Kirja-arvio: The Innovator’s Dilemma

Executive summary:

  • Monet, myös hyvin johdetut, yritykset ovat kaatuneet murroksia synnyttäviin disruptiivisiin innovaatioihin
  • Selvitäkseen murroksista yrityksen tulee tunnistaa disruptiiviset innovaatiot ja luoda näille organisaatio jolla on kyky – vaaditut resurssit, prosessit ja arvot – kehittää ja kaupallistaa ne
  • Murroksen synnyttämä uusi markkina tulee luoda kokeilemalla oppien

Kirja pähkinänkuoressa

Innovaatiot ja innovointikyky ovat tämän päivän liiketoiminnan ja johtamisoppien ytimessä. Yhä useammalla toimialalla jatkuva innovointi tunnustetaan välttämättömyydeksi kilpailukyvyn ylläpitämiselle. Jo vuonna 1997 julkaistu The Innovator’s Dilemma valottaa merkittävällä tavalla innovaatioaikakauden markkinoiden toimintaperiaatteita ja alustaa monia myöhemmin syntyneitä johtamisoppeja ja menetelmiä.

Hyvin johdetut yritykset taitavat innovaatioiden hyödyntämisen. Tutkiessaan yritysten innovointia Clay Christenseniä hämmensi havainto, että kasvavasta innovointikyvystä huolimatta tietyn tyyppiset innovaatiot syöksivät hyvin johdettuja yritysjättejä tuhoon tai pyyhkivät kokonaisia toimialoja pois maailmankartalta. Christensen kutsuu näitä epäjatkuvuutta synnyttäviä kehitysaskeleita disruptiivisiksi innovaatioiksi (disruptive innovation). Kirjassaan The Innovator’s Dilemma Clay Christensen analysoi ja kuvaa mitä disruptiiviset innovaatiot ovat, miksi eritoten hyvin johdettujen ja menestyvien yritysten on vaikea selvitä näiden synnyttämästä murroksesta ja kuinka monen yrityksen kokeman kohtalon voi pyrkiä välttämään.

Christensenin tunnistama dilemma perustuu tutkimuksen kolmeen havaintoon:

  1. Toisin kuin enemmistö innovaatioista – jotka auttavat parantamanaan tuotetta tai palvelua yrityksen asiakkaiden kannalta – disruptiiviset innovaatiot eivät tuo yrityksen asiakkaille välitöntä hyötyä vaan avaavat uusia mahdollisuuksia palvella vastaavaa tarvetta uudessa asiakassegmentissä.
  2. Menestyäkseen yrityksen täytyy kuunnella asiakkaitaan ja jatkuvasti parantaa tuotteen tai palvelun asiakkaalle synnyttävää arvoa. Tästä syystä hyvin johdettujen yrityksen on lähes mahdotonta perustella alkuvaiheen panostusta disruptiiviseen innovaatioon: Suhteessa olemassa oleviin tuotteisiin nämä ovat usein niche-markkinaan soveltuvia, matalamman katteen yksinkertaisempia tuotteita, joita yrityksen asiakkaat eivät pysty hyödyntämään.
  3. Innovaatioiden ruokkima teknologioiden kehitystahti on usein nopeampi kuin markkinan tarpeen kehitys. Suuri murros tapahtuu kun disruptiivisten innovaatioiden synnyttämät teknologiat kehittyvät riittävän pitkälle täyttämään laajemman markkinan tarpeet.

Dilemman ydin on siis se, että juuri yrityksen menestyksen edellytyksenä oleva hyvä johtaminen – tärkeimpien asiakkaiden mahdollisimman hyvä palveleminen – estää varhaisen panostuksen disruptiivisiin innovaatioihin. Tämä johtaa suuriin haasteisiin kun uudet innovaatiot kehityksen myötä muodostuvat ylivoimaisiksi ja korvaavat perinteisen tarjonnan.

Kuvattuaan ongelman ja esitettyään vakuuttavan määrän esimerkkejä yrityksistä jotka tähän olivat kaatuneet, The Innovator’s Dilemma määrittelee joukon toimintaohjeita jotka edesauttavat disruptiivisista innovaatioista selviämiseen.

  1. Dispruptiivisten innovaatioiden kehittäminen ja kaupallistaminen tulee antaa tehtäväksi organisaatiolle, jonka asiakkaat tarvitsevat innovaation mahdollistamaa uutta tuotetta tai palvelua.
  2. Dispruptiivisten innovaatioiden kehitysprojektit tulee sijoittaa organisaatioon jonka koko on riittävän pieni innostumaan alkuvaiheen pienistä voitoista ja saavutuksista.
  3. Uuden tuotteen tai palvelun markkina tulee löytää iteroiden ja oppien – virheoletusten kustannukset minimoiden. Uuden markkinan tulee arvostaa innovaation synnyttämiä uusia ominaisuuksia – disruptiivisia innovaatiota ei tule ennenaikaisesti pyrkiä kytkemään omaan mainstream tarjontaan.
  4. Vaikka yritys voi hyödyntää osaa resursseistaan disruptioon panostaakseen, tulee uuden tekemisen prosessien ja arvojen antaa rakentua uuden markkinan ehdoilla.

