Kirja-arvio: Great by Choice

Executive summary:

  • Toiset yritykset menestyvät paremmin epävarmuuden ja jatkuvien muutosten keskellä kuin toiset
  • Tutkimalla yritysten pitkän aikavälin käyttäytymistä ja suorituskykyä voidaan tunnistaa yritysten (tai niiden johtajien) ominaisuuksia, jotka yhdistävät epävarmoissa oloissa menestyviä yrityksiä ja erottavat nämä heikommin menestyvistä
  • Näitä ominaisuuksia ovat: fanaattinen kurinalaisuus, empiirinen luovuus ja tuottelias vainoharhaisuus
  • Great by Choice esittelee nämä epävarmuuden keskellä menestyneiden yritysten ominaisuudet sekä joukon menetelmiä ja ohjeita, joilla näitä menestystekijöitä voi yrityksessä ja omassa johtamisessa vahvistaa

Kirja pähkinänkuoressa

Vuonna 2011 julkaistu Great by Choice perustuu 9 vuoden tutkimusprojektiin, jossa Jim Collins tutkimustiiminsä kanssa haki vastausta kysymykseen: Miksi toiset yritykset menestyvät epävarmuuden, jopa kaaoksen, keskellä ja toiset taas eivät? Löydetyt vastaukset murtavat myyttejä ja yllättävät. Epävarmuuden keskellä menestyjät:

  • eivät erotu rohkeudellaan tai olemalla isojen muutosten visionäärejä
  • eivät omaa muita suurempaa kykyä innovoida
  • eivät tee muita nopeampia liikkeitä ja päätöksiä
  • eivät vastaa ympäristön suuriin muutoksiin suurilla sisäisillä muutoksilla
  • eivätkä myöskään omaa muita parempaa onnea

Sen sijaan epävarmuuden keskellä menestyvien yritysten erottaviksi tekijöiksi osoittautui:

  1. Fanaattinen kurinalaisuus
  2. Empiirinen luovuus ja
  3. Tuottelias vainoharhaisuus

Collinsin jo aikaisempien kirjojen tarjoamat kestävän kasvun reseptit saavat kirjassa Great by Choice täydennystä joukosta menetelmiä ja ohjeita, joilla löydettyjä menestystekijöitä voi vahvistaa yrityksessä tai omassa johtamisessa.

Kirja-arvio

Jim Collins nousi maailmanmaineeseen kirjallaan Built to Last (1994), joka toi esiin ne perustat jotka mahdollistavat yrityksen menestymisen kiihtyvien muutosten keskellä. Kirja perustui Collinsin Stanfordin yliopistossa tekemään empiiriseen businesstutkimukseen, joka haki menestyjien yhtäläisyyksiä suuresta määrästä yritystietoa. Kirja pysyi Businessweek lehden myydyimpien businesskirjojen listalla 6 vuotta.

Vastaavaan tutkimuksen perustui myös Collinsin kirja Good to Great (2001), joka puolestaan kaivoi esille ne tekijät, jotka yhdistivät niitä yrityksiä jotka nousivat hyvien joukosta loistaviksi. Kirja käännettiin 35 kielelle ja nosti Collinsin lopullisesti vaikutusvaltaisimpien business ajattelijoiden joukkoon. Hyvin tuotteistettuna Collins edustaa tänä päivänä business maailman rocktähteä, jonka esiintymispalkkio lyö laudalta useimmat musiikkimaailman taivaankappaleet.

Vuonna 2011 julkaistu Great by Choice perustuu 2002 käynnistyneeseen 9 vuoden tutkimusprojektiin, jossa Jim Collins tutkimustiiminsä kanssa taas erotteli jyviä akanoista. Tällä kertaa haettiin vastausta kysymykseen: Miksi toiset yritykset menestyvät epävarmuuden, jopa kaaoksen, keskellä ja toiset taas eivät? Jos perusteltu vastaus tähän kysymykseen kiinnostaa, voi kirjan tilata esimerkiksi täältä. Kirjan suomennos – Tietoisesti Paras – julkistettiin keväällä 2013 ja sen voi puolestaan tilata täältä.

