Kirja-arvio: Good to Great

Executive summary:

  • Lähes jokainen yritys voi merkittävästi nostaa suorituskykyään – suurin este tälle on tyytyminen hyvään
  • Tutkimalla hyvästä parhaaksi -harppauksen menestyksekkäästi tehneiden yritysten pitkän aikavälin johtamista, käyttäytymistä ja suorituskykyä voidaan tunnistaa yritysten ja niiden johtajien ominaisuuksia, jotka yhdistävät parhaaksi nousseita yrityksiä ja erottavat nämä muista
  • Harppauksen mahdollistavia ja siihen valmistavia ominaisuuksia ovat: Viidennen tason johtajuus, Ensin ihmiset… Sitten asiat sekä Julmien tosiasioiden hyväksyminen
  • Harppauksen aikaansaavia ominaisuuksia ja menetelmiä ovat: Siilikonsepti, Kurinalaisuuden kulttuuri ja Teknologikatalyytit

Kirja pähkinänkuoressa

Vuonna 2001 julkaistu Good to Great perustuu viiden vuoden tutkimusprojektiin, jossa Jim Collins tutkimustiiminsä kanssa haki vastausta kysymykseen: Voiko hyvästä yrityksestä tulla paras, ja jos voi, miten se onnistuu?

Ensin hyvät uutiset: Collinsin johtopäätös on että merkittävä suorituskyvyn harppaus on lähes kaikille yrityksille mahdollinen. Harppauksen edellyttämät tekijät ovat Good to Great -taustatutkimuksen myötä tiedossa. Merkittävän parannuksen aikaansaavia ominaisuuksia ja johtamismenetelmiä voi systemaattisesti kehittää.

Sitten huonot uutiset niille, jotka etsivät poppakonsteja tai hopealuotia: Parhaaksi ei päästä yksittäisellä johdon oivalluksella tai päätöksellä. Päämäärään pääsy edellyttää äärimmäistä pitkäjänteisyyttä, kurinalaisuutta ja vuosia (tai vuosikymmeniä) jatkuvaa hyvää johtamista. Malttamattomille voi kuitenkin lohdutukseksi todeta, että jo pelkkä pyrkiminen parhaaksi parantaa yrityksen kykyä menestyä.

Collinsin kuvaama matka hyvästä yrityksestä parhaaksi voidaan jakaa kahteen osaan:

Harppaukseen valmistautuminen

  1. Viidennen tason johtajuus – Parhaaksi nouseminen edellyttää hyvän johtajuuden uudelleenmäärittelyä. Ns. viidennen tason johtajilta tulee löytyä yhdistelmä henkilökohtaista nöyryyttä ja ammatillista tahtoa.
  2. Ensin ihmiset… Sitten asiat – Matka parhaaksi alkaa oikeiden matkakumppaneiden valitsemisella. Yrityksen johtoon ei tule valita kiinnitetyn suunnitelman suorittamisen kannalta parhaat, vaan joukko ihmisiä jotka kykenevät etsimään ja löytämään oikean päämäärän ja reitin parhaaksi.
  3. Julmien tosiasioiden hyväksyminen – Useimmilla yrityksillä on kilpailijoihinsa nähden lähes identtinen määrä liiketoimintaan liittyvää tietoa. Menestyäkseen yrityksen on varmistettava että – toisinaan julmatkin – tosiasiat tuodaan esille ja hyväksytään. Päätösten tulee aina perustua parhaalle käsitykselle tosiasioista.

