Kirja-arvio: Johtamisopit Suomessa

Executive Summary

  • Johtamisen teoriat, menetelmät, tavat ja tyylit muodostavat aikojen saatossa aaltoina vaihtuvia johtamisparadigmoja.
  • Kuluneiden sadan vuoden aikana johtamisparadigmoja ovat olleet tieteellinen liikkeenjohto, ihmissuhdekoulukunta, rakenneteoriat, organisaatiokulttuuriteoriat sekä tällä hetkellä vallitsevat innovaatioteoriat.
  • Paradigmat eivät synny yhteiskunnallisessa tyhjiössä, vaan vastaavat kulloisenkin tilanteen ja liiketoimintaympäristön asettamiin vaatimuksiin.
  • Strateginen ketteryys on osa vallitsevaa johtamisoppia eli innovaatioparadigmaa
  • Innovaatioparadigman korvautuminen uudella johtamisopilla ei ole näköpiirissä

Kirja pähkinänkuoressa

Nykyisin London School of Economicsissa vaikuttava filosofian tohtori Hannele Seeck on kirjoittanut mielenkiintoisen ja antoisan teoksen Johtamisopit Suomessa – taylorismista innovaatioteorioihin, joka kuvaa johtamisoppien tradition kuluneiden reilun sadan vuoden ajalta meillä ja muualla. Kirja on ilmestynyt 2008, mutta kestää sisältönsä puolesta ajan hammasta varsin hyvin. Kirjan voi ostaa vaikkapa täältä ja kirjailijan muihin ajatuksiin ja julkaisuihin voi tutustua lähemmin täällä.

Kirja on luonteeltaan enemmänkin hakuteos kuin vain muutamaan ideaan fokusoiva. Kirjan avulla suunnistaminen ”johtamisen viidakossa” helpottuu ja tässä suhteessa se vertautuukin Henry Minzbergin teokseen Strategy Safari, joka palvelee samaa tarkoitusta strategisen johtamisen viitekehyksessä.

Kirjoittajan tavoitteena on ollut lukijansa sivistäminen tärkeimpien johtamisoppien syntyyn, sisältöön ja perintöön liittyen, mutta tämän lisäksi kirjoittajan keskeinen motivaatio kirjan tekemiseksi on ollut pyrkiä osaltaan varmistamaan, että vanhoja ideoita ei pystyttäisi niin helposti esittämään uusina – kuten kovin usein tahtoo käydä. Kirjan keskeisimpiä anteja onkin parantunut kyky tunnistaa vanhoja ideoita kierrättävät johtamisen muoti-ilmiöt ja uudet markkinointitermit. Kirjoittajan pitkäaikainen ja monipuolinen perehtyminen asiaan näkyy läpi koko kirjan perusteellisena ja varsin syvällisenäkin käsittelynä.

Kirja käsittelee johtamisopit vuosikymmenien saatossa vaihtuneina paradigmoina, jotka varsin pitkinä kehityskaarina sulkevat sisäänsä suuren joukon yksittäisiä teorioita, tekniikoita ja niihin liittyviä julkaisuja. Paradigma on siis suurempi kokonaisuus kuin yksittäinen teoria, joka kuvaa tavan hahmottaa ratkaisua vaativa ongelma ja sen ratkaisu, taikka yksittäinen tekniikka, joka kuvaa asioita kuten työprosessien organisoiminen, työntekijöiden valitseminen ja palkitseminen.

Johtamisopit ovat käytännössä kaikki peräisin Yhdysvalloista, mikä heijastelee maan taloudellista, poliittista ja sotilaallista merkitystä kuluineiden sadan vuoden aikana. Johtamisoppien leviäminen muualla maailmaan, myös Suomeen, on kuitenkin tapahtunut eri tavoin ja erilaisilla viiveillä. Johtamisoppien rinnakkainen käyttö on ollut yleistä erityisesti Yhdysvaltojen ulkopuolella. Oppien alkuperämaassa ne ovat pysyneet selvemmin erillään siten, että kulloinenkin uusi oppi on selkeämmin syrjäyttänyt vanhaa liikkeenjohdon pääasiallisena työvälineenä.

Kirjassa käsitellyt johtamisopit eli paradigmat ovat tieteellinen liikkeenjohto (taylorismi), ihmissuhdekoulukunta, rakenneteoriat, kulttuuriteoriat sekä innovaatioteoriat. Ennen tieteellistä liikkeenjohtoa vaikutti 1800-luvun loppupuolella teollisten olojen parantamisen paradigma, mutta tätä suuntausta kirja ei varsinaisesti käsittele.