Itseäni kiinnosti suuresti – Epävarmuuden ja kiihtyvien liiketoimintaympäristön muutosten keskellä johtaminen on ajankohtainen ja jopa kriittinen teema yhä useammalle yritykselle. Kun lisäksi oma tutustuminen Collinsin tuotantoon oli jäänyt ennen tätä tekemättä, kasvatti hänen maineensa odotuksiani kirjaa kohtaan entisestään: Oliko käsissäni mielen räjäyttävä tulevaisuuden klassikko, joka totaalisesti muuttaisi käsityksiäni tämän päivän johtamisen perusteista?

Kirjassa esitetyt vastaukset murtavat myyttejä ja yllättävät. Collinsin aikaisempien kirjojen tarjoamat kestävän kasvun reseptit saavat kirjassa Great by Choice täydennystä. Kirja esittelee joukon menetelmiä ja ohjeita, joilla menestykseen myötävaikuttavia ominaisuuksia voi vahvistaa yrityksessä ja omassa johtamisessa. Kirja on erinomaisesti kirjoitettu ja sen sisältämät runsaat määrät tarinoita, esimerkkejä ja metaforia tekee siitä mukaansa tempaavan ja elävän.

Tästä kaikesta huolimatta jäi kirjan ahmittuani päällimmäiseksi tunteeksi pieni pettymys. Oli ilmeistä, että omat odotukseni olivat karanneet pahan kerran liian suuriksi jopa Jim Collinsin vastattavaksi. Kirjan löydökset vahvistivat ja täydensivät omia käsityksiäni, mutta ”big bang” kokemus jäi puuttumaan. Kirja-arvion huomioissa ja lopun yhteenvedossa pyrin tarkentamaan sitä, miksi odotukseni eivät aivan täyttyneet.

Kirja-arvion rakenteessa yhdistin kirjassa eroteltuja osia selkeyttääkseni kunkin teeman käsittelyä. Näin arvion rakenteeksi muodostui:

  • 10X kerho (10Xers)
  • Fanaattinen kurinalaisuus (Fanatic discipline)
  • Empiirinen luovuus (Empirical creativity)
  • Tuottelias vainoharhaisuus (Productive paranoia)
  • Yrityksen ohjaavat säännöt (SMaC)

10X kerho

Kirjan taustatutkimus noudattaa Collinsin tavaramerkiksi muodostunutta kaavaa. Noin 20.000 yrityksestä suodatettiin joukolla kriteerejä yhteensä 7 yritystä joiden pitkän aikavälin menestys oli ollut ylivoimainen vertailuryhmiinsä nähden. Yritykset olivat kaikki saavuttaneet huikeita tuloksia 15 vuotta pidemmän aikavälin yli, erityisen myllerryksen keskellä olevassa toimialassa. Ne myös kaikki aloittivat nousunsa haavoittuvasta tilasta ollessaan nuoria tai pieniä. Yritysryppään nimeksi valikoitui 10X kerho (10Xers), koska teollisuusindekseihin verrattuna yritysten pitkän aikavälin arvonnousu oli päälle 10-kertainen.

Kullekin yritykselle valittiin myös edustava vertailukohde – toinen saman toimialan yritys, joka vastaavissa oloissa ja samankaltaisista lähtökohdista huolimatta ei ollut saavuttanut samaa menestystä. Syventymällä näiden yhteensä 14 yrityksen (taulukko 1 ) pitkän aikavälin yli tapahtuneeseen toimintaan, kulttuuriin, tehtyihin päätöksiin sekä syntyneeseen suorituskykyyn ja menestykseen, syntyi tutkimuksen kattava pohja-aineisto. Tätä aineistoa vastaan Collins ja hänen tutkimustiiminsä pääsivät testaamaan eri tekijöitä, selvittääkseen ovatko nämä sekä menestyjiä yhdistäviä että heidät vertailuryhmästä erottavia ominaisuuksia. (*) Microsoft-Apple vertailun aineisto ajalta ennen Applen uutta nousua)

Taulukko 1: 10X yritykset ja niiden vertailukohteet

Monet tutkimuksen alkupäässä testatut oletukset osoittautuivat myyteiksi. Tutkimustulokset eivät löytäneet vahvistusta oletuksille, että kiihtyvien liiketoimintaympäristön muutosten keskellä:

  • menestyjät ovat rohkeita, isojen liikkeiden visionäärejä
  • innovaatiokyky erottaa menestyjät muista yrityksistä
  • nopeat päätökset ja liikkeet ovat henkiin jäännin edellytys
  • ympäristön suuret muutokset vaativat suuria sisäisiä muutoksia
  • monen menestyksen takana on hyvä onni

