Kirja-arvio: The Future of Management

Executive summary:

  • Nykyjohtaminen on tullut tiensä päähän – Johtamisen tulee radikaalisti uusiutua vastaamaan tämän päivän haasteisiin.
  • Yrityksen pitkän aikavälin kilpailuetu edellyttää johtamisinnovaatioita – kykyä strategisoida, valjastaa osaavien ihmisten luovuus ja allokoida pääomia uusilla, merkittävästi erilaisilla, tavoilla.
  • The Future of Management antaa suunnan, yritysmaailman esimerkkejä ja ison repun eväitä vaaditulle johtamisinnovoinnille.

Kirja pähkinänkuoressa

Nykyjohtamisen perusta – esim. organisaatiohierarkiat, esimiesrooli, valvonta, top-down strategiat, rekrytointi- ja palkitsemisperiaatteet – luotiin viime vuosisadan alkupuolen tarpeisiin. Johtamisen kehitys on keskittynyt tehokkuuden jatkuvaan parantamiseen. Kehitys on kuitenkin hiipunut – käytännön johtaminen ei ole merkittävästi muuttunut viime vuosikymmeninä.

Johtamismallien pysyessä pitkälti samana on yritysten liiketoimintaympäristössä tapahtunut mullistuksia. Jatkuvasti kiihtyvät muutokset, deregulointi, verkottuneet toimintamallit, digitalisointi, internet ja hyperkilpailu synnyttävät kaikki merkittäviä muutoksia yrityksiin ja niiden johtamiseen kohdistuviin vaatimuksiin.

Pitkälti viime vuosisadan alusta juontavat johtamismallit eivät vastaa tämän päivän haasteisiin ja ovat tulleet tiensä päähän! Tulevaisuuden johtamisen vaatimuksiin voidaan vastata vain luomalla täysin erilainen uuden aikakauden johtaminen – tarvitaan johtamisinnovaatiota (Management Innovation). Johtamisinnovaatiot ovat uusia – merkittävällä tavalla erilaisia – keksintöjä ja käytäntöjä, jotka kohdistuvat keskeisiin yrityksen johtamisprosesseihin kuten strateginen suunnittelu, budjetointi, palkkaus ja ylennykset, tietämyksenhallinta tai työntekijöiden arviointi ja palkitseminen.

Kyse ei ole nykyisten johtamismenetelmien jatkokehittämisestä, vaan paradigmamuutoksesta jossa käsitys siitä, mitä ongelmia johtamisen tulisi ratkoa, muuttuu perusteellisesti. Siinä missä perinteinen johtaminen on hakenut toistettavuutta, skaalautuvuutta ja tehokkuutta, johtamisinnovoinnin tulee ohjata johtaminen ratkomaan uuden johtamisparadigman tärkeimpiä haasteita. Kolme tärkeintä uutta haastetta ja kysymyksiä joihin tulee löytää vastaukset ovat:

Kirja-arvio

Innovaatioiden ja uusiutumiskyvyn merkitys liiketoiminnan kestävälle menestykselle on jatkanut korostumistaan. Tutkiessaan yritysten uusiutumista Gary Hamel havaitsi että kun yrityksen tarve innovoida ja tapa johtaa yritystä (sen johtamisjärjestelmä) ovat ristiriidassa, johtamisjärjestelmä vie aina voiton. Yhä useammin juuri johtamistavat muodostuvat menestyksen esteeksi. Hamel arvioi että tulevaisuuden menestyviä yrityksiä johdetaan täysin uudella tavalla. Hamelin (yhdessä Bill Greenin kanssa) vuonna 2007 julkaistu kirja The Future of Management on alkutaipaleen opas niille jotka haluavat näiden menestyjien joukkoon ja ovat valmiita lähtemään radikaalilla tavalla uudistamaan omaa johtamistaan.

London Business School:in johtamisopin professorina ja yritysjohdon konsulttina vaikuttava Gary Hamel oli 1990 luvun nouseva tähti johtamisgurujen joukossa. Hamelin teki tunnetuksi hänen teoriansa yritysten ydinkompetensseista (core competencies), joihin keskittyen kyetään varmistamaan yrityksen kilpailuetu ja oman lisäarvon maksimointi. Hamel oli myös ensimmäisten joukossa peräänkuuluttamassa perinteisten strategiarituaalien sijaan strategista innovointia, jolla haetaan kilpailuetua merkittävillä muutoksilla esim. yrityksen liiketoimintamalliin.

Maineen nousukiito koki vakavan kolauksen energiayhtiö Enronin kaatuessa vuonna 2001 – Vain vuotta aikaisemmin Hamel oli nostanut Enronin malliesimerkiksi uuden ajan johtamisesta kirjassaan Leading the Revolution.

Pitkän hiljaiselon jälkeen julkaistussa teoksessa The Future of Management Hamel peräänkuuluttaa johtamisen täydellistä uudistamista. Kirja peilaa liiketoimintaympäristön nopeaa muutosta johtamismenetelmien hitaaseen kehittymiseen viimeisten vuosikymmenten aikana ja päätyy radikaaliin johtopäätöksen: Nykyjohtaminen on tullut tiensä päähän. The Future of Management:in päätarkoitus on herättää lukija kyseenalaistamaan perinteisen johtamisen uskomukset, kouluttaa ”arkkitehtejä” luomaan tulevaisuuden johtamisjärjestelmä ja sysätä kehitys liikkeelle. Kirjan voi tilata esimerkiksi täältä. Kirjan pääsisältöä kiteyttävä Hamelin esitys löytyy puolestaan täältä.

Hamelin kirja päätyi käsiini koska johtamisen murros on teemana tärkeä ja hyvin lähellä omaa sydäntäni. Olen viime vuodet omistautunut yhteen murroksen osa-alueesta – luomaan yrityksille uudet ketterät käytännöt strategialla johtamiselle jatkuvien muutosten keskellä. Hain kirjasta laajempaa näkemystä siitä, mitkä muut osat yrityksen johtamisjärjestelmää natisevat liitoksistaan ja mihin suuntaan operatiivisen johtamisen tulisi kehittyä.

Kirja-arvioni rakenne myötäilee kirjan jakoa mutta tekee tästä poikkeuksia kun kirja-arvion kompakti asioiden käsittely tästä hyötyy. Arvio alkaa johtamisinnovoinnin tarpeen perustelusta ja etenee yritysesimerkkien kautta Hamelin ohjeisiin kuinka tulevaisuuden johtamista tulisi rakentaa.

Johtamisinnovointi – Mitä & miksi?

Gary Hamel pitää liiketoiminnan johtamista (esim. suunnittelu, organisointi, palkkaus, motivointi, valvonta) viimeisen vuosisadan suurimpana keksintönä. Vielä 1890-luvulla kehittyneen maailman työvoimasta 90 % toimi maataloudessa ja keskimääräinen tuotantoyritys työllisti 4 henkilöä. Seuraava sukupolvi muutti kaiken – Esimerkiksi Ford tuotti jo vuonna 1910 puoli miljoonaa autoa vuodessa. Ilman tätä mahdollistavaa keksintöä – liiketoiminnan johtamista – maailma olisi tänä päivänä tyystin erilainen. Tässä murroksessa syntyi myös moni yhä tänä päivänä vallitsevista johtamisen peruskäytännöistä kuten yksikkörakenteet, budjetointi ja suorituskykyyn kytketty palkitseminen.