Harppauksen toteuttaminen:

  1. Siilikonsepti – Parhaaksi nouseminen edellyttää yrityksen ydinajatuksen yksinkertaistusta ja kirkastusta. Asteittain kirkastuvan ydinajatuksen tulee tehdä kolme asiaa: edustaa yrityksen syvää intohimoa, mahdollistaa yrityksen oleminen paras ja sisältää taloudellisen menestyksen päätekijä.
  2. Kurinalaisuuden kulttuuri – Eteneminen kohti parasta saavutetaan vain ydinajatuksen fanaattisen kurinalaisella noudattamisella. Tämä edellyttää paljon vaikeita päätöksiä. Oikeilla ihmisillä kurinalaisuus toteutuu läpi yrityksen ilman yliampuvaa byrokratiaa tai tyranniaa.
  3. Teknologiakatalyytit – Teknologia ei ohjaa parhaaksi pyrkiviä yrityksiä, vaan teknologiaan suhtautumisen tulee olla pragmaattista ja ydinajatuksen ohjaamaa. Teknologiaa tulee hyödyntää menestyksen katalyyttinä silloin kun se suoraan palvelee ydinajatusta – Teknologiaan ei tule takertua toivossa että se ohjaa uuteen ydinajatukseen ja tätä kautta menestykseen.

Good to Great esittelee nämä hyvästä parhaaksi -harppauksen tehneiden yritysten menestystekijät sekä joukon menetelmiä ja ohjeita, joilla näitä ominaisuuksia voi omassa yrityksessään ja johtamisessaan vahvistaa.

Kirja-arvio

Jim Collins nousi maailmanmaineeseen kirjallaan Built to Last (1994), joka esitteli jatkuvien muutosten keskellä loistavasti menestyvien yritysten tärkeimpiä ominaisuuksia ja keinoja ylläpitää tätä menestystä. Kirja perustui Collinsin Stanfordin yliopistossa tekemään empiiriseen tutkimukseen, joka haki menestyjien yhtäläisyyksiä suuresta määrästä yritystietoa. Kirja pysyi Businessweek lehden myydyimpien kirjojen listalla 6 vuotta.

Vastaavaan tutkimuksen perustui myös Collinsin kirja Good to Great (2001). Kirja haki vastausta kysymykseen: Voiko hyvästä yrityksestä tulla paras, ja jos voi, miten se onnistuu? Kirja käännettiin 35 kielelle ja nosti lopullisesti Collinsin vaikutusvaltaisimpien business ajattelijoiden joukkoon. Jos perusteltu vastaus esitettyyn kysymykseen kiinnostaa, voi kirjan tilata esimerkiksi täältä.

Itseäni kysymys kiinnosti pääosin kahdesta syystä. Suurin kiinnostus liittyi haluun paremmin hahmottaa miten Collinsin pitkän aikavälin menestykseen tähtäävä johtaminen suhteutuu tämän päivän johtamisen tarpeisiin kyetä menestymään epävarmuuden ja kiihtyvien liiketoimintaympäristön muutosten keskellä. Toinen kiinnostuksen syy liittyi käsitykseeni, että Suomen yritysilmapiiri kärsii kroonisesta hyvään tyytymisestä – Yleinen ambitiotason nousu voisi siivittää useampia suomalaisyrityksiä maailmankin mittakaavassa valioiden ja suurten joukkoon. Ehkä kirja tarjoaisi lääkkeitä myös tähän kansantautiin..?

Collinsille ominaiseen tapaan myös Good to Great kirjassa esitetyt vastaukset murtavat myyttejä ja yllättävät. Kirja esittelee joukon menetelmiä ja ohjeita, joilla suorituskykyharppauksen onnistumisen edellytyksiä voi vahvistaa yrityksessä ja omassa johtamisessa. Kirja on erinomaisesti kirjoitettu ja sen sisältämät runsaat määrät tarinoita ja esimerkkejä tekee siitä mukaansa tempaavan ja elävän.

Lukijoille jotka haluavat nostaa yrityksensä hyvästä parhaaksi Collinsilla on paljon hyviä uutisia. Tehdyn tutkimuksen tärkein johtopäätös on, että lähes kaikki voivat merkittävällä tavalla parantaa suorituskykyään ja menestystään. Muutoksen edellyttämät tekijät ovat (Good to Great -taustatutkimuksen myötä) tiedossa. Merkittävään parannukseen johtavia ominaisuuksia ja menetelmiä voi systemaattisesti kehittää.