Collins havaitsi, että 10X kerhon yritykset ja niiden johtajat hyväksyivät epävarmuuden, joka on oman kontrollin ulkopuolella, ja ottivat tästä huolimatta täyden vastuun omasta kohtalostaan. Heidän epävarmuuden keskellä osoittamasta käytöksestään merkittävimmiksi erottaviksi tekijöiksi suhteessa vertailuryhmän yrityksiin osoittautui:

Fanaattinen kurinalaisuus

Yksi selkeimmin 10X kerhon yrityksiä yhdistävä – ja heidät vertailuyrityksistä erottava – ominaisuus on Collinsin mukaan 10X menestyjien kurinalaisuus. Kurinalaisuudella Collins tarkoittaa toiminnan johdonmukaisuutta – eli arvojen, pitkän tähtäimen tavoitteiden, suorituskykynormien johdonmukaista noudattamista. Kurinalaisuudella ei kuitenkaan tarkoiteta auktoriteettien sokeaa kunnioittamista, byrokratian noudattamista tai kaiken mittaamista.

Kurinalaisuudellaan 10X yritykset kykenevät jatkuvasti saavuttamaan asettamansa tavoitteet vuodesta toiseen. Usein taustalla on yritysten toimitusjohtajien luoma kulttuuri, jossa haastavista mutta toteutettavissa olevista tavoitteista ei mistään hinnasta tingintä, vaan ne saavutetaan niin hyvinä kuin huonoina aikoina.

Ilmennyttä kurinalaisuutta pitää korostaa fanaattiseksi siksi, että myös moni heikommin menestyneen yrityksen toimitusjohtaja toimi pääsääntöisesti kurinalaisesti. Usein kuitenkin erityiset olosuhteet, yllättävä tapahtuma tai ulkoinen paine sai heidät poikkeamaan omista periaatteistaan. 10X yritysten toimitusjohtajilla tätä lipsumista ei tapahtunut – he pitivät fanaattisen kurinalaisesti kiinni periaatteistaan, niin hyvissä kuin vaikeissa oloissa ja suurenkin ulkoisen paineen edessä.

Kiinnostavin osa fanaattista kurinalaisuutta oli se, että yritykset eivät ainoastaan pitäneet kiinni vähimmäistavoitteista. He asettivat myös selkeät rajat, joita ei saanut ylittää vaikka markkinat ja tilanne sen sallisi. Eli fanaattisen kurinalaiset yritykset ”jättivät rahaa pöydälle” eivätkä kurotelleet liian pitkälle, vaikka lisää kasvua tai kannattavuutta olisi ollut saavutettavissa. He etenivät vuodesta toiseen tasaisen tappavaan tahtiin. Tämä edellytti kahdella epämukavuusalueella toimimista: hyvän suorituksen varmistamista vaikeimmissakin olosuhteissa mutta myös pidättyväisyyttä ja itsehillintää hyvinä aikoina. Selityksiä ei kumpaankaan suuntaan hyväksytty.

Syy miksi juuri fanaattinen kurinalaisuus tukee yrityksen menestystä epävarmuuden ja muutosten keskellä, liittyy Collinsin mukaan kolmeen asiaan:

  1. Kurinalaisuus rakentaa uskoa yrityksen kykyyn suoriutua myös epäsuotuisissa oloissa. Kukin on aina vastuussa työnsä lopputuloksesta eikä olosuhteisiin liittyvät selitykset kelpaa. Syntyy kulttuuri, jossa haastaviinkin olosuhteisiin varaudutaan ja niistä selvitään.
  2. Fanaattinen kurinalaisuus vähentää katastrofin todennäköisyyttä kun yllätys iskee. Hyvinäkään aikoina ei ylikuroteta.
  3. Kurinalaisuudella hyödynnetään itsekontrollia tilanteessa, jossa ympäristö on kontrollin ulkopuolella. Muuttuvissakin tilanteissa kaikilla on aina fokus tiedossa ja yritys pysyy raiteillaan.

Kurinalaisesti seurattavien tavoitteiden valitsemiseen Collins tarjoaa joukon ominaisuuksia, joita hyvältä pitkän aikavälin yli tavoiteltavalta säännölliseltä edistysaskeleelta tulisi löytyä. Näitä ovat mm.