Johtamisteorioiden ja -käytäntöjen kehitys oli johtamisen alkuaikoina nopeaa. 1900 luvun alkupuolen kehitys keskittyi toistettavuuden, skaalautumisen ja tehokkuuden jatkuvaan parantamiseen. Vaikka johtamismalleja on läpi viime vuosisadan kehitetty eteenpäin, Hamel yksinkertaistaa kokonaiskehityksen tyypilliseen teknologian kehityskäyrään (S-käyrä). Alkuvaiheen kehitys oli nopeaa mutta viimeisen 50 vuoden muutokset ja edistysaskeleet ovat jääneet käytännön johtamisen tasolla hämmästyttävän pieniksi. Hamel toteaakin: ”1960 luvun toimitusjohtajalta ei kuluisi paljoa aikaa ottaa käyttöön tämän päivän vastineet hänen jo 60-luvuilla toteuttamista johtamiskäytännöistään ja johtaa 2000-luvun yritystä”.

Johtamismallien pysyessä pitkälti samana on yritysten liiketoimintaympäristössä tapahtunut mullistuksia. Jatkuvasti kiihtyvät muutokset, deregulointi, verkottuneet toimintamallit, digitalisointi, internet ja hyperkilpailu synnyttävät kaikki merkittäviä muutoksia yrityksiin ja niiden johtamiseen kohdistuviin vaatimuksiin.

Hamelin johtopäätös näistä kahdesta vahvasti eriävästä trendistä on radikaali: Viime vuosisadan alusta juontavat johtamismallit edustavat kypsyvää teknologiaa ja ovat tulleet tiensä päähän! Tulevaisuuden johtamisen vaatimuksiin voidaan vastata vain luomalla täysin erilainen uuden aikakauden johtaminen – tarvitaan johtamisinnovaatiota (Management Innovation).

Johtamisinnovointi tulee Hamelin mukaan nähdä innovoinnin uutena tasona. Yritysten innovointi on laajentunut operatiivisesta kehityksestä tuote ja palveluinnovointiin ja 2000 luvulla paljon esillä olleeseen ns. strategiseen innovointiin (esim. liiketoimintainnovointi). Johtamisinnovoinnilla tavoitellaan uutta johtamisjärjestelmää, joka tukee ja vahvistaa yrityksen innovointikykyä kaikilla tasoilla.

Hamel määrittelee johtamisinnovaatioiden olevan uusia – merkittävällä tavalla erilaisia – keksintöjä ja käytäntöjä jotka kohdistuvat keskeisiin yrityksen johtamisprosesseihin. Näihin lukeutuvat mm.

  • strateginen suunnittelu
  • budjetointi
  • projektin hallinta
  • palkkaus & ylennykset
  • koulutus & kehitys
  • sisäinen viestintä
  • tietämyksenhallinta (knowledge management)
  • liiketoimintakatselmukset
  • työntekijöiden arviointi ja palkitseminen

Hamel painottaa että kyse ei ole johtamismenetelmien jatkokehittämisestä. Kyse on paradigmamuutoksesta jossa käsitys siitä, mitä ongelmia johtamisella tulisi pyrkiä ratkomaan, muuttuu perusteellisesti. Siinä missä perinteinen johtaminen on hakenut toistettavuutta, skaalautuvuutta ja tehokkuutta, johtamisinnovoinnin tulee ohjata johtaminen ratkomaan uuden paradigman tärkeimpiä haasteita. Kolme tärkeintä Hamelin tunnistamaa uutta haastetta ovat uusiutumisen nopeuttaminen, innovoinnin hajauttaminen ja henkilöstön inspirointi.

Uusiutumisen nopeuttaminen

”Vain muutos on pysyvää”. Yritysten kannalta Hamel näkee vain yhden varman asian kasvavan epävarmuuden liiketoimintaympäristössä: Jokainen yritys kohtaa seuraavan kymmenen vuoden aikana yllättävän muutostarpeen jolle ei löydy ennakkotapausta.

Tutkiessaan yritysten uusiutumista Hamelia häiritsi se tosiasia että lähes poikkeuksetta kyse oli suurista murroksista jotka sysäsi liikkeelle taloudellinen pohjakosketus (turnaround). Hamel tunnisti myös syvälle nykyjohtajistoon juurtuneen uskomuksen: suuri muutos edellyttää kuilun partaalla käyntiä ja vahvaa muutosjohtajuutta. Johtamisinnovaation tulee haastaa tämä oletus ja hakea johtamisen keinoja jatkuvalle ja joustavalle uusiutumiselle. Vaadittuina elementteinä Hamel esittelee:

  • Tosiasioiden kohtaaminen – Yritysjohdon täytyy löytää keinot murtaa perinteinen kaava, jossa epäsuotuisa kehitys ensin sivutetaan, sitten perustellaan merkityksettömäksi, tämän jälkeen mitigoidaan ei toivottuna riskinä ja vasta tämän jälkeen (jos silloinkaan) kohdataan totena.
  • Strategisten optioiden generointi – Uusiutuminen edellyttää systemaattista ja kurinalaista uusien strategisten optioiden generointia. Innovoinnille on ominaista että syntyneestä 1000 ideasta vain 100 ansaitsee perehtymistä ja kokeiluja. Näistä merkittäviin investointeihin johtaa noin 10, joista vain 2-3 synnyttävät läpimurron ja uutta menestystä.
  • Resurssoinnin dynaamisuus – Merkittävimpiä uusiutumisen esteitä on yritysten taipumus allokoida resurssit olemassa olevaan liiketoimintaan. Johtamisinnovoinnin tulee löytää keinot dynaamiselle allokoinnille, joka hyväksyy uusien aloitteiden epävarmuudet ja mahdollistaa näiden testauksen ja kasvatuksen kohti uutta liiketoimintaa.

Innovoinnin hajauttaminen ja mahdollistaminen

Hamel näkee yhä suuren kuilun yritysjohdon innovaatiokykyä korostavan retoriikan ja käytännön realiteettien välillä. Johtamisinnovaatioiden tulee murtaa tyypilliset innovoinnin hajauttamisen esteet, joista tärkeimmiksi Hamel tunnistaa:

  • Luovuuden apartheid – Hamel kritisoi voimakkaasti yleistä käsitystä etteivät luovuus ja innovointi ole koko henkilöstön asia eikä ihmisiä voida opettaa luoviksi. Jos näin olisi, tulisi Hamelin mukaan esim. taideteolliset-, arkkitehtuuri- ja luovan kirjoittamisen koulutuslaitokset lakkauttaa. Henkilöstön luonnollisen luovuuden valjastaminen yrityksen innovointiin ja kehittämiseen edellyttää panostuksia henkilöstön koulutukseen ja välineisiin.
  • Johtamisen nyrkkisääntöjen tyrannia – Monessa yrityksessä uusiutumisen suureksi esteeksi muodostuu historiallisen menestyksen synnyttäneiden käsitysten juurtuminen johtamisen ohjaaviksi säännöiksi. Dell:in on ollut vaikea hyväksyä maailmanmenestykseen johtaneen liiketoimintamallin (epäsuorat kanavat, vakioidut tuotteet, Web-pohjainen asiakastuki) kilpailukyvyn hiipuminen. Muita tyypillisiä uskomuksia joista ei päästä eroon on esim. laatujohtajuuden merkitys tai liiketoiminnan katevaatimukset (”tarvitsemme 40 % katteen kattaaksemme kulut”). Usein uudistuva liiketoiminta edellyttää kykyä hyväksyä täysin uusia parametreja ja sopeuttaa liiketoiminta niihin.
  • Luovan ajan puute – Viime vuosisadan tieteellisen johtamisopin päätehtävä on ollut toiminnan tehostaminen ja joutoajan poistaminen kaikesta tekemisestä. Johtamisinnovaation tulee palauttaa ajankäytön tasapaino, jossa tehokkaan toteuttamisen rinnalle kyetään varmistamaan keskeytyksistä vapaata ja kiireetöntä aikaa myös luovalle toiminnalle.