Kirja-arvio

Vuosituhannen vaihteen lähestyessä innovaatioiden merkitys liiketoiminnan menestykselle jatkoi korostumistaan. Samalla kiihtyvä digitalisointi ja teknologiamurrokset johtivat suurtenkin yritysten nopeisiin luhistumisiin ja uusien yritysten esiinmarssiin. Kun Clay Christensen (Harvard Business School:in professori) vuonna 1997 julkaisi yritysten innovaatio-aikakauden selviytymisoppaan – The Innovator’s Dilemma – oli kiinnostus taattu varoittavien esimerkkien kauhistuttamassa suuryritysten johtajistossa. The Innovator’s Dilemma nosti Clay Christensenin välittömästi maailmanmaineeseen. Kirjan voi tilata esimerkiksi täältä.

Christensen pyrkii kirjassaan primääristi auttamaan olemassa olevia yrityksiä selviämään suuria murroksia aiheuttavien innovaatioiden yli. Yleisjohtamisen sijaan kirjan tarjoamat opit edustavat eräänlaista ”henkivakuutusta” erityistilanteisiin, joissa perinteinen johtamisoppi asiakkaiden tarpeen seuraamisesta saattaa johtaa tuhoon. Idea ei sinänsä ollut uusi – jo Henry Ford totesi: ” If I had asked people what they wanted, they would have said faster horses” – mutta Christensenin teoria ja ohjeet edustivat ensimmäistä vakavaa yritystä auttaa tunnistamaan tilanteet joissa murros on tapahtumassa ja antaa välineitä tilanteen hallitsemiseen.

Olemassa olevia yrityksiä opastaessaan Christensen tulee samalla kuitenkin kuvanneeksi nälkäisille tulokkaille suuryritysten Akilleen kantapään ja kiihtyvän kehityksen avaamat portit etabloituneiden yritysten markkinoille. Kirjan esittelemää teoriaa on sovellettu ja jatkokehitetty laajalti – usein juuri murrosten synnyttämien mahdollisuuksien näkökulmasta. Itse löysin yhtymäkohtia mm. Geoffrey Mooren myöhempiin teoksiin ja Kim & Mauborgnen Sinisen Meren strategiaan.  Uuden liiketoiminnan käynnistämisen näkökulmasta kirjan teemoja vie eteenpäin myös Steve Blankin The Four Steps to the Epiphany, Eric Riesin The Lean Start-up sekä Alexander Osterwalderin Business Model Generation.

Oma kiinnostukseni palata innovaatioteorioiden yhteen pääteokseen liittyi haluun kokea miten viimeisen kymmenen vuoden aikana tapahtuneet muutokset ja kertyneet opit vaikuttavat lukukokemukseeni: Ovatko Christensenin teoriat yhä ajankohtaisia? Laimentaako aika alkuperäistä kirjan lukemisen synnyttämää innostusta? Vai löydänkö nykytiedon valossa kirjasta jotakin aivan uutta viisautta jota en ensilukemalla oivaltanut?

Kirja-arvioni rakenne myötäilee kirjan jakoa aloittaen ongelmaan perehtymisestä ja päätyen keinoihin joilla innovaatioiden synnyttämiä murroksia tulisi hallita.

Why great companies can fail?

Disruptiiviset innovaatiot

Christensenin teorian perustana toimii hänen tutkimuksensa tietokoneiden kovalevyteollisuudessa tehtyihin innovaatioihin ja näiden synnyttämiin murroksiin. Valittu toimiala edusti tutkijalle ”banaanikärpästarhaa”, jossa innovaatio- ja yrityssukupolvien kehityksen kiivas tahti tarjosi otollisen ympäristön tulkita tapahtumien syitä ja seurauksia.

Tutkiessaan yritysten innovointia Clay Christenseniä hämmensi havainto, että kasvavasta innovointikyvystä huolimatta tietyn tyyppiset innovaatiot syöksivät hyvin johdettuja yritysjättejä tuhoon ja että seuraavan sukupolven tuotteet nostivat uudet yritykset alan johtaviksi toimijoiksi. Christensen kutsuu näitä epäjatkuvuutta synnyttäviä kehitysaskeleita disruptiivisiksi innovaatioiksi (disruptive innovation).

Hieman yllättäen disruptiivisia innovaatioita ei edusta radikaaleimmat tai eniten huomiota herättävät teknologiset läpimurrot. Disruptiivisille innovaatioille osoittautui tunnusomaiseksi että ne ovat perinteisiä tuotteita heikompia mainstream markkinassa, mutta omaavat muita ominaisuuksia jotka mahdollistavat uuden markkinan synnyn. Ne ovat tyypillisesti halvempia, yksinkertaisempia, pienempiä ja hyvin usein helppokäyttöisempiä kuin markkinoilla jo olevat tuotteet.

Kovalevyteollisuudessa tärkeimmät disruptiiviset innovaatiot liittyivät kovalevyjen fyysiseen kokoon (14 tuumasta 8, 5.25, 3.5, 2.5, 1.8 tuumaan). Esimerkiksi 5.25 tuuman kovalevyn tullessa markkinoille ei tämä parantanut silloisen minitietokoneiden mainstream markkinan päävaatimuksia lisäkapasiteetille, alemmalle hinnalle / MB tai kasvavalle lukunopeudelle. Uusi tuote soveltui kuitenkin erinomaisesti 1980-82 syntyneeseen desktop PC markkinan tarpeisiin – se oli pienempi, kevyempi ja kustannuksiltaan edullisempi.