  • Selkeä ja yritykselle sopiva suorituskykymittari
  • Itselle asetetut tavoitetasot ja rajoitteet
  • Pääosin yrityksen vallassa tavoittaa
  • Sopiva aikajakso – Riittävän pitkä hallittavaksi, riittävän lyhyt jotta se puree
  • Johdonmukaisesti saavutettavissa

Huomioita

Se tosiasia, että epävarmuuden keskellä menestyvä yritystoiminta ja johtaminen perustuvat systemaattiseen kehitykseen, sitkeyteen ja pitkäjänteisyyteen nousee kirjallisuudessa ja käytännössäkin usein esille. Collinsin havainto fanaattisen kurinalaisuuden tarpeesta tukee näitä käsityksiä. Collins keskittyy kuitenkin vain yhteen osaan tätä kokonaisuutta, eli äärimmäisen kurinalaiseen tasaisen etenemisen tavoitteiden toteuttamiseen.

Uusi ja tärkeäkin oppi on se, ettei kiihtyvien muutosten synnyttämiä mahdollisuuksia kuitenkaan pidä pyrkiä hyödyntämään ”liikaa”. Tässä Collinsin tutkimuksen tulokset ovat yllättäviä ja intuition vastaisia: Voisi olettaa, että tasainen eteneminen häviäisi kyvylle dynaamisesti ja maksimaalisesti hyödyntää muutosten luomat uudet mahdollisuudet. Uskon että lähestymistavan paremmuus riippuu siitä, millä tasolla asiaa tarkastellaan. Strategisella makrotasolla Collinsin todistusaineisto osoittaa vakuuttavasti, että poukkoileva kehitys johtaa kasvavien riskien myötä pitkällä aikavälillä heikompaan lopputulokseen. (Tällä tasolla Collinsin opit olisivat suorastaan voineet estää pankkikriisin syntymisen!) Astetta taktisemmalla tasolla dynaamisempi muutosten maksimaalinen hyödyntäminen voi kuitenkin olla edellytys kannattavalle kasvulle kiihtyvien liiketoimintaympäristön muutosten keskellä.

Empiirinen luovuus

Yritysten menestystarinoita lukiessa syntyy usein kuva, että menestyneimmät yritykset ja niiden johtajat ovat visionäärisiä neroja, jotka ovat osanneet ennustaa tulevaa. Toinen yleinen tunne on, että yrityksiä on siivittänyt ylivertainen kyky innovoida. Collinsin tutkimus ampuu alas molemmat myytit.

Innovointikyky ei erottanut menestyjiä vertailuyrityksistä. Collins toteaakin, että kullakin toimialalla vaikuttaa olevan innovoinnin minimitaso, joka tulee täyttää. Tämän ylittävällä innovatiivisuudella ei – erityisesti jatkuvien muutosten keskellä – tuntunut olevan paljoakaan merkitystä. Ylimääräisen innovoinnin sijaan 10X menestyjäyritykset yhdistivät luovuuden kurinalaisuuteen: He innovoivat ja loivat uutta vaaditun verran, jonka jälkeen he suorittivat ja toteuttivat suunnitelmaa kurinalaisesti. Näin toimien he moninkertaistivat luovuutensa arvon.

10X kerhon menestyjäyritykset olivat analyyttisyyden sijaan empiristejä, jotka luottivat omien kokeiden synnyttämään tietoon. Empiirinen luovuus ilmeni Collinsin tutkimuksessa siinä, että epävarmuuden keskellä 10X yritysten johtajat eivät seuranneet muita eivätkä edes asiantuntijoita vaan omia kokemuksiaan.  He tekivät epävarmuuden keskellä yhtä isoja liikkeitä ja päätöksiä kuin muut yritykset, mutta useammin empiiriseen tietoon perustuen.

Menetelmä ja ohje, jolla empiiristä luovuutta Collinsin mukaan tulee rakentaa, kulkee nimellä ”Ammu luoteja ja vasta sitten kanuunankuulia” (Fire bullets – Then cannonballs). Luodit ovat matalan kustannuksen, matalan riskin ja pienen häiriön kokeiluja, joilla vahvistetaan jonkin tavoiteltavan uuden liiketoiminnan tai toimintamallin toimivuus. Kanuunankuula puolestaan edustaa keskitettyä panostusta, joka tuottaa merkittävää tulosta osuessaan oikeaan.