Paradigmojen vaikutusaika johtamisoppien emämaassa on ollut kirjan mukaan seuraava: tieteellisen liikkeenjohdon opit levisivät vuosina 1900-1923, ihmissuhdekoulukunnan opit vuosina 1923-1955, rakenneteoriat vuosina 1955-1980,  organisaatiokulttuuriteoriat 1980-1990 ja innovaatioteoriat noin vuodesta 1990 lähtien. Nähtävästi vaikutusaikojen ilmaisu näinkin tarkasti liittyy kytkentään paradigmojen perusteoksiin luettavien teosten ilmestymisvuosiin. Oppien rantautuminen Suomeen käytännön liikkeenjohdon työvälineiksi oli viime vuosisadan alkupuolella varsin hidasta ja esimerkiksi tieteellinen liikkeenjohto alkoi Suomessa vaikuttaa kunnolla vasta sotien jälkeen. Myöhemmin oppien käytännön omaksuminen on ollut paljon nopeampaa. Suomessa opit on otettu käyttöön vaihtelevalla viiveellä, riippuen kulloisistakin yhteiskunnallisista ja taloudellisista tarpeista ja tilannetekijöistä. Kaiken kaikkiaan soveltaminen Suomessa on ollut hyvin käytännöllistä ja käytännön liikkeenjohdon ja organisaatioiden johtamisen tarpeiden sanelemaa.

Erilaisia johtamisen tyyppejä on useita, mutta yleensä ne pystytään liittämään edellämainittuihin viiteen paradigmaan. Esimerkiksi laatujohtamisen kirja katsoo olevan yksi tieteellisen liikkeenjohdon nykysovellus. Henkilöstöjohtaminen nojaa puolestaan vahvasti ihmissuhdekoulukunnan käsitteisiin ja teorioihin. Tietojohtaminen liittyy hyvin selkeästi innovaatioparadigmaan kun taas strateginen johtaminen katsotaan osaksi rakenneteorioita.

Vastaavasti johtamisopit voidaan auttavasti linkittää myös yrityksen toimintoihin. Tieteellinen liikkeenjohto liittyy ennen muuta tapaan järjestää yrityksen tuotanto. Ihmissuhdekoulukunta tarjoaa puolestaan välineitä henkilöstöhallinnon kehittämiselle. Kulttuuriteoriat liittyvät koko organisaatioon, mutta erityisesti asiakasnäkökulman korostamisen kautta voidaan ne liittää myyntiin ja markkinointiin. Innovaatioteoriat ovat kaikkein lähinnä tutkimusta ja tuotekehitystä. Rakenneteoriat ovat ylimmän johdon työvälineitä ja liittyvätkin ennen muuta strategiseen johtamiseen.

Valtion rooli oppien levittäjänä on vaihdellut. Kirjassa tuodaan esille miten johtamisopit ovat näkyneet Suomen hallitusohjelmissa vuosikymmenten saatossa. Näin johtamisopit ovat vaikuttaneet myös politiikan tekoon tai ainakin poliittiseen retoriikkaan.

Paradigmat vaihtuvat aaltoina rationaalisten ja normatiivisten ideologioiden vuorottelun kautta. Rationaalisen ideologian mukaan tuottavuus syntyy täsmällisistä metodeista ja järjestelmistä. Tällöin yritys nähdään kuin koneena, jonka tehokkuutta voidaan parantaa sen osia kehittämällä. Normatiivisen ideologian mukaan yrityksen organisaatio tulee ymmärtää yhteisöksi, jossa jaetaan arvot ja sitoudutaan yhteisiin päämääriin. Tällöin yrityksen tehokkuutta voidaan parantaa työntekijöiden asenteita, identiteettiä ja uskomuksia muokkaamalla. Historiallisesti on pystytty osoittamaan, että nousukaudella rationaaliset paradigmat ovat yleensä voimissaan kun taas laskukaudella normatiivisuus nostaa usein päätään. Paradigmojen vallitsevuutta pitkällä aikavälillä on tutkittu myös liittämällä niitä pitkiin taloussykleihin, joita kuvataan niin sanotuilla Kondratieff aalloilla.

Kirja-arvio

Käyn seuraavassa läpi Seeckin kirjan mielestäni tärkeimmät viestit, lisäten mukaan joukon omia huomioitani, sekä arvioin johtamisparadigmojen merkitystä strategisen johtamisen kannalta, erityisesti strategisen ketteryyden ja modernin liiketoimintaympäristön näkökulmista. Kirjan anti on sen verran lavea, että arvion pituudesta huolimatta jää lopputulos edelleenkin vain pintaraapaisuksi. Jäsentely noudattaa ylätasolla Seeckin käyttämää, mutta poikkeaa monissa yksityiskohdissa siitä jonkin verran.