Ne lukijat jotka etsivät poppakonsteja, hopealuotia tai yleensäkin nopeaa tietä onneen joutuvat kuitenkin pettymään. Harppaus parhaaksi ei Collinsin mukaan synny yksittäisellä johdon oivalluksella tai päätöksellä. Päämäärään pääsy edellyttää äärimmäistä pitkäjänteisyyttä, kurinalaisuutta ja vuosia (tai vuosikymmeniä) jatkuvaa hyvää johtamista. Malttamattomille voi kuitenkin lohdutukseksi todeta, että jo pelkkä pyrkiminen parhaaksi parantaa yrityksen kykyä menestyä.

Kirja-arviossani keskityn kirjan oleellisimpiin oppeihin ja arvioni rakenteessa yhdistän kirjassa eroteltuja osia selkeyttääkseni kirja-arvion ytimekästä teemojen käsittelyä. Näin arvion rakenteeksi muodostui:

  • Taustatutkimus ja Hyvästä Parhaaksi -yritykset
  • Harppaukseen valmistautuminen
  • Harppauksen toteuttaminen

Taustatutkimus ja Hyvästä Parhaaksi -yritykset

Kirjan taustatutkimuksessa suodatettiin Fortune 500 yrityksistä joukolla kriteerejä yhteensä 11 yritystä joiden pitkän aikavälin kehitys piti sisällään pitkän hyvän tuloksen jakson jota seurasi harppaus parhaaksi.  Harppauksen parhaiden joukkoon tuli olla luonteeltaan pysyvä, minkä varmisti kriteeri että murrosta seuranneen 15 vuoden arvon kehityksen tuli olla yli kolme kertaa yleisen markkinakehityksen.

Kullekin yritykselle valittiin myös edustava vertailukohde – toinen saman toimialan yritys, joka vastaavissa oloissa ja samankaltaisista lähtökohdista huolimatta ei ollut saavuttanut samaa menestystä. Tämän lisäksi valittiin vielä vertailuun kuusi yritystä, jotka olivat saavuttaneet vastaavan harppauksen mutta eivät kyenneet ylläpitämään kehitystä vaan hiipuivat varsin nopeasti harppauksen jälkeen.

Syventymällä näiden yhteensä 28 yrityksen (taulukko 1) pitkän aikavälin yli tapahtuneeseen toimintaan, kulttuuriin, tehtyihin päätöksiin sekä syntyneeseen suorituskykyyn ja menestykseen, syntyi tutkimuksen kattava pohja-aineisto. Tätä aineistoa vastaan Collins ja hänen tutkimustiiminsä pääsivät testaamaan eri tekijöitä, selvittääkseen ovatko nämä sekä parhaaksi nousseita yhdistäviä että heidät vertailuyrityksistä erottavia ominaisuuksia.

Jo tutkimuksen alkupään havainnot vahvistivat monet yleiset oletukset myyteiksi. Samalla kävi Collinsin tiimille ilmeiseksi että tutkimuksessa selkeästi oltiin löytämässä jotakin uutta. Parhaaksi nousseiden yritysten menestyksen erottaviksi tekijöiksi ei osoittautunut esimerkiksi:

  • Yrityksen strategiaan tai pitkän tähtäimen suunnitteluun käyttämä aika
  • Johtajien palkitsemistaso tai -menetelmät
  • Muutosjohtamiskyky
  • Henkilöstön motivointikyky
  • Yritysostot
  • Johtajien kuuluisuus tai maine
  • Teknologian hyödyntäminen

Harppaukseen valmistautuminen

Collinsin tutkimuksessa havaittiin että parhaaksi nouseminen tapahtui pitkän prosessin kautta. Kuvaavaa on että vaikka jälkikäteen pörssiarvon kehitystä tarkasteltaessa murros vaikuttaa kussakin yrityksessä yhtäkkiseltä, ei tätä ulkoista murroksen ajankohtaa ole yritysten sisällä pääsääntöisesti edes huomattu. Sisäinen muutos ja harppaukseen valmistautuminen oli alkanut jo vuosia ennen näitä ulkoisia muutoksen merkkejä. Matka hyvästä parhaaksi käynnistyi kaikissa yrityksissä uudesta johtajuuden tasosta.