Henkilöstön inspirointi ja luovuuden valjastaminen yrityksen kehittämiseen

Ihmiskunnalle on ominaista sitkeys ja muuntautumiskyky. Arjen esimerkkejä tästä ovat esim. vanhemmuus, selviytyminen traagisista tapahtumista, kyky uranvaihtoon jne. Vaikka ihmiset ovat luonnostaan jopa hämmästyttävän luovia ja sopeutuvia, eivät ihmisistä koostuvat yritykset tätä ole. Hamel toteaakin että ”työskentelemme epäinhimillisissä organisaatioissa”.

Johtamisinnovoinnin tulee valjastaa työntekijöiden luontainen aloitteellisuus ja luovuus yrityksen kehittämiseen. Onnistuttaessa mukaan saadaan näitäkin merkittävämpänä tekijänä työntekijän intohimo, jonka Hamel näkee suurimpana lisäarvoon vaikuttavana inhimillisenä kyvykkyytenä. Englantilaisen kirjailijan E.M. Forsterin sanoin: ”Yksi intohimoinen henkilö on parempi kuin neljäkymmentä kiinnostunutta!”. Hamel jakaakin lisäarvoon vaikuttavat inhimilliset ominaisuudet karkeasti seuraavasti:

Tavoitteena tulee olla työympäristö joka inspiroi henkilöstön antamaan 100 % kyvystään yrityksen menestyksen ja kehittämisen eteen. Uusien johtamiskäytäntöjen tulee muuttaa monta perinteistä painopistettä:

  • Johtamisesta ja valvonnasta kohti vapautta – Viime vuosina on johtamisen retoriikassa painottunut päätösten hajauttaminen, valtuuttaminen (empowerment) ja osallistaminen. Hamel ei tästä huolimatta tunnista merkittävää muutosta esim. ensimmäisen ja toisen tason työntekijöiden vapaudessa ja valtaoikeuksissa suunnitella omaa työtään. On harvinaista että työntekijä aidosti kykenisi valitsemaan mitä he tekevät tai sitä, kuinka he työnsä suorittavat. Vasta tämän tason muutokset herättävät henkilöstön luovuuden ja intohimon tekemistä ja kehitystä kohtaan.
  • Hierarkioista kohti yhteisöllisyyttä – Kun pitkään työelämässä olleilta henkilöiltä kysytään mitkä vaiheet työuralla ovat jääneet mieliin antoisimpina ja innostavimpina liittyy vastaus lähes aina jaksoon, jossa pienellä tiimillä on ajettu yhteistä asiaa – osana yhteisöä olemista. Siinä missä hierarkiat ovat tehokkaita välineitä ponnistelun kokoamiseen, toimivat ne äärimmäisen heikosti tekemisen liikkeelle laittoon.
  • Kehotuksista kohti tarkoitusta – Aloitteellisuutta, luovuutta ja intohimoa ei saavuteta käskyttämällä tai kehotuksilla. Nämä ovat työntekijän lahja, jonka valjastaminen yrityksen kehittämiseen vaatii lahjan ansaitseman tarkoituksen. Applen luovuutta on ajanut yhteinen tarkoitus luoda kauniita tuotteita. Genetechin henkilöstön motivaatio on kummunnut tahdosta luoda parannuskeino aikaisemmin parantumattomiksi luokitelluille sairauksille. Yrityksen tarkoituksen varmistaminen on tuotava johtamisprosessien ytimeen.

Huomioita

Suuri osa viime vuosikymmenten johtamisopin kirjallisuudesta on käsitellyt johtamisen murrosta ja muuttuvia tarpeita ympäristön kiihtyvien muutosten keskellä.  Esimerkkejä on helppo luetella: Clay Christensen esitteli yritysten selviytymisoppaan dispruptiivisten innovaatioiden synnyttämiin murroksiin kirjassaan The Innovator’s Dilemma. Blue Ocean Strategy (Kim & Mauborgne) puolestaan tarjosi menetelmiä aktiivisesti löytää ja hyödyntää vastaavat murrokset. Jim Collins on kirjoissaan Good to Great ja Great by Choice tutkinut johtamiskäytäntöjä, jotka todistetusti ovat myötävaikuttaneet yritysten menestykseen kasvavan epävarmuuden keskellä. Doz & Kososen Fast Strategy kuvaa kuinka strateginen ketteryys – kyky reagoida muutoksiin – on tänä päivänä itse strategiaakin tärkeämpi yritystä johdettaessa.

Tuoko Hamelin The Future of Management laajalti tunnistettuun ja jo työstettyyn teemaan jotakin uutta näkökulmaa tai johtopäätöstä? Oma vastaukseni on kyllä.  Hamel nostaa eksplisiittisesti esille sen, että yrityksen johtamisjärjestelmä itsessään on merkittävä tulevaisuuden menestystekijä (tai sen este) ja että johtamista tulee aktiivisesti innovoida ja uusia. Tällä tasolla olen Hamelin kanssa vahvasti samaa mieltä.

Näkökulma jossa johtamista tarkastellaan teknologiana ja merkittävän murroksen tarvetta perustellaan kehityksen hiipumisena (S-käyrä) on kiinnostava, joskin jättää hieman keinotekoisen jälkimaun. Perustelusta jää tunne että Hamel yksinkertaistaa kaiken johtamisen kehittymisen tieteellisen liikkeenjohdon piiriin lukeutuvaksi. Johtamisteorioita on matkan varrella kehitetty myös muista lähtökohdista (esim. henkilöstönäkökulmat ja organisaatiokulttuuriteoriat – katso myös H.Seeckin Johtamisopit Suomessa) ja monet viimeaikaiset kehitysaskeleet ovat jo vieneet johtamisoppeja Hamelinkin peräänkuuluttamaan suuntaan. Hamel on kuitenkin oikeassa siinä, että monet johtamisen peruskäytännöt (esim. organisaatiorakenne, budjetointi, top-down ohjaus ja valvonta) periytyvät viime vuosisadan alusta eivätkä ole merkittävästi muuttuneet viimeisen 50 vuoden aikana.

