omistuksen yrityksissä, joissa omistajien usein on vaikea hyväksyä isoja liikkeitä, kannibalisointia tai kannattavuutta syöviä uuden liiketoiminnan käynnistysjaksoja.
  • terve pääomarakenne – Yritysten velanotto ei itsessään ole huono asia vaan usein välttämättömyys murrosten aiheuttamissa transformaatioissa. Väärin ajoitettu taseen heikkeneminen rajoittaa kuitenkin strategista joustavuutta ja voi muodostua merkittäväksi esteeksi uusiutumisen edellyttämille liikkeille.
  • murrokseen omistautuneet johtajat – Onnistunut muutosjohtaminen edellyttää johtajistolta liiketoiminnan rakenteellisen ongelman ja sen edellyttämän merkittävän muutoksen tiedostamista ja hyväksymistä. Vasta tämän jälkeen voidaan löytää paras mahdollinen ratkaisu, varmistaa muutoksen toteutus ja saada työntekijät ja ulkoiset kumppanit mukaan murrokseen.
  • oikean tyyppiset ihmiset – Muutos edellyttää eri rooleja, joista kaikkia tarvitaan: sytyttäjiä (firestarters) saamaan muutos liikkeelle, rocktähtiä (rockstars) johtamaan joukkoja uuteen suuntaan ja toimeenpanijoita (fixers) varmistamaan muutoksen toteutuminen.
  • oikea tapa kannibalisoinnille – Oman ydinliiketoiminnan kannibalisoinnin hyväksyminen, sen ajoittaminen ja tapa toteuttaa se on suurimpia uusiutumisen kompastuskiviä. Kannibalisointi on oleellinen osa läpikäytävää luovaa tuhoa – uudistuminen kannattaa tehdä itse eikä antaa tätä kilpailijoille. Samalla oma ydinliiketoiminta on se perusta, joka taloudellisesti mahdollistaa uusiutumisen – Tämän kypsän liiketoimintavaiheen optimaalinen hoitaminen tulee pysyä uusien avausten rinnalla muutoksen läpiviennin keskiössä.

Huomioita

Waldman kuvaa hyvin sitä tärkeää tosiasiaa ettei digitalisoinnin vaikutukset rajoitu perinteisesti teknologiaintensiivisiin toimialoihin vaan vaikuttaa lähes kaikkiin yrityksiin. Kirjan havainto että murros muuttaa perustavalla tavalla koko yrityksen liiketoimintaa ja ”kaiken mihin on totuttu” on tärkeä. Edessä on monen yrityksen ydinliiketoiminnan transformaatio, ei pelkästään muutama IT:tä soveltava tehostushanke ja uuden digitaalisen myyntikanavan pystytys, kuten monessa yrityksessä yhä toivotaan.

Arvokas on myös Waldmanin jaottelu digitalisoinnin aiheuttaman murroksen luonteesta erityyppisissä yrityksissä. Kuvaus kuluttajien perimmäisistä tarpeista ja haluista toimii hyvänä muistutuksena siitä, minkä tarpeen palvelemisesta digitalisoinnissakin viime kädessä on kyse. Digitaaliseen disruptioon vaikuttavista kuluttajatrendeistä kirjoitti vastikään myös McKinsey artikkelissa joka löytyy täältä.

Waldman käyttää sanaa internet pitkälti synonyyminä digitalisoinnille ja keskittyy kuluttajalähtöisiin internetin muutosvoimiin. Vaikka tämä pitkälti on perusteltua jää Waldmanin tarkastelun tutkakatveeseen esim. suunnittelu- ja tuotantomenetelmien tehostaminen teollisuushyödykkeitä valmistavassa teollisuudessa.

Waldmanin kuvaamat onnistuneen transformaation edellytykset ovat erittäin vaativia. Vaikka varoittavat esimerkit jo täyttävät talouslehtien otsikoita, on monen perinteisen yrityksen omistajien ja johdon vaikea hyväksyä sitä, että yrityksen vain muutaman vuoden päästä tulee olla täysin erilainen. Kasvavasta tilannetajusta huolimatta pelkään että lukuisat yritykset tulevat kaatumaan ja että Schumpeterin kuvaamat ”uudet miehet” vievät monessa tapauksessa voiton.