Collins havaitsi, että 10X menestyjät ampuivat suuren määrän luoteja tietämättä mikä tulisi osumaan johonkin. Yhteistä menestyjille oli myös, että kanuunankuula aina kalibroitiin osuvilla luodeilla ennen laukaisua. Näin merkittävien uusien panostusten osumatarkkuus oli huomattavasti vertailuryhmää parempi. Niissä harvoissa tilanteissa joissa 10X yritys ampui kanuunankuulalla ohi, he oppivat virheestään ja palasivat luodeilla tehtävään empiiriseen validointiin ennen seuraavan kanuunankuulan laukaisua. Vertailuryhmässä oli varsin yleistä, että ohi menneen kanuunankuulan vahinkoa pyrittiin korjaamaan toisella kalibroimattomalla kanuunankuulalla, jonka menestyminen oli vähintäänkin yhtä epävarmaa.

Huomioita

Collinsin havainto empiirisen luovuuden tärkeydestä vahvistaa strategisen johtamisen Oppimisen koulukunnan ja strategisen ketteryyden perinteisiä käsityksiä: Epävarmuuden ja jatkuvien muutosten keskellä yritystä tulee johtaa kokeilemalla jatkuvasti oppien ja kertyvien oppien pohjalta yritystä systemaattisesti kehittäen.

Epävarmuutta ei hälvennetä analyyseillä, jotka joka tapauksessa missaavat epäjatkuvuutta sisältävät murrokset. Erityisen tärkeä on Collinsin neuvo luottaa vahvasti omaan kokeiden kautta syntyvään empiiriseen tietoon ja kokemukseen.

Kuvattu ”Ammu luoteja ja sitten kanuunankuulia” -menetelmä vertautuu lähes 1:1een uuden liiketoiminnan kehittämisen Lean Start-up ja Customer Development -oppeihin. Näissä uusi liiketoimintamalli pyritään vahvistamaan varhaisessa vaiheessa asiakkailta oppien ennen suurempia panostuksia tuotteeseen tai myyntiin ja markkinointiin. Tässä pienen mittakaavan toiminnassa kokeet tehdään Pienimmällä Mahdollisella Tuotteella (MVP).

Tuottelias vainoharhaisuus

Tutkimuksen 10X kerhoon oikeuttavaan menestykseen auttoi myös tuottelias vainoharhaisuus. Collins kuvaa vainoharhaisuutta esimerkillä siitä, kuinka Steve Ballmer aikanaan sai ryöpyn kritiikkiä Bill Gatesilta rohjetessaan ehdottaa, että Microsoftiin tuli palkata 17 uutta työntekijää. ”Palkata 17 uutta työntekijää – 17!!” oli Gatesin reaktio. Aikoiko Ballmer syöstä Microsoftin perikatoon! Gates pyrki vainoharhaisena jo varhaisessa vaiheessa varmistamaan, että Microsoftilla olisi käteistä tilillä niin paljon, että yritys selviäisi kokonaisen vuoden ilman myyntiä. Gates koki Ballmerin rekrytointisuunnitelman ilmeisenä uhkana koko yritykselle.

Menestyneiden yritysten johtajien vainoharhaisuus varmisti yrityksen jatkuvan valppauden, ei vain huonoina vaan myös hyvinä aikoina. Hyvien aikojen menestyskään ei tuudittanut yritystä hyvänolontunteeseen. Vainoharhaisuuden tasolle yltynyt huolehtiminen varmisti sen, että aina tiedostettiin se tosiasia, että ennemmin tai myöhemmin olosuhteet kääntyvät yritystä vastaan – tähän on oltava valmius ja muutos on havaittava mahdollisimman aikaisin.

Pelkkä vainoharhaisuus ei kuitenkaan riittänyt. Menestyvät yritykset kykenivät myös kanavoimaan jatkuvan pelkonsa varotoimenpiteisiin, puskurien rakentamiseen ja worst-case skenaarioon valmistautumiseen. Collins esittelee kolme hyvää ja yleispätevää keinoa tämän tekemiseen:

  1. Käteisvarannot ja -puskurit – Tuleviin myrskyihin on syytä aina varautua olemalla tuotteliaan vainoharhainen kirkkaan sään aikana. 10X yrityksillä oli keskimäärin 3-10 kertaa vertailuryhmän yritystä suurempi käteis/käyttöomaisuus-suhde.
  2. Riskien rajaaminen – Tutkimus osoitti, että 10X yritykset välttivät riskejä. Tämä ei liittynyt isojen päätösten välttämiseen, vaan siihen että aina osattiin arvioida onko päätökselle omaa empiiristä perustaa, voiko riski olla kuolettava (death risk), onko riski suhteeton tavoiteltuun hyötyyn nähden (asymmetric risk) tai luonteeltaan hallitsematon (uncotrollable risk).
  3. Muutosten tunnistaminen – 10X yrityksissä pyrittiin jatkuvaan toimialan seurantaan muutosten tunnistamiseksi. Tämän lisäksi osattiin myös arvioida kuinka nopeasti muutokseen oli reagoitava, ennen kuin tämän synnyttämä riskiprofiili merkittävästi muuttui. Käytettävissä ollut aika hyödynnettiin sen arviointiin, edellyttikö muutos merkittävää, epäjatkuvuutta edustavaa muutosta yrityksessä vai ei. Kun päätös oli tehty, palattiin takaisin systemaattiseen tekemiseen ja kehittämiseen uuden suunnitelman pohjalta. Collins kutsui menetelmää nimellä “Zoom Out – Zoom In”.

Vaikka 10X yritykset eivät sen enempää kuin muutkaan yritykset osanneet ennustaa tulevia tapahtumia, kykenivät ne pakkomielteen lailla varautumaan siihen mitä he eivät osanneet ennustaa. He eivät myöskään reagoineet muita nopeammin kohdattuihin muutoksiin, vaan kykenivät aina hyödyntämään käytössä olevan ajan ennen välttämätöntä päätöstä – ajan ennen kuin riskiprofiili merkittävästi muuttui tapahtuman johdosta – ja näin reagoimaan muutoksiin vertailuryhmän yrityksiä paremmin.

Huomioita

Tuotteliaan vainoharhaisuuden tärkein oppi on muistutus siitä, että myös hyvinä aikoina pitää pysyä valppaana – tässä mielessä yritykset, joilla on vainoharhaisimmat ja neuroottisimmat johtajat palkitaan.

Tärkeä on myös Collinsin tutkimuksen johtopäätös, että päätöksenteon nopeus muutosten edessä ei ole itseisarvo. Kussakin tilanteessa pitää kyetä huomioimaan kuinka nopeasti muutoksen aiheuttama riskiprofiili muuttuu ja hyödyntää tämä aika oikean päätöksen löytämiseen.

Yksi osa Collinsin kuvaamaa tuotteliasta vainoharhaisuutta – kyky tunnistaa liiketoimintaympäristön muutoksia varhaisessa vaiheessa – liittyy Doz ja Kososen kirjassa Fast Strategy kuvattuun syväymmärryksen tarpeeseen. Collins ei avaa kuinka herkkyys tunnistaa liiketoimintaympäristön muutoksia syntyy. Doz ja Kosonen puolestaan kuvaavat, kuinka kyky tunnistaa yritykselle relevantit muutokset syntyy monipuolisesta strategisesta dialogista. Dialogi auttaa koko organisaatiota tunnistamaan yritykselle merkittäviä muutoksia suuresta määrästä arkisiakin muutossignaaleja. Syväymmärryksestä, ja siitä kuinka tämä auttaa muuntamaan yrityksen strategiaa jatkuvan oppimisen avulla, lisää Matka ketteryyteen -blogissa.

Yrityksen ohjaavat säännöt

Esiteltyään epävarmuuden keskellä menestykseen myötävaikuttavat yrityksen ja johtamisen ominaisuudet, Collins kuvaa vielä strategisen ohjauksen menetelmän, jolla näitä kaikkia voidaan soveltaa.

Yleisesti ajatellaan, että jos yritykselle halutaan kuvata pitkän aikavälin strategista linjausta tai toimintaperiaatetta, joudutaan – erityisesti kiihtyvien liiketoimintaympäristön muutosten keskellä – yleistämään, siirtymään bullshit-bingo strategialiturgiaan tai keskittymään esim. pelkästään arvoihin.

Collins kuitenkin havaitsi, että näin ei toimittu 10X kerhon menestyneissä yrityksissä. Päinvastoin. Nämä yritykset olivat kyenneet rakentamaan itselleen joukon kestäviä ja konkreettisia ohjaavia sääntöjä ja toimintaperiaatteita. Vaikka kukin sääntö tai ohje itsessään oli kaikkea muuta kuin strateginen, syntyi joukosta sääntöjä hyvinkin strateginen menestyksen resepti. Nämä muodostivat selkeän ja konkreettisen kuvauksen, joka synnytti toimintakulttuuria. Säännöt yhdistivät yrityksen toimintaa ja antoivat selkeän ohjeen sille, mitä yrityksen luukulta saa ja mitä taas ei. Collins kutsui yrityksen ohjaavia sääntöjä nimellä ”SMaC – Specific, Methodical and Consistent”.