Viidennen tason johtajuus (Level 5 Leaders)

Collinsin tutkimusryhmä yllättyi suuresti tunnistettuaan sen johtajatyypin, jonka yrityksen muuttaminen hyvästä parhaaksi edellytti. He odottivat löytävänsä korkean profiilin johtajuuden persoonia, joista kirjoitetaan lehdissä ja jotka näkyvät julkisuudessa. Odotusarvoon nähden Collins totesikin löydettyjen johtajien vaikuttaneen lähinnä marssilaisilta. He olivat hiljaisia, varautuneita ja jopa ujoja.

Collinsin mukaan tutkimuksessa yritettiin viimeiseen asti välttää johtopäätöksiä jotka kliseenomaisesti viittaisivat johtajuuteen merkittävänä menestyvien yritysten erottavana tekijänä. Todistusaineisto oli kuitenkin musertava. Tarkemmin asiaan perehtyessään Collins totesi kyseessä olevan uusi johtajuuden taso – viidennen tason johtajuus – joka hämmästyttävällä tavalla yhdisti kaikkia parhaaksi nousseita yrityksiä. (En tässä mene syvemmälle tutumpien tason 1-4 johtajien ominaisuuksiin.)

Viidennen tason johtajat omasivat yhdistelmän henkilökohtaista nöyryyttä ja vahvaa ammatillista tahtoa. He olivat äärimmäisen kunnianhimoisia mutta pääasiassa yrityksen, ei oman itsensä kannalta. Haastatteluissa johtajat viittasivat aina muihin keskusteltaessa yrityksen menestyksestä ja itseensä kun keskustelu kääntyi matkalla tehtyihin virheisiin. Lisäksi viidennen tason johtajat myös varmistivat, että heidän seuraajansa olivat kykeneviä jatkamaan yrityksen menestystä. Vertailuryhmän johtajilla oli taipumus päinvastaiseen – ¾ heidän seuraajista epäonnistuivat.

Yritysten ulkopuolelta rekrytoidut korkean profiilin toimitusjohtajat vähensivät tutkimuksen mukaan edellytyksiä harppaukselle hyvästä parhaaksi – kymmenen yhdestätoista parhaaksi nousseen yrityksen toimitusjohtajasta oli noussut tehtäväänsä talon sisältä.

Ensin ihmiset… Sitten asiat (First Who… Then What)

Collins oli olettanut, että hyvästä parhaaksi -johtajat olisivat aloittaneet tehtävänsä luomalla yritykselle uuden vision ja strategian. Kävi kuitenkin ilmi että näin ei ollut. Johtajien tekemä ensimmäinen muutos oli varmistaa että oikeat ihmiset ovat kyydissä, että väärät ihmiset astuvat pois kyydistä ja että kukin kyydissä oleva oli löytänyt oikean paikkansa. Yrityksen johtoon ei tule valita etukäteen kiinnitetyn suunnitelman suorittamisen kannalta parhaat, vaan joukko ihmisiä jotka kykenevät etsimään ja löytämään oikean päämäärän ja reitin parhaaksi. Näin syntyi viidennen tason johtoryhmä siinä missä monessa vertailuryhmän yrityksessä johdossa oli ”nero ja tuhat apulaista”.

Tutkimus ei löytynyt korrelaatiota johdon kompensaation ja yritysten menestyksen välillä. Collins toteaakin että kompensaatio ja kannustimet voivat olla tärkeässä roolissa jotta saadaan oikeat ihmiset houkuteltua yritykseen, mutta näillä ei vaikuteta johdon suoritukseen.