Ylivoimainen enemmistö (111 kokonaismäärästä 116) tutkimuksen tunnistamista innovaatioista eivät kuitenkaan ole disruptiivisia vaan ns. ylläpitäviä innovaatioita (sustaining innovation), jotka auttavat parantamanaan yrityksen tuotteen tai palvelun suorituskykyä heidän asiakkaiden kannalta. Yksi merkittävä havainto oli että ylläpitävien innovaatioiden synnyttämä tuotteiden suorituskyvyn kasvu on usein nopeampi kuin markkinan tarpeen kehitys.

Christensen kuvasi innovaatioiden ja markkinan tarpeen kehitystä alla olevalla graafilla. Suuri murros tapahtuu kun disruptiivisten innovaatioiden synnyttämät teknologiat kehittyvät laajemman markkinan edellyttämälle suorituskyvyn tasolle.

Seagate Technology julkisti 5.25 tuman kovalevyn markkinoille 1980. Tarjotut tallennuskapasiteetit – 5 ja 10 MB – eivät kiinnostaneet minitietokoneiden valmistajia joiden asiakkaat edellyttivät toimittajiltaan 40-60MB kovalevykapasiteetteja. Löydettyään uuden sovellusalueen desktop PC:istä, 5.25 tuuman kovalevyjen kapasiteetti kehittyi kuitenkin merkittävästi asiakastarpeita nopeammin (asiakkaiden tarve kasvoi 25% vuodessa, kovalevyjen tallennuskapasiteetti 50% vuodessa). Näin jo kahdeksankymmenluvun loppupuolella 5.25 tuuman kovalevyjen suorituskyky oli myös tallennuskapasiteetin osalta kasvanut minitietokonemarkkinan edellyttämälle tasolle. Tässä murroksessa neljästä johtavasta 8 tuuman kovalevyvalmistajasta – Shugart Associates, Micropolis, Priam ja Quantum – vain Micropolis selvisi hengissä ja pystyi muuntumaan merkittäväksi 5.25 tuuman kovalevyjen valmistajaksi.

Kuva 1: Ylläpitävien ja disruptiivisten innovaatioiden vaikutus kehitykseen

Täsmälleen sama kaava toistui 3.5 tuuman kovalevyjen ilmestyessä markkinoille 80-luvun puolivälissä. Edellisen murroksen vahvaan kasvuun nostattanut Seagate esitteli ensimmäisten joukossa uuden 3.5 tuuman kovalevyn markkinoille. Esitellessään tuotetta desktop tietokonevalmistaja-asiakkailleen (esim. IBM) sai uusi tuote kuitenkin laimean vastaanoton. Asiakkaiden kovalevyjen kapasiteettivaatimukset olivat tuolloin 40-60 MB ja uudet 3.5 tuuman tuotteet kykenivät ainoastaan 20 MB tasolle ja vieläpä kalliimpaan hintaan. Tämä sai Seagaten 3.5 tuuman kovalevyjen tuotepäälliköt alentamaan myyntiennusteitaan ja lopulta Segaten johtoryhmä lopetti tuotteen kehityksen panostaakseen asiakkaiden tärkeimpien vaatimusten täyttämiseen perinteisillä 5.25 tuuman tuotteilla. Kun Seagate vuonna 1988 aloitti uudestaan 3.5 tuuman kovalevyjen toimittamisen olivat he jo auttamattoman myöhässä markkinoilta. Laptop tietokoneiden myötä oli markkinoilta löytynyt nopeasti kasvava sovellusalue joka täysimääräisesti hyötyi pienemmän kovalevykoon hyödyistä. Seagate toki toimitti kohtalaisen määrän 3.5 tuuman kovalevyjä seuraavina vuosina, mutta ei koskaan päässyt toimittajaksi kasvavaan laptop markkinaan vaan toimitti uusia kovalevyjä vanhoille asiakkailleen (kuvaavaa on että desktop tietokonevalmistajille Seagaten uusi tuote toimitettiin usein 5.25 kehikossa asennettavaksi).

Arvoketjun synnyttämät rajoitteet

Christensen havaitsi että yrityksen arvoketju määrittää niiden tavoitellun innovoinnin ja kyvyn hyödyntää näitä. Yrityksen kykyjen kannalta rajoittava tekijä ei useinkaan ole teknologiaosaaminen tai kyky innovoida. Sen sijaan yrityksen arvoketju ml. tavoitellut asiakassegmentit ja niitä palvelemaan optimoitu liiketoimintamalli ja prosessit edustavat merkittävää estettä kyvylle hyödyntää disruptiivisia innovaatioita.

Christensen havainnollistaa tätä kuvaamalla tyypilliseksi osoittautuneen tapahtumien ja päätöksenteon kulun disruptiivisissa teknologiamurroksissa:

  1. Disruptiivinen innovaatio keksitään ja sitä kehitetään olemassa olevissa yrityksissä
  2. Avainasiakkaiden palaute uutta teknologiaa esiteltäessä on laimea – ”ei istu tarpeeseen”
  3. Yritys päätyy panostamaan ylläpitävien innovaatioiden kiihdyttämiseen disruptiivisen teknologian sijaan
  4. Uudet yritykset hakevat disruptiivisille innovaatioille uuden markkinan askel askeleelta kokeillen ja oppien (trial & error)
  5. Uudet yritykset laajentavat markkinoitaan pienestä alkumarkkinasta ”ylöspäin” tuotteen suorituskyvyn parantuessa
  6. Perinteiset yritykset yrittävät puolustautua poimimalla disruptiivisen teknologian tarjoomaansa. Vaikka teknologian soveltamiskyky löytyy, yrityksen prosessit ja kustannusrakenne eivät tue kilpailukykyä uudessa arvo-ketjussa eikä tähän ehditä sopeutua.
  7. Uudet yritykset valtaavat markkinan.