Kun digitalisoinnin rinnalla tapahtuvan globalisaation myötä ”uudet miehet” yhä useammin tulevat muualta kuin Suomesta, on kansantaloudellisestikin tärkeää että transformaatioon ja uusiutumiseen ryhdytään suomalaisissa yrityksissä laajalla rintamalla. Tätä onkin moni julkisudessa jo peräänkuuluttanut (esimerkiksi Tekesin pääjohtaja Pekka Soinin pääkirjoitus aiheesta “Pk-yritykset tarvitsevat rohkeutta uudistua” sekä aihetta sivuava Matti Ala-Huhdan ja Mikko Kososen ”Suomen alisuoriutuminen on korjattavissa” -artikkeli)

Transformaation kolme kulmakiveä

Ydinliiketoiminnan transformaatio

Waldman nostaa olemassa oleva ydinliiketoiminnan transformaation – ei esimerkiksi uuden digitaalisen liiketoiminnan löytämisen – tärkeimmäksi osa-alueeksi murroksesta selviämiselle. Perusteluna tälle Waldman luettelee:

  • Nykyisessä ydinliiketoiminnassa on yrityksen suurimmat voimavarat, vahvuudet ja vastuut. Tämä edustaa leijonanosaa myynnistä ja suurimpia kustannuksia. Riippumatta murroksen suuruudesta ja nopeudesta on nykyisellä liiketoiminnalla pitkään suurin vaikutus yritykseen kokonaisuutena.
  • Isossakin murroksessa nykyinen liiketoiminta toimii perustana uusiutumiselle – Yritys jonka perusta ei kannattele selviää harvoin murrosvaiheen yli.
  • Huolimatta digitalisoinnin murroksesta kypsyvilläkin liiketoiminnoilla on usein edessään pitkä elinikä. Tässäkin liiketoiminnan vaiheessa voi – oikein hoidettuna – tuottaa ja kotiuttaa paljon arvoa
  • Joskus uusiutunut ydinliiketoiminta on yksinään transformaation lopputulos. Riippuen yrityksen lähtötilanteesta ei aina löydy keinoja suurille liikkeille ja täysin uusille alueille hakeutumiselle.
  • Lähes kaikissa tapauksissa kyseessä on suuri muutos, joka kannattaa aloittaa mahdollisimman aikaisin.

Ydinliiketoiminnan transformaatioon Waldman ei tarjoile poppakonsteja – tarvitaan kovaa ja usein epämieluisaa työtä uuteen tilanteeseen sopeutumiseksi. Waldman tarjoaa kuitenkin joukon neuvoja ja menetelmiä, joiden tavoitteena on auttaa pitäytymään liiketoiminnan ydinideassa, mutta muuttamaan sitä kuinka ideaa toteutetaan.

  • Haasta kaikki oletukset
    • Lisätiedon haaliminen asiakkaista ja kuluttajista.
    • Syväymmärryksen synnyttäminen.
    • Kaikkien aikaisempien oletusten tai ”faktojen” kyseenalaistaminen.
  • Määrittele ”ydin” nyt ja tulevaisuudessa
    • Ydinajatus ja arvolupaus – Mitä teet, ei miten tai missä sen teet.
    • Nykytila ja tulevaisuus: asiakassegmenteille, kilpailukentälle, prosesseille, osaamiselle, tuotteille, talousluvuille.
  • Kategorisoi ydintekeminen
    • Tekeminen jota teemme nyt ja tarvitsemme tulevaisuudessa
    • Tekeminen jota emme tee nyt mutta tarvitsemme tulevaisuudessa
    • Tekeminen jota teemme nyt mutta emme tarvitse tulevaisuudessa
    • Tekeminen jota teemme nyt, joka ei edusta tulevaa ydintekemistä mutta omaa kasvupotentiaalia
  • Pidä huoli brändistä
  • Varasta ylpeydellä ideoita uusilta toimijoilta/kilpailijoilta
  • Voita ihmiset puolellesi
    • Selkeys, johdonmukaisuus, osallistaminen ja yhteistyö
  • Luo yritysrakenne joka kuvastaa mikä on tuleva ydintoiminta ja mikä ei

M&A rintama – Löydä suuria vierekkäisyyksiä

Waldman toteaa että tyypillisessä tilanteessa, jossa yrityksen myynti on vähentynyt yli 15 %, suuri määrä uusia kilpailijoita on tullut markkinoille ja yritys joutuu hallitsemaan sekä perinteistä että uutta digitaalista liiketoimintaa, on syytä tunnustaa tosiasia ettei kasvuun ole paluuta ilman suuria liikkeitä. Kun haetaan merkittävää muutosta yrityksen tulovirtoihin suhteellisen lyhyessä ajassa (alle viisi vuotta) yritysostot ja -järjestelyt ovat merkittävässä roolissa. Huolimatta usein esitetyistä riskeistä ja heikoista tilastoiduista onnistumisprosenteista liittyen yritysostoihin, edellyttää uusiutuminen usein joko yksittäisiä merkittäviä tai suuremman määrän pieniä yritysostoja. Tämä osa uusiutumista sisältää suurimmat riskit mutta muodostaa samalla onnistuessaan merkittävimmän menestystekijän transformaation läpiviennille.