Collins tarjoaa yksinkertaisen ohjeen oikeanlaisten ihmisten saamiseksi oikeille paikoilleen:

  1. Jos epäröit, jatka etsimistä, älä palkkaa
  2. Kun tiedät että henkilöitä tulee vaihtaa – Toimi!
  3. Sijoita parhaat ihmisesi suurimpiin mahdollisuuksiisi – ei suurimpiin ongelmiisi

Julmien tosiasioiden kohtaaminen (Confront the Brutal Facts)

Useimmilla yrityksillä on kilpailijoihinsa nähden lähes identtinen määrä liiketoimintaan liittyvää tietoa. Kuitenkin Collins nostaa esille lukuisia esimerkkejä, joissa tosiasioiden kieltäminen tai hautaaminen oli pääsyy yritysten tuhoon. Menestyäkseen yrityksen on varmistettava että – toisinaan julmatkin – tosiasiat tuodaan esille ja hyväksytään. Päätösten tulee aina perustua parhaalle käsitykselle tosiasioista.

Hyvästä parhaaksi johtajia yhdisti se, että heillä oli horjumaton luottamus siihen että yritys tulee pääsemään päämääräänsä. Samalla he kaikki kuitenkin kykenivät kohtaamaan julmimmatkin nykyhetken tosiasiat ja huomioimaan ne toimissaan ja päätöksissään.

Huomioita

Julkisuudessa ei ole harvinaista törmätä uutiseen, jossa vaikeuksiin ajautuneelle yritykselle palkataan yrityksen ulkopuolelta muutosjohtaja joka julistaa yritykselle uuden suunnan ja lupaa nopeaa parannusta. Jos Collinsin todistusaineistoa uskoo, nämä uutiset eivät rauhoita vaan panevat hälytyskellot soimaan. Yritys on todennäköisesti jatkuvien muutosten noidankehässä josta ei seuraa hyvää. Collinsin havainnot parhaaksi nousseiden yritysten muutosten alkamisesta sisäisellä ryhtiliikkeellä ja johtajuuden parantamisella ovat merkittäviä.

Hyvästä parhaaksi muuttumisen ensimmäinen haaste menee yritysten hallituksille: Miten tunnistaa vaaditut ominaisuudet omaava toimitusjohtaja ja ohjata ja seurata kriittisen sisäisen muutoksen etenemistä? Collinsin kuvaamasta viidennen tason johtajatyypistä puuttuva ominaisuus – henkilökohtainen kunnianhimo – on usein määräävä tekijä joka nostaa johtajia vallan portaikossa. Näin ollen monet luontaiset kandidaatit toimitusjohtajaksi eivät välttämättä ole oikeita valintoja. Hallituksen tulisi myös omata pitkäjänteisyyttä ja kyetä seuraamaan ja tukemaan hyvän johtamisen ja kurinalaisen yrityskulttuurin kehittymistä.

Oikeanlaisten ihmisten painottaminen yritysten menestyksen edellytyksenä on Collinsilta tärkeä havainto ja samalla linjassa tämän päivän johtajuuden muiden vaatimusten kanssa. Kasvavan epävarmuuden ja kiihtyvien muutosten keskellä yrityksen ja sen johtajien tulee kyetä jatkuvasti oppimaan ja luomaan uutta – Pelkkä suorittaminen ei enää riitä. Collinsin opit tukevat näin strategisen johtamisen Oppimisen koulukunnan ja strategisen ketteryyden perusajatuksia.