Merkittävin – ja samalla kyseenalaisin – kirjan esittelemä uusi johtopäätös on Hamelin radikaali käsitys siitä kuinka kattavasti ja perustuksia myöten johtaminen tulee uudistaa. Kuten edellä todettiin, Hamel määrittelee uuden johtamisparadigman tärkeimmiksi haasteiksi: uusiutumisen nopeuttaminen, innovoinnin hajauttaminen ja henkilöstön inspirointi. Näiden tulisi Hamelin mukaan ohjata johtamisen metamorfoosia ja täydellistä uusiutumista ja korvata esim. perinteisen tehokkuuden tavoittelun kokonaan. Johtopäätöstä ei voi moittia ainakaan kunnianhimon puutteesta. Hamel suorastaan hakee roolia ”Management 2.0” isänä ja hamuaa johtamisteorioiden viestikapulaa itse tieteellisen liikkeenjohdon oppi-isältä Frederick Taylorilta. Samassa Hamel tulee kyseenalaistaneeksi lähes kaiken nykyliikkeenjohdon ydinosaamisen ja liikkeenjohdon koulutusohjelmien (esim. MBA) hyödyllisyyden tunnistamansa murroksen edessä.

Vaikkakin Hamelin korostamat kolme päähaastetta ovat ehdottomasti tärkeitä ja oikeansuuntaisia, en itse voi hyväksyä näitä uuden johtamisparadigman ainoiksi johtotähdiksi. Näen että tulevaisuuden johtamisessa kuitenkin on kyse merkittävästä innovointikyvyn parantamisesta tehokkaan toteutuksen rinnalla. Omaa käsitystäni tukee Jim Collinsin – kirjassa Great by Choice (2011) – esittelemä empiirinen tutkimus. Tämä osoitti, että innovointikyky ei yksinään erottanut menestyjiä vertailuyrityksistä. Collins toteaakin, että kullakin toimialalla vaikuttaa olevan innovoinnin minimitaso, joka tulee täyttää. Tämän ylittävällä innovatiivisuudella ei – erityisesti jatkuvien muutosten keskellä – tuntunut olevan suurta merkitystä. Ylimääräisen innovoinnin sijaan parhaiten menestyneet yritykset yhdistivät luovuuden kurinalaisuuteen ja tehokkuuteen: He innovoivat ja loivat uutta vaaditun verran, jonka jälkeen he suorittivat ja toteuttivat suunnitelmaa kurinalaisesti. Näin toimien he moninkertaistivat luovuutensa arvon. Collinsin johtopäätös on jyrkässä ristiriidassa Hamelin ”Unohtakaa Management 1.0” julistuksen kanssa.

Konkreettisemmalle tasolle mentäessä alkaa Hamelin ohjeistuksesta löytyä merkittäviä yhtäläisyyksiä muiden johtamisteorioiden kanssa. Uusiutumisen nopeuttamisessa – ja erityisesti resursoinnin dynaamisuudessa – on paljon yhtäläisyyksiä samoihin aikoihin ilmestyneen Fast Strategy (Doz & Kosonen) kirjan oppien kanssa. Innovoinnin mahdollistamisessa on osittain kyse kyvystä tunnistaa, käsitellä ja hyödyntää disruptiivisia innovaatioita – teema johon mm. Christensenin The Innovator’s Dilemma syventyi perusteellisesti jo 10 vuotta aikaisemmin.

Hamelin kirjan ensimmäisen osan voi nähdä kokoavan (myös muiden tunnistamia) tärkeitä ohjanuoria johtamisinnovoinnin perustaksi. Tärkeimpinä omina lisäyksinä voi pitää Hamelin peräänkuuluttamia suuria muutoksia henkilöstöjohtamisen ja organisaatiokulttuurin näkökulmasta, joissa esim. vaatimukset henkilöstön inspiroinnille ja innovoinnin hajauttamiselle näkyvät eniten.

Johtamisinnovointi “in action” – Käytännön esimerkkejä uusista johtamismalleista

Hamel tunnistaa monia esimerkkejä yrityksistä joiden johtamisinnovaatiot ovat jo viime vuosisadalla siivittäneet yritysten menestystä. Näihin lukeutuvat General Electric:in johtamismallit teolliselle tutkimuslaboratoriolle 1900-luvun alussa, samoihin aikoihin syntynyt DuPont:in pääomaohjausmenetelmä perustuen sijoitetun pääoman tuottolaskelmiin (katso wiki DuPont analysis) ja vuosisadan loppupuolella kehittynyt Toyotan kyky henkilöstön osallistavaan liiketoiminnan optimointiin (katso wiki Lean ajattelu). Esimerkit todistavat Hamelin mukaan johtamisinnovaation tuoman pitkäaikaisen kilpailuedun – Toyotan ymmärtämiseen ja imitoimiseen kului Yhdysvaltain autoteollisuudelta noin 20 vuotta.

Syvempään tarkasteluun Hamel on kirjassaan valinnut kolme yritystä, joiden johtamisjärjestelmät ovat merkittävällä tavalla murtaneet perinteisiä käsityksiä ja luoneet uusia käytäntöjä tämän päivän liiketoimintaympäristön tärkeimpien haasteiden ratkomiseen. Yritykset ovat: Whole Foods Market, W.L.Gore ja Google.

Whole Foods Market – Yhteisö jolla on tarkoitus

Yhdysvaltojen vähittäiskaupan toimialan kehitys oli viime vuosisadan loppupuolella päätynyt noidankehään. Lähes kaikissa alan yrityksissä seurattiin samaa kaavaa. Tavoitteena oli tuoda mahdollisimman kustannustehokas teollistuotettu tavara hyllyille ja houkutella asiakkaita lojaalisuusohjelmilla ja TV mainonnalla. Tästä huolimatta toimialan kasvu ja kannattavuus hiipui, päädyttiin toistuviin kustannusleikkauksiin ja näiden seurauksena haasteisiin ja työtaisteluihin henkilöstön kanssa.

Noidankehästä irtautui uutena tulokkaana Whole Foods Market, joka uuden liiketoimintamallin lisäksi sovelsi täysin erilaista johtamisjärjestelmää. Yritys toi kuluttajille orgaanisia ja luonnollisia tuotteita ja kaupan ilme korosti gastronomiaa ja herkullisuutta. Perusoletuksena oli, että kuluttajat ovat valmiita maksamaan preemion terveellisyydestä, mausta ja ympäristöystävällisyydestä.

Vaikka yritys 1980 luvulla lähti liikkeelle kapeasta ”birkenstock” kuluttajaryhmästä, oli Whole Foods Marketilla alusta alkaen kohteena mainstream-markkina. Yritys kasvoikin vauhdilla ja vuonna 2007 kauppoja oli jo 194 ja kokonaisliikevaihto 6 miljardia dollaria. Kannattavuus / myymäläneliö on Whole Foods Market:illa noin kaksinkertainen perinteisiin kilpailijoihin nähden (900$ / neliöjalka vuonna 2006).

Hamel näkee Whole Foods Market:in johtamisinnovaatiot uutta liiketoimintamallia suurempana tekijänä menestyksen takana. Johtamisjärjestelmä sisälsikin lukuisia innovaatioita:

Yhteisöllisyys, vastuu ja vapaus

Organisaation perusyksikkönä toimivat tiimit, joita joka kaupassa on 8 kpl. Rekrytoitaessa tulokas päätyy neljän viikon koeajalle tiimiin, jonka jälkeen tiimi äänestää uuden jäsenen palkkaamisesta. Palkatuksi tulee jäsen joka saa 2/3 puoltavia ääniä. Sama rekrytointitapa pätee myös pääkonttorin työpaikkoihin.