Waldmanin neuvot yritysostojen käytölle uusiutumisen välineenä:

  • Pysyttele muutaman askeleen etäisyydellä – Uusille, vierekkäisille alueille laajennettaessa tulee varmistaa ettei liian moni asia muutu. Tekijöistä kuten asiakkuudet, kilpailijat, kustannusrakenne, kyvykkyydet, jakelukanavat tulee löytyä myös pysyviä elementtejä, jotta yritysosto ei ajaudu liian kauas olemassa olevista vahvuuksista.
  • Harjoittelu tekee mestarin – Yritysostoihin liittyy paljon tekemistä joka tulee oppia ja osata: sopivat valintakriteerit, mihin keskittyä due diligence vaiheessa, hallituksen hyväksynnän saaminen, ostetun yrityksen integrointisuunnitelma. Ulkoinen konsulttiapu voi olla avuksi, mutta erityisesti haettaessa useampaa pientä yritysostoa tulee omaan M&A osaamiseen panostaa.
  • Varo BDA:ta (Big Digital Acquisition) – Perinteisen yrityksen suurimpia virheitä on olettaa että heidän osaaminen fyysisen maailman kannattavan liiketoiminnan pyörittämisestä mahdollistaa vastaavan kokoisen digitaalisen liiketoiminnan kääntämisen kannattavaksi käden käänteessä. Yritysten resurssien, arvojen ja prosessien erilaisuus on taannut lähes kaikkien suurten digitaalisten yritysostojen epäonnistumisen perinteisen yritysjohdon käsissä.
  • Vetäydy fyysiseen maailmaan – Toisinaan yrityksillä on mahdollisuus hakeutua viereisille markkinoille, joissa digitalisoinnin vaikutus jää pienemmäksi. Tätä edustavat Deutsche Postin painottuminen rahtiin ja logistiikkaan kirjepostin sijaan, artistien siirtyminen vahvemmin elävän musiikin tarjoamiseen tai Business Media -yritysten fokus tapahtumien järjestämiseen julkaisutoiminnan tai tiedonvälityksen sijaan.

Innovoi oman liiketoiminnan reunamilla

Murroksen kohtaavan yrityksen kaksi tärkeintä strategista tavoitetta on oman ydinliiketoiminnan transformaatio ja – jos mahdollista – suurten vierekkäisten mahdollisuuksien löytäminen. Näiden molempien mahdollistamiseksi tarvitsee yritys jatkuvan vuon uusia innovaatioita ja optioita oman liiketoiminnan reunamilla (edge). Transformaatio edellyttää uusia tuotteita ja prosesseja. Suuren vierekkäisen mahdollisuuden löytäminen lähtee usein pienistä avauksista, joilla on potentiaalia kasvaa merkittäväksi uudeksi liiketoiminnaksi. Waldman nostaakin innovoinnin transformaation kolmanneksi kulmakiveksi.

Innovoinnilla tulee kuitenkin olla tiukka fokus. Digitalisoinnin synnyttävässä murroksessa innovoinnin tulee keskittyä edellä kuvattuihin tavoitteisiin: Niiden tulee joko edesauttaa ydinliiketoiminnan transformaatiota tai tarjota mahdollisuuden suurten vierekkäisten mahdollisuuksien synnylle. Innovointia ja tekemistä joka ei suoraan palvele jompaakumpaa näistä päämääristä tulee näissä olosuhteissa kurinalaisesti välttää.

Tiukan fokuksen ylläpidon ohjeen lisäksi Waldman tarjoaa kokemuksia ja neuvoja muutamalle innovointitoiminnan alueelle:

  • Tunne rajasi (Make vs. Buy) – Omat aloitteet/hankkeet, joiden tavoitteena on pääsy suurelle vierekkäiselle markkinalle, ovat lähes aina yli-optimistisia ja kohtaavat suuria haasteita matkan varrella.
  • Avoin innovointi (open innovation) – Vaikka Waldman ei nielemättä osta hypeä avoimen innovoinnin mullistavasta vaikutuksesta toteaa hän että ulkoisen yhteisön kytkeminen yrityksen innovointiin ja ideointiin voi toimia. Samoin kuin sisäisessä tekemisessä tulee myös avoimessa innovoinnissa pitää huoli että ratkottava ongelma on hyvin kirkas, onnistumisen kriteerit on selkeästi määritelty ja ratkaisun soveltaminen omaan liiketoimintaan tulee olla osa ratkaisun löytämistä.
  • Corporate venturing – Perinteinen tapa pyrkiä varmistamaan yrityksen osallisuus murrosten tuomassa uudessa menestyksessä on ns. corporate venturing, eli yrityksen sijoitustoiminta aloittaviin yrityksiin. Waldman toteaa kuitenkin tämän välineen suuret haasteet. Tilastojen mukaan yrityksillä on taipumuksena sijoittaa yrityksiin hyvinä aikoina ja vetäytyä niistä suhdanteiden heiketessä. Kaikki edes auttavasti VC toimintaa tuntevat tietävät ettei tämä ole tapa luoda menestystä tai arvoa. Siinä missä suuret yritykset eivät ole omimmillaan johtamaan start-up yritystä ei myöskään moni suuryritys ole hyvä pääomasijoittaja – Transaktioiden oikea-aikainen ja oikein kohdennettu tekeminen vaatii taitoa jota yrityksillä usein ei ole.