Lukija voi yllättyä, että niinkin itsestään selvä asia kuin tosiasioiden hyväksyminen ja kohtaaminen yrityksessä erottaa menestyneimmät yritykset muista. Collinsin lukuisat esimerkit kuitenkin todistavat kuinka vaikea tämä itsestään selvä periaate voi olla käytännössä toteuttaa. Tämä on hyvä esimerkki siitä, kuinka Collinsin menestyksen resepti rakentuu monen aineosan varaan: Suorittajista ei saa uuden liiketoiminnan arkkitehteja. Kun oma kyky muuttua tulee vastaan pannaan pää pannaan pensaaseen kirkuvienkin tosiasioiden edessä. Tosiasioiden kohtaaminen edellyttää siis ensin Collinsin korostamia oikeanlaisia johtajia ja kurinalaisuutta. Sama pätee koko Good to Great ohjeistukseen – tästä pullasta ei voi poimia pelkkiä rusinoita.

Harppauksen toteuttaminen

Siilikonsepti (The Hedgehog Concept)

Hyvästä parhaaksi nousemisen johtamisopeista keskeisin on Collinsin esittelemä Siilikonsepti (The Hedgehog Concept). Nimensä konsepti on lainannut kreikkalaisrunoilija Arkhilokhokselta, joka kirjoitti että ”Kettu tietää monia asioita. Siili tietää yhden ison asian.”

Tutkimus osoitti että parhaaksi nouseminen edellyttää yrityksen ydinajatuksen ja strategian yksinkertaistusta ja kirkastusta – ”yhteen isoon asiaan keskittymistä”. Asteittain, tyypillisesti usean vuoden yli, kirkastuvan ydinajatuksen tulee yhdistää kolme tekijää. Sen tulee edustaa yrityksen syvää intohimoa, mahdollistaa yrityksen oleminen paras ja sisältää taloudellisen menestyksen ns. päätekijä. Ydinajatuksen ei ole tarkoitus synnyttää intohimoa vaan edustaa tekemistä josta yritys ja sen ihmiset luontaisesti ”syttyy”. Sen ei myöskään tule kuvata yrityksen ydinliiketoimintaa ellei tämä aidosti ole alue jolla yritys voi olla maailman paras. Jos näin ei ole, tulee jatkaa etsimistä.

Ydinajatuksen sisältämä taloudellisen menestyksen päätekijän tulee olla se, joka merkittävimmin vaikuttaa yrityksen kassavirtaan ja kannattavuuteen. Collins kuvaa kuinka tämä taloudellinen tekijä löydetään miettimällä mikä muuttuja tekee ”kannattavuus / X”:stä hyvän yritystä ohjaavan mittarin. Joillakin tutkimuksen yrityksistä X oli asiakas – tämä ohjasi esimerkiksi Gilletteä toistuvan lisämyynnin optimointiin. Yrityksellä Nucor X oli tonni valmistettua terästä. Tämä ohjasi yritystä yhdistelmään korkean tuottavuuden kulttuuria ja uuden tuotantoteknologian hyödyntämistä. Circuit Citylle X puolestaan oli maantieteellinen alue. Vaikka kauppakohtainen kannattavuus yhä oli tärkeä, oli aluekohtainen kannattavuus se ohjaava tekijä joka auttoi Circuit Cityn kilpailijoiden ohi.

Yrityksen strategian ja ydinajatuksen kirkastumisen teho piilee siinä, että tässä muodossa se saadaan ohjaamaan käytännön johtamista. Strategia ja yrityksen päämäärä tulee osaksi kutakin päätöstä ja kaikkea tekemistä – Tällä on Collinsin tutkimuksen mukaan merkittävä rooli yritysten harppauksessa hyvästä parhaaksi.

Kurinalaisuuden kulttuuri (Culture of Discipline)

Kaikilla yrityksillä on kulttuuri, monella yrityksellä on kurinalaisuutta. Kuitenkin Collins toteaa että vain harvoilla yrityksillä on kurinalaisuuden kulttuuri. Kun yrityksen henkilöstö on kurinalaista, ei tarvita hierarkiaa. Kun yrityksen ajattelu ja päätöksenteko on kurinalaista, ei tarvita byrokratiaa. Kun yrityksen tekeminen on kurinalaista, ei tarvita ylimääräistä ohjausta ja valvontaa. Kurinalaisuuden kulttuurin omaava yritys edellyttää että työtekijät seuraavat kurinalaista järjestelmää mutta takaa näille samalla vapauden ja vastuun toimia parhaaksi katsomallaan tavalla tämän järjestelmän puitteissa.