Tiimit vastaavat itsenäisesti hinnoittelusta, ostoista, henkilöstöstä ja kaupan sisäisestä mainonnasta. Itsenäisyyden myötä kaupat suosivat paikallisia tuotteita ja joka kaupassa on oma valikoimansa. Käytäntö poikkesi täysin toimialan normista – standardoidusta, keskitetyistä ja optimoiduista hankinnoista.

Samalla kukin tiimi on myös tulosyksikkö (profit centre) jonka suorituskykyä seurataan. Kuukausittain julkistetaan kunkin tiimin tulos / työtunti ja vertailussa muihin vastaaviin tiimeihin hyvin suoriutuneet saavat suorituksestaan lisäpalkkion. Suoritusarvot ovat vapaasti nähtävillä tiimien ja kauppojen välillä.

Näin toimien tiimeillä on vapaus tehdä asiakkaiden kannalta parhaita valintoja JA vastuu tehdä yrityksen kannattavuuden kannalta onnistuneita ratkaisuja. Esimerkiksi rekrytoinnin kriteeriksi muodostuu uuden jäsenen kyky auttaa tiimin suoritusta paremmaksi lisäpalkkioiden toivossa.

Luottamus ja oikeudenmukaisuus

Kaikilla työntekijöillä on näkyvyys muiden työtekijöiden kompensaatioon ja yrityksen talouslukuihin. Näin varmistetaan oikeudenmukaisuus ja kyky tehdä tiimin ja koko yrityksen kannalta oikeita ratkaisuja ruohonjuuritasolla.

Whole Foods Market on rajannut ylimmän johdon palkitsemisen suhteeseen 19:1 yrityksen keskipalkkaan nähden. Kohtuullisuus käy ilmeiseksi kun tätä verrataan keskiverto Fortune 500 yrityksen suhdelukuun 400:1. Vastaavasti 93 % osakeoptioista annetaan ei-johtotason henkilöstölle – taas merkittävä ero normiin, jossa 75 % optioista päätyvät viiden (tai harvemman) huippujohtajan sitouttamiseen.

Tarkoitus

Koko Whole Foods Markets:in 30.000+ henkilöstöä yhdistää yhteinen tarkoitus: Kääntää teollisen ruokatuotannon kehityskulku ja tuoda ihmisille parempaa ruokaa syötäväksi. Tarkoitus ei jää sananhelinäksi vaan toteutuu käytännössä monessa muodossa:

  • Whole Foods Market käyttää ostajavoimaansa kehittääkseen karjankasvatusta eläimien kannalta inhimillisempään suuntaan. Myös esim. lohikalojen hankintasäännöstöt edellyttävät kestävän kehityksen mukaista lohenkasvatusta.
  • Kauppoissa jaetaan tietoa ja tuetaan kuluttajien ostokäyttäytymisen kautta vaikuttamista (lohikalojen PCB tasoista, ankkojen kasvatusoloista jne.)
  • Vuonna 2006 Whole Foods osti kaiken tarvitsemansa sähköenergian tuulivoimaloista.

Whole Foods Marketin johtamisen pioneerityöstä Hamel poimii tärkeimmiksi opeiksi seuraavat:

  • Periaatteilla on väliä – Whole Foods Marketin johtamisjärjestelmä on perustunut poikkeuksellisiin periaatteisiin: välittäminen, yhteisö, itsenäisyys, tasa-arvo, läpinäkyvyys ja missio. Käytännön johtamisjärjestelmän synty on kestänyt vuosia ja vaatinut paljon kovaa työtä – tuloksiin on päästy valittuja periaatteita kurinalaisesti noudattaen.
  • Perinteisten uskomusten puuttuminen auttoi löytämään uutta – Johtamisinnovoinnin suurimpia haasteita on kyseenalaistaa perinteisen johtamisen uskomuksia ja käytäntöjä. Whole Foods Marketin perustajilla ja rakentajilla ei ollut liikkeenjohdon koulutusta tai vankkaa kokemusta. Vakiintuneiden mallien puute auttoi uuden johtamisjärjestelmän rakentumista tärkeimpien haasteiden ja periaatteiden pohjalta.
  • Uusi johtaminen voi poistaa hankalat valinnat tai kompromissit – Perinteisessä johtamisessa päädytään usein vaikeiden valintojen ja ristiriitojen eteen: Vapautta vai vastuuta? Yhteisöllisyyttä vai kilpailua? Sosiaalinen missio vai kannattavuutta? Uudistuksista luovutaan usein koska uhraukset koetaan liian suuriksi: ”Vain vastuullisuus auttaa välttämään kaaoksen.” ”Vain sisäinen kilpailu varmistaa, ettei ajauduta itsetyytyväisyyden tilaan.” ”Vain voittoa tuottava yritys voi vaikuttaa asioihin pidemmällä aikavälillä.” Whole Foods Market:in johtamisinnovaatiot osoittavat, ettei vastakkainasettelu ole välttämätöntä ja että uudella tavalla johtaa voi saavuttaa molempien vaihtoehtojen hyödyt.

W.L.Gore – Innovaatiodemokratia

Bill Gore teki 1958 vaikean ja tärkeän päätöksen. Nousujohteisesta ja kiinnostavasta työurasta huolimatta hän päätti saaneensa tarpeeksi DuPontilla kokemastaan politikoinnista, hitaasta päätöksenteosta sekä loputtomasta budjettien ja prioriteettien pyörittelystä. Hän oli tuskastunut hyvien ideoiden tyrehtymiseen johdon välinpitämättömyyteen tai näissä häviämiseen ketterämpien uusien yritysten ottaessa johtoaseman.

Gore päätti perustaa uuden yrityksen, jossa byrokratia ei tapa innovaatioita, aika käytetään luovuuteen eikä esimiehen mielistelyyn ja jossa edes tavoiteltu kasvu ei poistaisi yrityksen intimiteettiä ja yrittäjyyden henkeä. Hakiessaan vastausta siihen, kuinka näihin tavoitteisiin pyrkivää yritystä tulisi johtaa, Gore havaitsi nopeasti, ettei malleja ollut tarjolla. Goren innovointiin keskittyvän yrityksen johtamisjärjestelmä oli luotava itse.

Johtamisinnovointi kantoi hedelmää. Hamel näkee uuden johtamisen pääasiallisena syynä saavutetulle menestykselle. W.L.Gore & Associates kasvoi muutamassa vuosikymmenessä 2.1 miljardin dollarin liikevaihtoon, 8000 työtekijään ja 45 tehtaaseen ympäri maailmaa. Yritys on tullut kuluttajille tutuksi Gore-Tex materiaalin myötä, mutta W.L. Goren tuoteportfolio on äärimmäisen laaja.