Markkinan disruptiosta selviämisessä on siis kyse kyvystä muuttaa strategiaa, liiketoimintamallia ja kustannusrakennetta – eli uuteen arvoketjuun sovittautumisesta – ei uuden teknologian soveltamiskyvystä.

”Ylös, ylös, ylös – Ei koskaan alas”

Asiakkaan keskeisen roolin lisäksi Christensen havaitsi muitakin perinteisten hyvän johtamisen periaatteiden synnyttämiä haasteita tilanteessa, jossa markkinaa muokkaa disruptiivinen innovaatio.

Rationaalinen johtaminen ohjaa yrityksiä korkeamman arvon tavoitteluun. Resurssien allokointi tapahtuu asiakkaiden ja korkeamman arvon markkinan ohjaamana kun yritys tavoittelee korkeampia katteita ja suurempaa roolia asiakkaan palvelemisessa. Näin taloudelliset kannustimet ohjaavat jatkuvasti ”ylöspäin”. Tämän seurauksena yrityksen arvoketju ja tämän määrittelemät arvot muuttuvat ajan myötä ja yrityksen kustannusrakenne kasvaa. Näin toimiminen on kuitenkin kasvun ja menestymisen edellytys.

Siinä missä korkeamman arvon markkina on usein konkreettisesti tunnistettavissa, ei dispruptiivisten innovaatioiden palvelema varhainen markkina sitä ole. Käsitys uudesta asiakaskunnasta muotoutuu vasta matkan varrella eikä markkinainformaatiota ole käytettävissä päätöksenteon tukena. Myös henkilökohtaiset insentiivit ja mittarit ohjaavat yrityksen eri portaan johtoa viemään eteenpäin aloitteita vanhojen asiakkaiden palvelemiseksi – ei ottamaan riskiä epävarmalla, matalamman katteen ja heikomman suorituskyvyn uudella tuotteella.

Tämä vääjäämätön kehitys ”ylöspäin” avaa portin uusille tulokkaille. Murroksen tullessa uudet yritykset pääsevät yhdistämään uuden tuotteen tuomia ominaisuuksia matalan kustannusrakenteen tuomaan kilpailuetuun ja näin murtautumaan markkinoille.

Huomioita

Christensenin teoria murroksia synnyttävistä disruptiivisista innovaatioista on pitkäaikaista Intelin toimitusjohtajaa Andrew Grovea lainaten ”kirkas, analyyttinen – ja pelottava”. Teos valottaa merkittävällä tavalla innovaatioaikakauden markkinoiden toimintaperiaatteita ja alustaa monia myöhemmin syntyneitä johtamisoppeja.

Vaikka Christensenin kuuluisaksi tehnyt dilemma oli hyvin muistissa, yllätyin huomatessani kuinka eri tavalla kuvattu teoria avautui ja kytkeytyi moneen muuhun ajankohtaiseen teemaan nyt kymmenen vuotta myöhemmin kirjaan palattuani.

Kirjaa vuosituhannen vaihteessa lukiessani keskittyi huomioni internet-ajan teknologiarintaman kehitykseen ja innovaatioihin. Osasyy tähän oli oma ammatillinen konteksti, mutta tärkein syy osittaiseen virhetulkintaan on Christensenin valitsema terminologia: Christensen puhuu juuri uusien teknologioiden synnyttämistä murroksista. Nyt kuitenkin havaitsin, että Christensenin teoriat ovat huomattavasti yleispätevämpiä. Christensen määritteleekin sanan teknologia äärimmäisen laajasti: Teknologia on prosessi, jolla organisaatio muuntaa työvoimaa, pääomia, raaka-aineita ja informaatiota lisäarvoa tuottaviksi tuotteiksi ja palveluiksi. Näin määriteltynä ”uusi teknologia” on hyvin lähellä synonyymiä uudelle liiketoimintamallille ja yrityksen tavalle toimia – eli mitä arvoa yritys tavoittelee ja miten resurssit, prosessit ja arvot tätä synnyttävät.

Tätä havaintoa seurasi muitakin merkittäviä oivalluksia. Christensenin disruptiivinen innovaatio alkoi vahvasti muistuttamaan myöhemmin syntyneitä käsitteitä kuten Business Model Innovation ja Sinisen Meren Strategian arvoinnovointi. Sinisen Meren Strategiaan liittyy myös vahvasti Christensenin havainto että disruptiivisten innovaatioiden voima on niiden uusissa ominaisuuksissa, jotka muuttavat asiakkaiden päätöksentekokriteerejä. Tätä voi pitää yhtenä Sinisen Meren Strategian perustana ja on syytä olettaa, että Christensenin teoria ja havainnot ovat toimineet katalyyttinä myös Sinisen Meren ajattelutavan synnylle.