Collinsin tutkimus osoitti, että eteneminen hyvästä kohti parasta saavutetaan vain yrityksen ydinajatuksen fanaattisen kurinalaisella noudattamisella. Tämä edellyttää paljon kipeitä päätöksiä, mutta itse vaaditun päätöksen näkeminen on usein suoraviivaista jos ydinajatusta kurinalaisesti seurataan.

Teknologiakatalyytit (Technology Accelerators)

Tutkimuksen yrityshaastatteluissa kävi ilmi että hyvästä parhaaksi nousseet yritykset ajattelivat hyvin poikkeavalla tavalla teknologian roolista. He eivät koskaan käynnistäneet muutosta pelkästään uuden teknologian takia. Kuitenkin nämä yritykset olivat usean – tarkkaan valitun – teknologian soveltamisen pioneereja. Tutkimus osoitti myös, ettei teknologia (tai sen murrokset) ollut minkään yrityksen menestyksen tai epäonnistumisen perimmäinen syy.

Collinsin mukaan teknologian ei tule ohjata parhaaksi pyrkiviä yrityksiä, vaan teknologiaan suhtautumisen tulee olla pragmaattista ja ydinajatuksen ohjaamaa. Teknologiaa tulee hyödyntää menestyksen katalyyttinä silloin kun se suoraan palvelee ydinajatusta – Teknologiaan ei tule takertua toivossa että se ohjaa uuteen ydinajatukseen ja tätä kautta menestykseen.

Huomioita

Collinsin Siilikonsepti oli itselleni hämmentävää luettavaa. Ei siitä syystä ettei kaikki mitä Collins tuo esille olisi vahvasti linjassa omien ajatusteni kanssa – vaan juuri tämän takia. Oma käsitykseni strategian ja yrityksen ydinajatuksen kiteytyksen ja kirkastuksen välttämättömyydestä perustuu tämän päivän strategisen ketteryyden tarpeeseen. Oli innostavaa nähdä, että sama periaate on myös hyvästä parhaaksi nousemisen ytimessä. Tämä vahvisti entisestään käsitystäni strategian Kovan ytimen roolista yrityksen johtamisessa – Lisää aiheesta ratkaisut sivuillamme

Siilikonsepti sisälsi myös erinomaisia lisäohjeita strategian Kovan ytimen sisällön saamiseksi kohdilleen. Sen varmistaminen, että Kova ydin sisältää yrityksen intohimon, mahdollisuuden nousta parhaaksi ja yrityksen taloudellisen päätekijän, on tärkeä ohjenuora yrityksen strategian Kovaa ydintä rakennettaessa.

Sama yhtäläisyys hyvästä parhaaksi nousemisen ja strategisen ketteryyden tarpeiden välillä löytyy myös Collinsin kurinalaisuuden kulttuurista. Collins todistaa vankan tutkimusaineiston pohjalta että kurinalaisuuden kulttuuri on parhaaksi nousseiden yritysten erottava tekijä. Samalla kurinalaisuus ja hyvät johtamisen käytännöt korostuvat myös epävarmuuden keskellä yritystä johdettaessa. Yritystä tulee johtaa systemaattisesti strategian Kovan ytimen pohjalta kehittäen. Näin Kova ydin ohjaa päätöksentekoa, poistaa rönsyilyn ja selkeyttää johtamista kohti menestystä. Collins palasi tähän teemaan myöhemmässä kirjassaan Great by Choice.