Goren johtamisen pioneerityöhön vaikutti suuresti Douglas McGregorin 1960 esittelemät X ja Y teoriat (wiki Theory X and Theory Y). McGregor haastoi vallitsevien johtamisoppien perusoletuksen (Teoria X) että työtekijät ovat perimmiltään laiskoja ja motivoituvat vain saamastaan palkasta. Uusi Teoria Y oletti puolestaan, että ihmiset ovat itse-motivoituvia ongelman ratkojia, jotka näkivät työssään syvemmän merkityksen. Vaikka Gore tunnisti eri yrityksissä Teoria Y:tä huomioivia uusia johtamiskäytäntöjä, päätti hän ottaa teorian johtamisensa vankaksi perustaksi ja kyseenalaistaa lähes kaikki perinteiset johtamisen käytännöt juuri tästä näkökulmasta. Voiko Teoria Y:n mukainen yritys toimia ilman hierarkiaa? Entä ilman esimiehiä, valvontaa tai VP-tason johtajistoa? Voiko henkilöstön antaa valita itse mitä he tekevät, ilman tehtävien jakoa ja koordinointia ”ylhäältäpäin”? Voiko yritys kasvaessaan välttyä ydinliiketoiminnan tyrannialta ja keskittyä yhtä paljon seuraavan uuden liiketoiminnan löytämiseen kuin olemassa olevan lypsämiseen? Ja voidaanko tämä kaikki tehdä yhdistettynä vankkaan kasvuun ja kannattavuuteen? Johtamisinnovoinnin myötä vastaus kuhunkin Goren kysymykseen osoittautui olevan ”kyllä”. Tärkeimpiä elementtejä tähän pääsemiseksi olivat:

Verkosto-organisaatio ja epämuodollinen johtajuus

Päällisin puolin W.L.Gore näyttäytyy tyypilliseltä suuryritykseltä. Yrityksellä on toimitusjohtaja ja neljä divisioonajohtajaa. Pintaa raapaisemalla erot käyvät ilmeisiksi. Yrityksessä ei ole johtoportaita eikä organisaatiokaaviota. Harvalla henkilöstöstä on titteli eikä kenelläkään ole esimiestä. Samoin kuin Whole Foods Market:in tapauksessa toiminnan perusyksikkönä ovat itseohjautuvat tiimit, joilla on kaksi tavoitetta: ”tehdä rahaa ja pitää hauskaa”.

Perinteisen hierarkian sijaan yritys toimii verkosto-organisaatiolla (lattice), jossa yhteydet niin henkilöiden kuin tiimien välillä ovat suoria. Gore ymmärsi varhain yrityshierarkian puutteen sudenkuopat. Johtamisen yksinkertaistaminen ja järjestys tekivät perinteisen hierarkian käyttöönotosta miltei vastustamattoman houkutuksen. Henkilökohtainen sitoutuminen luovuuden esteiden poistoon ja yksilön vapauteen sai kuitenkin Goren hakemaan vaihtoehtoa ja pitäytymään siinä – verkosto-organisaatio toi uhrauksia suuremman hyödyn.

Goren henkilöstö ei käytä termejä ”boss”, ”executive”, ”manager” tai ”vice president”. Henkilöstöstä noin 10 % on kuitenkin ansainnut nimityksen ”leader”. Nimityksen saa henkilö, joka vertaistensa arvioissa ovat osoittaneet kykynsä saada aikaan tuloksia ja luoda ryhmiä aloitteittensa taakse. Jopa Goren toimitusjohtajan valinnassa käytetään menetelmää, jossa laajalta joukolta tiedustellaan ketä he haluaisivat seurata. ”Heimojohtajaksi” valikoituu suurimman seuraajaryhmän omaava. Samalla malli tarkoittaa, että johtajan pääasiallinen vastuu on johdettavia kohtaan. Jos johtaminen ei toimi, tiimi vaihtaa johtajaa.

Malli on hämmentävä kokemus uusille tulokkaille. Kenelle he työskentelevät? Gorella ongelma on ratkaistu nimittämällä uusille tulokkaille sponsori, joka ohjaa alkuvaiheen tekemistä monipuolisesti eri Goren alueilla. Koeajan aikana tulokkaan tulee löytää ryhmänsä joka hyväksyy uuden jäsenen.

Vapaaehtoisia sitoutumisia ja vapaus kokeilla

Gore tunnisti jo DuPontin aikana merkittävän eron sitoutumisen ja annettujen toimeksiantojen välillä. Hän koki, että aidot sitoutumiset ovat aina omaehtoisia valintoja – niitä ei voi käskemällä vaatia. Gorella tehtäviä ei voi antaa toiselle, ne voi ainoastaan hyväksyä itselleen. Tehtävistä neuvotellaan kollegoiden välillä. Koska kutakin työtekijää kuitenkin arvioidaan sen perusteella kuinka paljon he ovat myötävaikuttaneet tiiminsä menestykseen, on työtekijöillä motiivi vastaanottaa ja sitoutua suureen määrään mielekästä tekemistä. Koska kuhunkin tehtävään on lupa sanoa ”ei”, pidetään vastaanottamista miltei pyhänä sitoutumisena tehtävän läpiviennille. Vaikutus tulosten syntymiseen on ollut merkittävä.

Yhtenä innovoinnin perustana on kullekin työntekijälle suotu lupa käyttää ½ päivää viikossa ns. puuhasteluun. Kukin panostaa puuhasteluaikansa itse valitsemaansa aloitteeseen, joka ajan myötä voi saavuttaa virallisen roolin ja vakavamman rahoituksen ja resursoinnin. Ideoille kerätään useampi puuhastelija, jotta aloitteita saadaan eteenpäin. Jos aloite ei kiinnosta muita, on se suurella todennäköisyydellä huono idea. Suurin osa Goren läpimurroista on saanut alkunsa puuhasteluajan aktiviteettina.

Energisoiva kompensaatio

Gorella paine oman panoksen antamiselle on sekä innostava että haastava. Tämä näkyy myös Goren kompensaatiojärjestelmässä. Järjestelmä perustuu kerran vuodessa suoritettavaan noin 20 työtoverin tekemään arviointiin kustakin työntekijästä. Oman toimialueen edustajista koottu kompensaatiokomitea arvottaa kunkin henkilökohtaisen panoksen suhteessa muihin. Saavutettu sijoitus vaikuttaa suoraan palkan muuttuvan osan tasoon. Kattavaa sijoituslistaa ei julkisteta, mutta kukin saa tietoonsa missä neljänneksessä oma sijoitus on.

Tämän sisäisen kilpailun rinnalla kompensaatiojärjestelmässä on myös vahva ”yhteisen kohtalon” elementti. Jokainen työntekijä on myös yhtiön osakkeenomistaja. Ensimmäisen vuoden jälkeen kunkin työntekijän palkasta 12 % maksetaan yrityksen osakkeina, jotka vapautuvat käyttöön ajan edetessä. Monelle kertyvä osakesalkku edustaa eläkeajan vakuutusta, jonka arvo pyritään yhdessä maksimoimaan.

Kasvun myrkyllisten sivuvaikutusten hallinta

Kehitystä ja innovointia tukevan yhteisöllisyyden varmistaminen on voimakkaasti ohjannut W.I. Goren rakennetta yrityksen kasvaessa. Bill Gore tunnisti varhain että yrittäjähenkisyyden ylläpito edellyttää riittävän pieniä yksiköitä, joissa T&K, myynti, insinöörit ja tuotantohenkilökunta ovat vahvasti verkottuneita ja kokoontuvat usein yhteen. Ohjaavaksi säännöksi muodostui että kussakin toimipisteessä tulee olla enimmillään 200 henkilöä. Periaate soti vahvasti vallitsevia käytäntöjä vastaan, joilla tehokkuutta haettiin voimakkaalla keskittämisellä.

Bill Gore tunnisti myös että yritysten kasvaessa on tyypillistä että uusille aloitteille asetetaan ylisuuria varhaisen vaiheen odotuksia, niihin panostetaan ennenaikaisesti ja että ne myös usein lopetetaan kasvavien kustannusten takia. Gore loi liiketoiminnan kehityshankkeille käytännön, jossa aloitteita oli lupa työstää ja kehittää niin kauan kuin hankkeilla on aloitteentekijöiden kiinnostus mutta merkittävämpi panostus tapahtui vasta kun hankkeen oletukset olivat vahvistuneet ja riskit hälvenneet.