Christensen kuvaa kuinka tietyn asiakastarpeen palvelemiseen optimoitu liiketoimintamalli ja prosessit muodostavat esteen disruptiivisten innovaatioiden hyödyntämiselle. Tämä kytkeytyy suoraan usein esille nousevaan köydenvetoon Porterin esittämän aktiviteettijärjestelmän optimoinnin ja strategisen ketteryyden tavoittelun välillä. Olemassa olevaa tulee jatkuvasti optimoida mutta samalla on kriittistä ylläpitää kyky tunnistaa ja luoda uutta – joskus täysin erilaiseen liiketoimintamalliin ja arvoketjuun perustuvaa – liiketoimintaa.

Monia Christensenin kuvaamia haasteita vahvistaa myös oma kokemus. Näihin lukeutuu asiakkaiden ja arvoketjun synnyttämä sokeus vaihtoehdoille ja vääjäämätön kehitys kohti korkeamman arvon markkinaa.

Kuluttajana on tänä päivänä helppo tunnistaa Christensenin kuvaama teknologian ja markkinatarpeen kehityksen nopeuserot. Monia tuotteita kehitetään vimmalla kohti parempaa suorituskykyä ilman että tämä enää korreloi asiakkaan kokeman hyödyn kanssa. Ylitehokkaat koneet tai monimutkainen kodin elektroniikka suorastaan huutavat disruption perään, jossa uusiksi valintakriteereiksi ja kehityksen pääparametreiksi muodostuu esim. ekologisuus tai helppokäyttöisyys.

Disruptiivisten muutosten hallinta

Siirtyessään kohti tunnistamansa dilemman ratkaisua Christensen palaa jälleen tehtyyn tutkimukseen. Analyysi osoittaa että osa yrityksistä on kyennyt selviytymään murroksista tai jopa hyödyntämään ne. Näiden yritysten yhdistäväksi tekijäksi osoittautuu se, että nämä ovat tiedostaneet ja hyväksyneet joukon periaatteita joilla markkinat toimivat:

  1. Asiakkaat ohjaavat menestyvien yritysten resurssien kohdentamista
  2. Pienet markkinat eivät ratkaise suuren yrityksen kasvun tarvetta
  3. Disruptiivisen teknologian käyttäjät eivät ole varhaisessa vaiheessa tiedossa. Näiden kehitys ja kaupallistaminen on pitkälti juuri tämän oppimista. Oppiminen sisältää aina myös epäonnistumisia.
  4. Yrityksen kyky ei määräydy ainoastaan yrityksen ihmisten kyvykkyyksistä. Organisaation prosessit ja arvot asettavat myös selkeät rajat mitä yritys voi ja ei voi tehdä.
  5. Uusien teknologioiden heikkoudet olemassa olevassa markkinassa edustavat usein vahvuuksia uusissa, syntyvissä markkinoissa.

Nämä periaatteet hyväksyen voidaan löytää toimintamalleja, joilla disruptiiviset innovaatiot kyetään hyödyntämään.

Anna vastuu disruptiivisista teknologioista organisaatiolle jonka asiakkaat tarvitsevat näitä

Useimmat johtajat haluavat uskoa että he päättävät ja ohjaavat mitä yritys tekee. Christensen osoittaa kuitenkin vakuuttavasti että käytännössä yrityksen asiakkaat kontrolloivat mitä yritys voi tai ei voi tehdä. Kontrolli toteutuu resurssien allokoinnissa, jossa vain asiakkaiden haluamat ehdotukset saavat onnistumisen edellyttämän rahoituksen, henkilöstön ja johdon huomion. Kyse ei ole pelkästään ylimmän johdon päätöksistä vaan asiakkaiden tarpeita myötäilevät prosessit ja toimintatavat vaikuttavat läpi organisaation siten, että vain asiakkaiden haluamat aloitteet päätyvät ylimmän johdon pöydälle.

Tästä syystä dispruptiivisten innovaatioiden kehittäminen ja kaupallistaminen tulee antaa tehtäväksi organisaatiolle, jonka asiakkaat tarvitsevat innovaation mahdollistamaa uutta tuotetta tai palvelua. Näin varmistetaan että asiakkaan ohjaus ei ole ristiriidassa tavoitellun uuden markkinan synnyttämisen kanssa.

Sovita organisaation koko alkuvaiheen markkinaan

Christensen havaitsi että uusien markkinoiden syntyessä edelläkävijyys luo merkittävää kilpailuetua ja suurta lisäarvoa. Vaikka uuden teknologian soveltaminen onnistuu eturintaman jälkeenkin, on markkinan disruptiosta selviämisessä primääristi kyse kyvystä muuttaa strategiaa, liiketoimintamallia ja kustannusrakennetta – eli uuteen arvoketjuun sovittautumisesta.  Tämä vaatii aikaa.

Suuren yrityksen on usein vaikea kehittää disruptiivisia innovaatioita niiden vaatimalla maltilla. Yksi syy tähän on yritykseltä vaaditun kasvun ja disruptiivisen teknologian mittasuhteiden epätasapaino. Esim. 40 M€ liikevaihdon yrityksen tulee löytää 8 M€ uutta liikevaihtoa kasvaakseen 20 % – vastaavasti 400 M€ yrityksen tulee löytää 80 M€ uutta liikevaihtoa saman kasvun saavuttamiseksi. Ongelmaksi muodostuu se, että usein kasvun tarpeeseen haetaan ennenaikaisesti ratkaisua uusista disruptiivisista teknologioista joiden pienellä markkinalla ei ole tähän vaadittavaa potentiaalia.