Kypsä ja pragmaattinen suhtautuminen teknologiaan on pitkälti jo seurausta Siilikonseptista ja kurinalaisuudesta. Syy miksi Collins päätyi eriyttämään tämän omaksi menestystekijäksi, on teknologian ja teknologiamurrosten hyvin tyypillinen ylikorostuminen. Internet ja digitalisointi ovat avanneet mullistavia mahdollisuuksia uusien liiketoimintamallien – ja menestyvien ydinajatusten – luontiin.  Näin syntyy helposti Pavlovin koira -ilmiö, jossa pelkkä teknologian korostaminen saa kasvua ja kannattavuutta toivovat kuolaamaan.

Teknologiamurroksista huolestuneille Collins tarjoaa kuitenkin rauhoittavan tiedon.  Kunhan yrityksen ydinajatus on kirkas, tosiasiat kohdataan ja kurinalaisuutta löytyy, ehtii yritys tunnistaa ja hyödyntää relevantit uudet teknologiat. Yritykset eivät kaadu teknologian puutteeseen, vaan kykenemättömyyteen tunnistaa (edes pitkällä aikavälillä), mikä teknologia liittyy oman liiketoiminnan ydinajatukseen.

Yhteenveto

Collinsin Good to Great kirjan taustatutkimukseen valitsema kysymys – Voiko hyvästä yrityksestä tulla paras, ja jos voi, miten se onnistuu? – on aiheena kiehtova. Collinsille ominaiseen tyyliin esitetyt vastaukset murtavat myyttejä ja yllättävät. Good to Great esittelee joukon menetelmiä ja ohjeita, joilla menestykseen myötävaikuttavia ominaisuuksia voi vahvistaa yrityksessä ja omassa johtamisessa. Kirja on erinomaisesti kirjoitettu ja sen sisältämät runsaat määrät tarinoita ja esimerkkejä tekevät siitä mukaansa tempaavan ja elävän.

Siinä missä edellisessä kirja-arviossani Collinsin kirjasta Great by Choice koin kyseisen kirjan vastausten jääneen sen kysymykseen nähden vajaaksi, on Good to Great paremmin tasapainossa. Kysymykset ovat molemmissa tapauksessa suuria, mutta Good to Great tarjoaa laaja-alaisen kuvauksen yrityksen ja johtamisen ominaisuuksista, joilla parhaaksi nousseet yritykset ovat erottuneet vertailuyrityksistä.

Tämän päivän yritykset toimivat kasvavan epävarmuuden ja kiihtyvien liiketoimintaympäristön muutosten keskellä. Vaikka Good to Great kirjan perspektiivi on pitkällä tähtäimellä parhaaksi nousemisessa, oli innostavaa nähdä että moni esitetty johtamisoppi palvelee samalla myös strategisen ketteryyden tarvetta lyhyemmällä aikavälillä. Näihin lukeutuvat kyky jatkuvaan oppimiseen ja oikean päämäärän löytämiseen, tarve yrityksen kiteytetylle ja kirkastetulle ydinajatukselle sekä kurinalainen ydinajatuksen toteuttaminen. Nämä kytkeytyvät lähes 1:1 myös Ketteryyden Askelmerkistö -viitekehyksen elementteihin oppimisesta, strategian Kovasta ytimestä ja liiketoiminnan systemaattisesta kehityksestä. Toisin sanoen: Askelmerkistön viitoittamaa tietä pääsee sekä ketteryyden kasvattamiseen että pitkän tähtäimen ylivertaiseen menestykseen.

Totesin kirja-arvioni alussa, että Suomen yritysilmapiiri kärsii kroonisesta hyvään tyytymisestä. Tästä syystä on toivottavaa, että mahdollisimman moni suomalainen yritysjohtaja lukee Collinsin Good to Great kirjan. Jos innostava vaikutus on keskimäärin lähelläkään omaani, voi tämä siivittää useita suomalaisyrityksiä maailmankin mittakaavassa valioiden ja suurten joukkoon – Hyvästä parhaaksi!

1 comment to Kirja-arvio: Good to Great

Leave a Reply

  

  

  

You can use these HTML tags

<a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>