Google – Etu kehittymiskyvystä

Internet-aikakauden tunnetuimpia menestystarinoita on Google. Googlen hakupalvelu julkistettiin 1998 ja vuonna 2007 runsaat kaksi kolmasosaa maailman internethakuja tapahtui Googlen kautta. Yhdistettyään mainonnan hakukoneeseensa Google löysi liiketoimintamallin, joka käänsi kasvavan internetkäytön rahavirroiksi. 2004 tapahtunutta pörssiin listautumista seuranneiden kolmen vuoden aikana Google liikevaihto kolminkertaistui 10.6 miljardiin dollariin ja yrityksen markkina-arvo kasvoi 140 miljardiin dollariin.

Googlen menestyksen takana on ollut sekä teknologia (uusi merkittävästi tehokkaampi halukonealgoritmi) että uusi liiketoimintamalli (hakukonemainonta). Hamel nostaa kuitenkin johtamisinnovaatiot kolmanneksi tekijäksi Googlen menestyksen takana.

Arvioidessaan alkuvaiheen menestystään Googlen perustajat, Sergey Brin ja Larry Page, päätyivät havaintoon että olosuhteilla ja onnella oli tässä suuri rooli. Menestys ei ollut heidän oman erinomaisuutensa tulos. Brin ja Page päättelivät myös, ettei oleellista ole yrityksen hetkellinen kilpailuetu vaan kehittymiskyky pitkällä aikavälillä. Googlen kyky jatkuvasti kehittyä ja muuntua muodostui johtamisjärjestelmän lähtökohdaksi ja johti moniin johtamisinnovaatioihin, kuten:

  • ”70-20-10” sääntö – Ydinliiketoiminnan tyranniaa hillitsee tehokkaasti Googlen sääntö, jonka mukaan 70 % ajasta tulee käyttää ydintuotteiden kehitykseen, 20 % ydintuotteiden merkittäviin laajennuksiin ja 10 % vapaasti valittaviin uusiin aloitteisiin.
  • ”A-level team” – Google noudattaa tarkkaan periaatetta palkata vain huippuosaajia. Rankan rekrytointiputken tarkoituksena on varmistaa että osaajat saavat vertaisensa yhteisön mikä ruokkii työssä viihtymistä ja innovointia.
  • Jatkuva dialogi & kyseenalaistava kulttuuri – Googlella ei kumarreta auktoriteetteja vaan kulttuuri tukee kaikkien oletusten kyseenalaistamista. Googlen sisäiset tietojärjestelmät eivät keskity tuottamaan johdolle tietoa päätöksiin, vaan jakamaan tietoa vertikaalisti tiimien ja työntekijöiden kesken. Avoin ja jatkuva dialogi kaikilla tasoilla toimii myös Googlen ylimmän strategian pohjana tätä jatkuvasti muokaten.
  • Yrittäjähenkisyys ja palkitseminen – Yksi yrittäjähenkisyyden katalyytti on mahdollisuus uuden yrityksen arvonnousun myötä rikastumiseen. Googlen osakekurssin saavutettua korkean arvonsa – ja näin menetettyään osan kasvupotentiaalistaan – on Googlen palkitsemisjärjestelmää kehitetty siten, että merkittävää lisämenestystä synnyttävät aloitteet palkitaan ruhtinaallisesti lisäpalkkioilla.
  • Pienet, itseohjautuvat tiimit – Googlen kehitystyö tapahtuu pienissä, keskimäärin kolmen hengen, tiimeissä. Suuremmatkin tuotealueet pilkotaan osa-alueisiin, joiden kehityksestä alueen omistava tiimi vastaa itsenäisesti.

Huomioita

Hamelin yritysesimerkit edustavat radikaaleja muutoksia perinteiseen johtamiseen. Esimerkit konkretisoivat Hamelin käsityksen siitä, kuinka perustavaa laatua olevia muutoksia innovaatioparadigma edellyttää johtamiselta. Moni johtajiston DNA:han päätynyt termi (esim. organisaatiorakenne, kaskadointi, esimies, top-down/bottom-up) tulee kyseenalaistaa ja uudet käytännöt tulee luoda tyhjältä pöydältä ja täysin uusista haasteista johdettuna.

Osaan esimerkkiyrityksistä voi muualla kirjallisuudessa törmätä esimerkkeinä siitä, kuinka liiketoimintainnovointi on johtanut menestykseen. Usein kyse onkin sekä johtamisen että liiketoimintamallin uudistamisesta. Hamelin esimerkit osoittavat, että uusien liiketoimintamallien lisäksi menestystekijänä on monissa yrityksissä ollut johtamisen merkittävä uudistaminen. Näiden kahden tekijän suhteellista merkitystä tai tärkeysjärjestystä on kuitenkin vaikea arvioida.

Koin itse, että esimerkit tarjosivat raikkaita malleja sille kuinka johtamista voi kehittää ja perinteisiä johtamistapoja haastaa. Erityisen kiinnostavaa oli nähdä kuinka oma-aloitteisuus ja yhteisö voi korvata esimiehen roolin tehtävien jaossa, motivoinnissa, seurannassa, palkitsemisessa ja rekrytoinnissa. Myös mallit joissa merkittävää resurssiohjausta tapahtuu kunkin työtekijän omista valinnoista (esim. Goren 10 % puuhasteluajan käyttö ja Googlen 70-20-10 sääntö) näyttäytyvät tehokkaana ja ketteränä vaihtoehtona aloitteiden keskitetylle arvioinnille. Valintoja tehdään läpi organisaation kun tunnistetaan uusia mahdollisuuksia.

Puuttumaan jäivät esimerkit, joissa olemassa olevaa johtamisjärjestelmää olisi menestyksekkäästi viety askel askeleelta Hamelin peräänkuuluttamaan suuntaan. Johtamisen murroksen kannalta juuri evoluutio vakiintuneesta nykytilasta kohti uutta tulevaisuuden johtamista olisi suurelle osalle lukijakuntaa relevantein tapaus.

En kuitenkaan pitänyt esimerkkejä todisteena siitä, että uuden paradigman johtaminen tulee vastata pelkästään Hamelin tunnistamiin uusiin haasteisiin. Esimerkkien keskittyminen uusiin johtamisen ominaisuuksiin tarkoittaa samalla, että kuva yritysten johtamisjärjestelmästä jää vajaaksi. Vaikka Hamel korostaa uutta, olen vakuuttunut että esimerkkiyritysten huikea menestys on edellyttänyt myös rautaista annosta perinteisempää tehokkaan toteutuksen ja skaalauksen ”Management 1.0” osaamista. Tämän osaamisen puuttuessa tai rapautuessa uskon että yritysten kone alkaa pahemman kerran yskiä.

Tulevaisuuden johtamisen hahmottaminen ja rakentaminen

Vaikka yritysmaailman esimerkkejä jo löytyy, on uuden johtamisen paradigma vasta alkutaipaleella. Tyypillisistä johtamisen murroksista poiketen malleja ei tällä kertaa voi hakea tämän päivän Fortune 500 yrityksistä tai MBA kursseilta. Näissä vahva perinteinen johtaminen hidastaa uusiutumista. Uusi johtaminen alkaa pienemmistä yrityksistä. Käytännöt tulee usein luoda ja kehittää itse.