Huomioita

Waldman tarjoaa koko joukon Christensenin The Innovator’s Dilemmaa tarkentavia ja täydentäviä ohjeita kuinka digitalisoinnin synnyttämän suuren murroksen kanssa tulisi toimia olemassa olevissa yrityksissä. Hänen käytännön johtamisen kokemus tuo terveen painotuksen oman ydinliiketoiminnan transformaation tärkeydelle ja nostaa esille myös oman liiketoiminnan kannibalisoinnin oikean ajoituksen ja toteutustavan merkittävyyden. Jälkimmäinen on monessa yrityksessä tabu, jota joko ei hyväksytä tai jota ei osata järkevällä tavalla käsitellä.

Kirja esittelee hyviä ja käytännöllisiä menetelmiä transformaation strategiseen suunnitteluun. Ennen IT tehostushankkeisiin ryhtymistä tai digitaaliseen myyntikanavaan panostusta kannattaa yrityksessä jäsennellä oman liiketoiminnan ydinajatus ja vasta tämän jälkeen hakea digitaalisia välineitä jotka parantavat sitä miten ja missä ydinajatus toteutuu. Aedon Oy:n palvelutarjonnasta löytyy käytännön välineitä transformaation suunnitteluun, johtamiseen ja digitaalisten panostusten kohdentamiseen.

Vaikka suuri osa Waldmanin neuvoja soveltuu monen kokoisiin yrityksiin, nojaavat erityisesti M&A rintaman ohjeet oletukseen strategisesta joustavuudesta jota usein löytyy vain suuremmista yrityksistä. Vaikka yrityksellä ei olisi pääomia tai resursseja suuriin liikkeisiin on Waldmanin peräänkuuluttama oman ydinliiketoiminnan transformaatio kuitenkin kriittistä – Näissä tapauksissa uudistunut ydinliiketoiminta voi yksinään olla murroksen päätepiste ja uuden kantavan liiketoiminnan perusta.

Transformaation kolmannesta kulmakivestä – vaaditusta innovoinnista – Waldmanin opastus jää yllättävänkin suppeaksi ja rajoittuu tiettyihin, erityisesti suuren yrityksen, innovointitoiminnan alueisiin. Tältä osin parempia ohjeita löytyykin esim. jo Christensenin The Innovator’s Dilemmasta tai tätä seuranneista uuden liiketoiminnan käynnistykseen keskittyvistä kirjoista kuten Steve Blankin The Four Steps to the Epiphany, Eric Riesin The Lean Start-Up tai Alexander Osterwalderin Business Model Generation. Oleellisia lisäyksiä ovat ainakin liiketoimintainnovointi, uuden liiketoiminnan luonti kokeilujen ja oppimisen kautta, asiakaskehitys varhaisen tuotekehityksen rinnalla ja Minimum Viable Product:in (MVP) käyttö välineenä nopealle oppimiselle ennen suurempia panostuksia.

Yhteenveto

Waldmanin kirjan teema – yrityksen sopeutuminen digitalisoinnin tuomaan murrokseen – on yksi aikamme tärkeimmistä ja suorastaan kuuman ajankohtainen monelle yritykselle. Käytännön kokemus murroksen kouriin yhtenä ensimmäisistä päätyneeltä media-alalta luo kirjan sisältöön konkretiaa ja Waldmanin neuvoihin uskottavuutta.

Waldman ei keskity digitaalisen tulevaisuuden teoreettiseen maalailuun vaan ottaa lähtökohdaksi olemassa olevan liiketoiminnan, auttaa hahmottamaan mitä digitalisoinnin synnyttämän kuilun ylittäminen edellyttää ja tarjoaa välineitä tämän toteutukseen. Murroksen jälkeen yritys on todennäköisesti hyvin erilainen, mutta Waldmanin opastamana on todennäköisempää että yritys löytää perustan kantavalle liiketoiminnalle myös murroksen jälkeisessä maailmassa.

Kirjaa voi suositella jokaiselle jonka liiketoimintaa digitalisointi koskettaa – eli kaikille.

Leave a Reply

  

  

  

You can use these HTML tags

<a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>