Esimerkkinä Collins esitteli Southwest Airlines lentoyhtiön ohjaavien sääntöjen listan, josta yrityksen toimitusjohtaja Howard Putnam piti sitkeästi kiinni vaikka vuonna 1979 lentoliikenteen deregulointi myllersi koko toimialaa:

  1. Pysyä lyhyen matkan lentoyhtiönä, alle kahden tunnin lennot
  2. Käyttää vain 737 lentokoneita 10-12 vuotta
  3. Korkea käyttöaste, nopean vaihdot – useimmiten alle 10 minuuttia
  4. Matkustaja on yhtiön pääkohde. Ei tavarakuormaa tai postia, vain korkean katteen ja helpon käsittelyn pieniä tavaroita
  5. Matalat hinnat ja tiiviit yhteydet
  6. Ei mukaan ruokapalveluihin
  7. Ei yhteyslentoja
  8. Pitää Texas pääprioriteettina ja ylittää osavaltioiden raja vain jos suuren matkustajamäärän lyhyitä reittejä on tarjolla
  9. Ylläpitää perhe- ja ihmisläheinen palveluhenki ja hauska ilmapiiri. Olla ylpeä työntekijöistään.
  10. ”Keep it simple”. Varausten peruutus 10 minuuttia ennen lentoa stand-by asiakkaiden palvelemiseksi, ei istuinvarauksia koneessa, yksinkertaiset IT järjestelmät, ilmaiset Executive luokan juomat, ilmainen kahvi ja donitsi odotussalissa, lentohenkilökunta kotiin Dallasiin yöksi.

Tutkimus osoitti myös sen, että fanaattisen kurinalaisuuden myötä ohjaaviin sääntöihin tehtiin 10X yrityksissä merkittävästi vähemmän muutoksia kuin niissä vertailuryhmän yrityksissä, joissa vastaavia sääntöjä oli olemassa. Haasteiden edessä 10X kerhon yrityksissä kysyttiin aina ensin onko kurinalaisuudesta luistettu. Vasta tämän jälkeen harkittiin tuleeko reseptiä muuttaa ympäristön muutosten johdosta. Vertailuryhmän yrityksissä muutosliipaisin oli herkemmässä, toivoen että reseptin muutos aina tuo lääkkeen ongelmiin. 10X yritysten ohjaavat säännöt olivat siis samaan aikaan sekä yksityiskohtaisia että kestäviä, huolimatta liiketoimintaympäristön muutoksista.

Huomioita

Great by Choice:n esittelemä SMaC (Specific, Methodical and Consistent), eli yrityksen ohjaavat säännöt, on kirjan kiinnostavinta ja arvokkainta antia. Ohjaavilla säänöillä johto pystyy muutostenkin keskellä luomaan konkreettista ohjausta ja toimintakulttuuria. Monet kirjan muista ominaisuuksista ja menetelmistä auttaa ohjaavien sääntöjen parantamisessa ja iteroinnissa (”Luoti-kokeet” markkinassa, vainoharhaisuus tunnistaa ja arvioida muutoksia).

Suuri osa yrityksistä kärsii vahvasti siitä, että epävarmuuden ja kiihtyvien muutosten keskellä strategian sisältö yleistyy liikaa. Usein päädytään tasolle, jossa strategia sisältää ainoastaan toimialan lainalaisuuksia höystettynä toiveilla oman yrityksen kehityksestä. Tältä pohjalta strategista johtamista, ja erityisesti strategialla johtamista, on mahdotonta toteuttaa. Strategia ei enää ohjaa toimintaa, kuten sen tulisi tehdä.

Vaikka ohjaavien sääntöjen kaltaisia valintoja ei perinteisesti lasketa kuuluvan yrityksen strategiaan, osoittaa Collinsin tutkimuksen tulokset vakuuttavalla tavalla että nämä sinne kuuluvat. Ohjaavat säännöt onkin sisällytetty moderneihin strategian kuvauksen menetelmiin. Näistä esimerkkinä Jukka Ala-Mutkan esittelemä Strategiamalli. Malli pyrkii varmistamaan Collinsinkin peräänkuuluttaman vahvan toimintakulttuurin kuvaamalla strategian tekemisen ja ohjaavien sääntöjen kautta. Ohjaavia sääntöjä sisältävästä strategian mallintamisesta lisää Matka ketteryyteen -blogista.