Tulevaisuuden johtamisen hahmottamiseen Hamel suosittelee avarakatseisuutta. Uudistajien tulee etsiä esimerkkejä järjestelmistä jotka ratkovat uuden aikakauden johtamisen haasteita jossakin muussa ympäristössä ja pyrkiä soveltamaan tunnistettuja periaatteita liiketoiminnan johtamiseen. Esimerkkinä Hamel hakee vertailukohtia muuntautumiskyvyn kasvattamiselle ja löytää todistetusti muuntautumiskykyisiä järjestelmiä mm. elämästä ja markkinoista:

  • Elämä – Itse elämä on planeettamme muuntautumiskykyisimpiä asioita. Planeettamme elämä on selvinnyt – suorastaan kukoistanut – huolimatta meteori-iskuista, jättimäisistä tulivuorenpurkauksista tai äärimmäisistä ilmastonmuutoksista.  Tämän mahdollistaneen monimutkaisen prosessin ydin on kuitenkin yksinkertainen: monimuotoisuus ja luonnonvalinta. Johtamiseen soveltuvina oppeina voi pitää kokeilujen tärkeyden korostumista (suunnittelun sijaan), monimuotoisuuden merkityksen korostumista muutoksissa ja hajautetun päätöksenteon tehokkuutta (”Darvinistinen valinta ei edellytä SVP päätöksiä”).
  • Markkinat – Vapaat markkinat nähdään laajalti toimivimpana järjestelmänä resurssien tehokkaalle ja dynaamiselle allokoinnille. Uudessa johtamisessa tulisi hakea markkinoita vastaavaa mekanismia, jossa resurssien allokointi on hajautettua. Pääomien ja osaamisen tulee voida vapaasti hakeutua parhaiden ”tuottojen” luo.

Aina ei kuitenkaan tarvitse hakea esimerkkejä näin kaukaa, vaan myös pienistä yrityksistä tai oman yritysten sisältä voi löytyä johtamiskäytäntöjä ja tapoja toimia jotka vastaavat tämän päivän haasteisiin.

Hamelin mukaan on kriittisen tärkeää kyseenalaistaa vallitsevat oletukset ja käytännöt ja hakea täysin uusia vastauksia kirjan esittelemiin uuden johtamisen päähaasteisiin ja niiden eri osa-alueisiin. Työn alkuun saattamiseksi Hamel esittelee patteriston tärkeimpiä kysymyksiä joihin vastausta hakemalla päästään oikealle polulle:

Huomioita

The Future of Management kirjan loppupuolen opastus tulevaisuuden johtamisjärjestelmän hahmottamiseksi ja rakentamiseksi jättää monen (tai ainakin yhden) lukijan kaipaamaan valmiimpia vastauksia tai edes konkreettisempia ohjeita kuinka johtamisen uudistamisessa voisi edetä. Kirja tarjoaa lähinnä ruokaa ajatuksille ja yleisiä neuvoja kuinka uusiutuminen saadaan liikkeelle.

Hakiessaan tulevaisuuden johtamiselle vertailukohtia Hamel karkaa toisinaan ”out-of-the-box” ajattelussaan niin kauas laatikon ulkopuolelle että paluu liiketoiminnan johtamisen avaruuteen muodostuu lukijalle vaikeaksi. Osat vertailukohdista ovat kuitenkin hyvinkin mielenkiintoisia. Nämä toimivat Hamelin tarkoittamalla tavalla herättäen mielenkiinnon ja pohdiskelun kuinka vastaavaa periaatetta voisi johtamisessa toteuttaa.

Uuden johtamisen rakentamiseen siirryttäessä näyttäytyvät Hamelin viestit hieman ristiriitaiselta. Kirjan alku julisti suurta siirtymää pois nykyjohtamisesta kohti täysin uutta ”Management 2.0”:aa. Yritysesimerkit esittelivät pikakelauksella yrityksiä jotka ensimmäisten vuosikymmenten aikana loivat radikaalisti erilaisia johtamismalleja. Kuitenkin Hamelkin toteaa että 99 % johtamisen uudistajista lähtee työhön olemassa olevasta johtamisjärjestelmästä ja toimivasta yrityksestä. On ilmeistä että näistä lähtökohdista johtamisen uudistaminen ei ole ”Big bang” askel vaan reaalimaailmassa kehityksen tulee olla asteittaista. Soveltajan näkökulmasta kyse on evoluutiosta – ei revoluutiosta. Samalla tämä tarkoittaa että siirtymä tulee olemaan pitkä ja että uudet johtamisen menetelmät tulee toimia yhteen kokonaisuudessa, jossa perinteisellä johtamisella on myös suuri rooli.

Yhteenveto

Hamel tarjoaa kirjassaan laajan perspektiivin käynnissä olevaan johtamisen murrokseen. Hän perustelee uskottavasti kuinka yrityksen johtamisjärjestelmä itsessään on merkittävä tulevaisuuden menestystekijä (tai sen este). Samalla Hamel avaa lukijan silmät sille, kuinka perusteellisesti tämän päivän johtamiskäytäntöjä on syytä kyseenalaistaa. Hän osoittaa monet ”luonnonvakioksi” oletetut johtamisen elementit dogmeiksi jotka eivät enää vastaa tämän päivän vaatimuksiin ja tarjoaa käytännön esimerkkejä täysin uudesta johtamisesta.

Pyrkiessään ravistelemaan perinteisiä uskomuksia Hamel tulee samalla kuitenkin ylikorostaneeksi johtamisen murrosta. Kokonaisuus ja uskottavuus kärsivät hieman dramaattisesta Management 2.0 kuorrutuksesta ja ”unohtakaa tämän päivän johtaminen” julistuksesta. Liikkeenjohtokokemusta omaavalle lukijalle – kuten varmasti myös Hamelille itselleen – on ilmeistä että johtamisen murros on käytännössä evoluutiota, jossa Hamelin korostamat uudet johtamismallit tulee sovittaa yhteen monen nykyjohtamisen tarjoaman elementin kanssa. Esim. kasvava innovointi- ja uudistumiskyky tulee yhdistää kurinalaisuuteen ja tehokkuuteen. Näin toimien voidaan moninkertaistaa luovuudesta kumpuava arvo ja skaalata onnistuneet avaukset suureksi liiketoiminnaksi.

Uuden johtamisen rakentamisessa yksi hyvä ensimmäinen askel on strategialla johtamisen uudistaminen vastaamaan tämän päivän tarpeita. Aedon Oy keskittyy tämän alueen johtamisinnovaatioihin ja konkreettisista ratkaisuista löydät lisätietoa Ratkaisut-sivuiltamme.

Kokonaisuutena The Future of Management tarjoaa liiketoiminnan johtajille herättelevää ravistelua, suuntaa johtamisen uudistamiselle ja ruokaa ajatuksille kuinka omaa johtamista voisi kehittää. Kirjaa voi suositella kaikille joiden kiinnostus johtamisen kehittymiseen ja kehittämiseen yltää seuraavaa puolivuosijaksoa pidemmälle.

 

Leave a Reply

  

  

  

You can use these HTML tags

<a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>