Christensen tunnisti kolme tapaa joilla yritykset olivat pyrkineet ratkaisemaan ongelmaa:

  1. Pyrkien kiihdyttämään uuden markkinan kasvuvauhtia
  2. Odottamalla että markkina kasvaa riittävän kiinnostavaksi yritykselle
  3. Sijoittamalla uuden teknologian kehitys ja kaupallistaminen riittävän pieneen organisaation, jolle varhaisen markkinan tarjoama liikevaihto ja pienet tilaukset ovat merkityksellisiä.

Kaksi ensimmäistä tapaa olivat lähes aina päätyneet epäonnistumiseen: Markkinan kehittymistä ei merkittävästi kyetty nopeuttamaan ja odottavat yritykset eivät myöhemmin onnistuneet synnyttämään kilpailukykyistä tarjontaa. Christensenin johtopäätös onkin, että dispruptiivisten innovaatioiden kehitysprojektit tulee sijoittaa organisaatioon jonka koko on riittävän pieni innostumaan alkuvaiheen pienistä voitoista ja saavutuksista. Näin uuden markkinan oppiminen ja uuden liiketoiminnan kehitys pääsee jo varhaisessa vaiheessa käyntiin.

Löydä ja luo uusia markkinoita kokeilujen ja oppimisen kautta

Yritysten johtajistoa koulutetaan hallitsemaan ylläpitävien innovaatioiden hyödyntämistä – miten tunnetun markkinan ja asiakkaiden tarpeista johdetaan vaadittu tuotteen kehityssuunta ja kuinka tätä toteutetaan.

Christensen havaitsi että uuden liiketoiminnan synnytys disruptiivisen tuotteen tai palvelun ympärille poikkeaa täysin näistä opeista. Markkinaa ei ole olemassa vaan se tulee löytää tai synnyttää. Asiakkaita ei vielä tunneta eikä lopullinen asiakkaan ongelma, ja tätä ratkova uuden tuotteen tai palvelun arvolupaus, ole vielä tiedossa. Tässä äärimmäisen epävarmuuden ympäristössä onnistuminen edellyttää hyvin erilaista tapaa toimia ja johtaa tekemistä. Tärkeimpinä vaadittuina ominaisuuksina Christensen kuvaa seuraavia:

  1. Uuden liiketoiminnan käynnistykseen tulee tehdä suunnitelma oppimiselle, ei suorittamiselle (plans to learn vs. plans to execute)
  2. Oppiminen edellyttää epäonnistumisia. Näihin tulee varautua ja niiden kustannukset minimoida. Murroksissa menestykseen nousseista yrityksistä lähes jokainen on hylännyt alkuperäisen strategiansa havaitessaan ettei tämä toimi. Mitä nopeammin ja kevyemmillä panostuksilla nämä opit saadaan, sitä useampi mahdollisuus löytää menestyksen resepti yrityksellä on.
  3. Epäonnistuminen tulee hyväksyä myös henkilökohtaisella tasolla. Ilman epäonnistumisia hyväksyvää yrityskulttuuria johtajien luontainen itsesuojeluvaisto estää kokeilut ja epävarmemmat aloitteet, jotka kuitenkin ovat oppimisen ja murroksesta selviämisen elinehto.

Tunnista organisaation kyvykkyys ja kyvyttömyys

Johtajan rooliin kuuluu arvioida alaisten kyky suoriutua eri tehtävistä ja löytää sopivin tekijä kuhunkin tehtävään. Christensen peräänkuuluttaa samaa myös organisaatiotasolla. Organisaation kyvykkyyden Christensen näkee rakentuvan kolmesta tekijästä: resursseista, prosesseista ja arvoista.

Resurssit ovat monelle tutuin ja näkyvin osa yrityksen kyvykkyyttä – Näitä edustavat mm. ihmiset, laitteet, teknologia, tuotedesign, brändit, informaatio, käteisvarat ja toimittaja-/kanava-/asiakas-suhteet.

Prosessit synnyttävät yrityksen lisäarvon luomalla suuremman arvon tuotteita ja palveluja resursseja hyödyntäen. Prosesseja on sekä muodollisia että epämuodollisia. Christensen painottaa että prosessit jotka optimoivat tai mahdollistavat tietyn tekemisen luovat samalla kyvyttömyyden toiseen tehtävään tai ongelman ratkaisemiseen.

Myös arvot rajaavat merkittävästi mihin yritys kykenee ja mihin ei. Christensenin käyttämä määritelmä arvoille on laaja. Arvoja ovat kaikki vallitsevat standardit ja käytännöt, joilla yritys tekee valintojaan: onko tilaus houkutteleva vai huono, mitkä asiakkaat ovat tärkeimpiä, mitkä uuden tuotteen ideat ovat toista parempia? Mitä suurempi yritys, sen oleellisempaa on että arvot ohjaavat organisaatiota ja että niitä sovelletaan eri puolilla tehokkaasti. Samalla arvot myös määrittävät mihin yritys ei pysty. Jos esimerkiksi yrityksen kustannusrakenne edellyttää 40 % katteita, tästä muotoutuu vahva ohjaava arvo jota organisaatio pyrkii toteuttamaan. Tämän arvon vallitessa ei organisaatio kykene löytämään tai kehittämään ideoita jotka tavoittelevat matalamman katteen uutta markkinaa.