Yhteenveto

Collinsin Great by Choice kirjan taustatutkimukseen valitsema kysymys – Kuinka menestyksekkäästi johtaa yritystä epävarmuuden ja kiihtyvien liiketoimintaympäristön muutosten keskellä? – on äärimmäisen tärkeä ja ajankohtainen yhä useammalle yritykselle. Collinsin esittämät vastaukset murtavat myyttejä ja yllättävät. Great by Choice esittelee joukon menetelmiä ja ohjeita, joilla menestykseen myötävaikuttavia ominaisuuksia voi vahvistaa yrityksessä ja omassa johtamisessa. Kirja on erinomaisesti kirjoitettu ja sen sisältämät runsaat määrät tarinoita, esimerkkejä ja metaforia tekevät siitä mukaansa tempaavan ja elävän.

Jos Great by Choice olisi ensimmäinen johtamisopin teos, joka hakisi vastauksia epävarmuuden keskellä johtamisen kysymyksiin, voisi tätä kutsua erinomaiseksi aluksi. Vastaavasti, jos tämä on ensimmäinen teos jonka kysymyksestä kiinnostunut yritysjohtaja lukee aiheesta, on kirjan anti varmasti erinomainen.

Kysymys on kuitenkin ollut tärkeä jo pitkään ja kasvavan epävarmuuden keskellä vaadittaviin johtamisen menetelmiin on perehdytty monessa muussakin johtamisopin kirjassa. Parempaa kokonaiskuvaa hakeva löytää monen Collinsin oppeja täydentävän teoksen kirja-arvion täältä.

Tätä taustaa vasten oma kokemukseni kirjan annista oli hienoinen pettymys, huolimatta kirjan ja sen taustatutkimuksen lukuisista meriiteistä. Kirjan vastaus hyvin laaja-alaiseen ongelmaan on vahvasti yksinkertaistettu, kolmeen johtamisen pääominaisuuteen väkinäisesti kiteytetty ja hyvin yleisillä ohjeilla evästetty. Jäi vaikutelma, että esitetty kysymys lupasi liikoja eikä kirja kyennyt täyttämään tätä lupausta kuin osittain. Epävarmuuden keskellä vaadittava strateginen ketteryys on laaja-alainen kysymys, jonka taklaamisen yritysmaailman johtajien tulee hakea kattavampaa evästystä kuin Collinsin Great by Choice.

Epävarmuuden keskellä johtamisen menestykseen vaikuttavia asioita jäsentelee laaja-alaisemmin Aedon Oy:n Ketteryyden askelmerkit -viitekehys, josta lisää ratkaisut sivuillamme. Askelmerkistön käytännön soveltamisesta ja yrityksen johtamisen käytäntöjen parantamisesta löytyy puolestaan lisää luettavaa suositusta Matka ketteryyteen -blogistamme.

3 comments to Kirja-arvio: Great by Choice

  • Hyvä ja kattava kirja-arvio Petri! Kiitos.
    Onko Onnella merkitystä (Return On Luck)?.
    +Pasi

  • Thnx Pasi!

    Collinsin kirjan lopussa esittelemä termi ROL ei tarjonnut mitään uutta, josta syystä jätin tämän arviostani pois. (Se että Collinsin tutkimus osoitti ettei hyvä onni selitä menestymistä epävarmuuden keskellä tuli jo arviossa esiin)

    ROL summaakin tavallaan vain kirjan kokonaisuutta toistamalla sen varsin ilmeisen asian, että varautumalla yllätyksiin (hyvään tai huonoon onneen) yritys pystyy ammentamaan menestystä muutoksista tai mitigoimaan muutosten synnyttämän riskin – Eli yrityksen Return On Luck paranee.

  • […] tulisi johtamisen toteuttaa se. Jim Collins antaa johtamiselle ajankohtaisia neuvoja kirjassaan Great by Choice: Epävarmuuden keskellä korostuu systemaattisen kehityksen, hyvien johtamiskäytäntöjen ja […]

Leave a Reply to Pasi Cancel reply

  

  

  

You can use these HTML tags

<a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>