Murroksen edessä tulee riittävien resurssien varmistamisen lisäksi kysyä onko organisaatiolla menestyksen edellyttämät prosessit ja arvot? Jos vastaus on ei, tulee murroksen edellyttämä kyky luoda. Tälle Christensen tunnistaa kolme tapaa:

  1. Akvisiitio – Hankkia yritysoston kautta uusi organisaatio, jonka prosessit ja arvot täyttävät uuden liiketoiminnan vaatimukset
  2. Spin-out – Eriyttää yrityksestä oma organisaationsa ja luoda tämän sisällä ongelman ratkaisemiseen vaaditut prosessit ja arvot.
  3. Sisäinen kehitys – Pyrkiä kehittämään yrityksen prosesseja ja arvoja vaadittuun suuntaan

Vaihtoehdoista kaikissa on haasteensa, mutta Christensenin tutkimuksen havainto oli että sisäinen kehitys on vaihtoehdoista todennäköisin tapa epäonnistua.

Tiedosta tuotteen elinkaari ja sen vaikutus

Kykyyn reagoida disruptiivisiin innovaatioihin tarkoituksenmukaisella tavalla liittyy vahvasti myös oman tuotteen elinkaaren vaiheiden ymmärtäminen ja tiedostaminen.

Kirjallisuudesta löytyvistä tuotteen tai markkinan elinkaarimalleista Christensen päätyy käyttämään Windermere Associates:in versiota. Malli kuvaa kuinka tuotteen primääri kilpailutekijä vaihtuu elinkaaren kussakin vaiheessa: Alkuvaiheessa markkina keskittyy toiminnallisuuteen (functionality), tämän jälkeen luotettavuuteen (reliability), tätä seuraa vaatimus helppokäyttöisyydelle (convenience) ja elinkaaren loppuvaiheessa määräävä kilpailutekijä on hinta (price). (Christensen viittaa myös Geoffrey Mooren elinkaarimallin, jossa vastaavat vaiheet kuvataan markkinasegmenttien kautta.)

Christensen kytkee tuotteen elinkaaren vaiheen vaihtumisen vahvasti esittämäänsä teoriaan.  Hänen mukaan tuotteen siirtymisen vaiheesta toiseen käynnistää lähes poikkeuksetta disruptiivisen innovaation synnyttämä murros.

Jos tuotteiden (markkinatarvetta nopeampi) kehitys on synnyttänyt suorituskyvyn ylitarjonnan, voi yritys olettaa että edessä on murros. Murrokseen valmistautuessa valittavana on kolme strategista vaihtoehtoa:

  1. Strategia 1: Siirtyä murroksen myötä ylöspäin korkeamman arvon markkinaan, jossa primääri kilpailutekijä saattaa pysyä muuttumattomana (esim. toiminnallisuus)
  2. Strategia 2: Pitäytyä omassa asiakaskunnassa ja kilpailla seuraavan elinkaaren vaiheen kriteereillä (esim. luotettavuus)
  3. Strategia 3: Pyrkiä lisäämään markkinan tarpeita ja näin viivästyttää murrosta (tarpeiden kasvaessa ei synny suorituskyvyn ylitarjontaa)

Kuva 2: Tuotteen elinkaaren hallinta murroksissa

Christensen ei ota kantaa mikä strategisista vaihtoehdoista yleisesti ottaen olisi paras. Hän kuitenkin painottaa että oikean valinnan tekemistä edesauttaa tuotteen elinkaaren vaiheen tiedostaminen ja omien vahvuuksien peilaaminen eri vaihtoehtoja vasten.

Huomioita

Christensenin kaksi ensimmäistä ohjetta – antaa uusien teknologioiden vastuu riittävän pienille organisaatioille jotka keskittyvät uutta tuotetta tarvitseviin asiakkaisiin – on helppo allekirjoittaa. Olen itsekin saanut kokea kuinka asiakkaiden ohjaama resurssien kohdistaminen on vienyt edellytykset uudenlaisen liiketoiminnan kehittämiseltä osana mainstream organisaatiota.

Kuten jo kirjan ensimmäisen osan huomioissa totesin, ovat Christensenin johtopäätökset uusien markkinoiden löytämisestä ja luomisesta hämmentävää luettavaa. En kerta kaikkiaan muistanut kymmenen vuoden takaa että Christensen näin vahvasti loi pohjaa myöhemmille strategisen johtamisen teorioille ja menetelmille. Christensenin esimerkit uuden markkinan luomisesta (esim. Hondan US valloitus) sisältävät paljon sattumaa ja varsin vähän systematiikkaa. Kahdeksan vuotta myöhemmin ilmestyneen Sinisen Meren Strategia:n esittelemä arvoinnovointi tuo uusien markkinoiden metsästykseen selkeän menetelmän. Vaikka teema on pitkälti yhteinen, The Innovator’s Dilemman ja Sinisen Meren Strategian tulokulma eroavat toisistaan merkittävällä tavalla. Siinä missä The Innovator’s Dilemma pyrkii pelastamaan yrityksiä harvakseltaan kohdattujen murrosten vaaroilta, Sinisen Meren Strategianäkee murrokset mahdollisuuksina ja opastavat kuinka näitä tulisi proaktiivisesti lähteä hakemaan ja hyödyntämään. Tämän päivän haasteet liittyvät yhä useammin oikeiden – murrosta synnyttävien – innovaatioiden tunnistamiseen monesta olemassa olevasta vaihtoehdosta. Tässä työssä Sinisen Meren Strategian menetelmät ovat osuvampi työkalu kuin mihin Christensen ylsi kirjassaan.

Kyseinen kirjan kappale kuvaa myös ydinajatuksen uuden liiketoiminnan käynnistämisestä oppimisen ja iteroinnin kautta alkuvaiheen kustannukset minimoiden. Täsmälleen sama ydinajatus löysi tiensä start-up yrittäjyyden johtaviin oppeihin noin kymmenen vuotta myöhemmin, kun Steve Blank ja Eric Ries kehittivät ajatusta merkittävällä tavalla eteenpäin kirjoissaan The Four Steps to the Epiphany ja The Lean Start-up.

Kaikki Christensenin antamat toimintaohjeet kuulostavat loogisilta kun näitä tarkastelee menneiden tapahtumien ja esimerkkien valossa. Moni tutkitun kovalevyteollisuuden eri teknologiasukupolven jättiläinen olisi voinut pelastua markkinamurroksissa oikea-aikaisesti Christensenin neuvoja noudattaen. Christensenin tarjoaman ratkaisun haasteeksi jää kuitenkin ripaus jälkiviisauden maukua. Oikea-aikainen reagointi edellyttää kohdattujen murrosten ”aavistamista” etukäteen mikä ei käytännön liike-elämässä ole yksinkertaista. Tarjotut menetelmät eivät tuo kovin kirkasta kristallipalloa yritysjohtajien eteen. Jos matkan varrella keskittyy liikaa lukuisten mahdollisten murrosten valmisteluun, voi perinteiset kilpailijat viedä yrityksen markkinaosuuksia myös ilman murroksia.

Yhteenveto

The Innovator’s Dilemma on yksi innovaatioteorioiden pääteoksista. Christensenin teoria murroksia synnyttävistä disruptiivisista innovaatioista on pitkäaikaista Intelin toimitusjohtajaa Andrew Grovea lainaten ”kirkas, analyyttinen – ja pelottava”. Teos valottaa merkittävällä tavalla innovaatioaikakauden markkinoiden toimintaperiaatteita ja alustaa monia myöhemmin syntyneitä johtamisoppeja ja menetelmiä.

Kirjan tarjoamaa ratkaisua voi kritisoida jälkiviisauden makuiseksi ja soveltamisen vaikeudesta epävarman tulevaisuuden edessä. Käytännön liike-elämässä kohdatut murrokset ovat äärimmäisen vaikeita tunnistaa etukäteen eikä tarjotut menetelmät tuo kovin kirkasta kristallipalloa yritysjohtajien eteen.

Tänä päivänä löytyy kuitenkin merkittäviä täydentäviä ja syventäviä oppeja, jotka myötäilevät ja toteuttavat The Innovator’s Dilemma:n viitoittamaa tietä menestykseen. Näihin lukeutuvat mm. Sinisen Meren Strategia:n arvoinnovointi, Business Model Generation kirjan esittelemät menetelmät uusien liiketoimintamallien innovointiin, sekä The Four Steps to the Epiphany ja The Lean Start-up kirjojen kattavat menetelmät uuden liiketoiminnan ja markkinan luomiselle epävarmuuksien keskellä.

Esimerkkinä onnistuneesta soveltamisesta mainitaan usein Steve Jobs ja Apple. Jobs on listannut The Innovator’s Dilemman suosikkikirjojensa joukkoon ja todennut, että Christensenin ajattelu vaikutti häneen syvällisesti.  Jobsin ratkaisu Christensenin dilemmaan on fokus innovaatioiden loppukäyttäjälle synnyttämässä arvossa. Välttäen perinteistä business matematiikkaa ja taloudellisia ohjenuoria Apple on kyennyt uusiutumaan ja välttämään Christensenin kuvaamat sudenkuopat. Toisaalta Christensenin kirja kuvaa myös kuinka kukin disruptioon lopulta kompastuneen suuryrityksen johtajat ovat virheiden synnyn aikaan olleet ylistettyjä business virtuooseja, joilla tuntui olevan ratkaisu kaikkiin haasteisiin. Aika näyttää miltä osin Jobs ja Apple aidosti ratkaisivat Christensenin dilemmaan tai sen, kuinka pitkälle Apple ilman Jobsia pystyy ylläpitämään toimivaa kaavaa.

Christensenin kirja oli myös toisella kertaa (kymmenen vuotta ensilukemisen jälkeen) innostavaa luettavaa ja tarjosi paljon uusia oivalluksia joita en ensilukemalla poiminut talteen. Kirja on ajankohtainen yhä tänään ja suosittelen sen lukemista kaikille jotka haluavat ymmärtää aikamme liiketoimintaympäristöä paremmin.

 

Leave a Reply

  

  

  

You can use these HTML tags

<a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>