Johtamisen paradigmoja yhdistää sama tavoite, tuottavuuden ja kilpailukyvyn parantaminen, mutta kuten kirja selvästi osoittaa, ovat niiden käyttämät keinot hyvin erilaisia. Ehkäpä juuri tämä seikka tekee teoksesta niin kovin mielenkiintoisen. Kirja on oiva lääke kaikenlaisia ismejä ja muoti-ilmiöitä vastaan ja auttaa hahmottamisen ja jäsentelyn lisäksi myös suhteuttamaan asioita – eli antaa konkreettista apua modernin yhteiskunnan monimutkaisten ilmiöiden ymmärtämiseen. Kirja tekeekin selvän eron johtamisparadigmojen ja muodin ja iskusanojen kesken: paradigman vaikutusaika on 20-30 vuotta, mutta muodikkaiden iskusanojen elinikä on usein alle vuosi.

Kirjan ja sen kirjoittajan ehdoton ansio on, että paradigmoja ei vain esitellä, vaan niiden syntymisen ja käytön viitekehys kuvataan myös. Tämä on omiaan alleviivaamaan sitä, että mikään johtamisopeista ei ole syntynyt yhteiskunnallisessa tyhjiössä, vaan on aina kytkeytynyt sekä yhteiskunnallisiin ilmiöihin että liikkeenjohdollisiin tarpeisiin. Kirjaa lukiessa ei kertaakaan synny ajatus jonkin teorian tarpeettomuudesta tai itsetarkoituksellisuudesta, koska tilannetekijät kuvataan riittävän monipuolisesti kunkin uuden paradigman ohella. Toisaalta kirja ei myöskään ohita kritiikkiä arvioidessaan kutakin johtamisoppia.

On huomionarvoista, että vaikka johtamisoppeja on Suomessa ahkerasti sovellettu, ei täällä ole kansainvälisesti tunnistettuja oppeja synnytetty lainkaan (Jos Management by Perkele! ei huomioida). Suomalainen tutkimus tai siihen pohjautuva julkaisutoiminta ei ole juurikaan tuottanut johtamisoppien perusteoksiin luettavaa materiaalia. Pienen maan resurssirajoitteet ja ehkäpä myös suuntautuminen muille tieteenaloille käyvät vastaansanomattomasti ilmi.

Tieteellinen liikkeenjohto

Tieteellisen liikkeenjohdon synonyymina käytetään usein taylorismia, koska koko paradigma perustuu pitkälle Frederick Taylorin (1856-1915) ajatuksiin työn rationalisoimisesta tuottavuuden ja tehokkuuden parantamiseksi. Pääteos The Principles of Scientific Management julkaistiin vuonna 1911. Taylorismi on selkeästi rationaalinen oppi normatiivisen sijaan.

Taylorismi keskittyy tuotantoon ja siinä erityisesti rationalisoinnin kautta haettavaan tuottavuuden parantamiseen. Taylorismissa vallitsee ajatus, että on olemassa vain yksi oikea toimintatapa. Ratkaistavia ongelmia ovat muun muassa alisuoriutuminen, hävikki, epäjärjestys ja kontrollin puute.

Tayloristinen käsitys työntekijästä on nykyisessä valossa lähes kylmäävä: Työntekijöitä ohjaa vain oman edun tavoittelu ja heitä pitää valvoa ja määräillä. Johtamisopin varsinaisia kiinnostuksen kohteita ovat koneistus, tekniikka ja massatuotanto. Taylorin mukaan johtamisen ydinongelma oli se, ettei työnjohtajilla ollut riittävän hyvää käsitystä siitä, kuinka paljon eri työtehtäviin kului aikaa. Näin työnjohtajat eivät myöskään osanneet arvioida työntekijöiden tehokkuutta. Pureutuakseen tähän ongelmaan Taylor seuraajineen kehitti menetelmiä kuten aika-liike -tutkimus, työntutkimus ja suorituspalkkaus. Keskeisenä periaatteena oli, että työ piti jakaa yksikertaisiin tehtäviin, joita päästiin sitten seuraamaan ja mittaamaan. Erityiset suunnitteluosastot määrittelivät tarkoin työtehtävät ja -vaiheet sekä niiden vaatiman ajan.

Taylorin seuraajiin kuuluu muun muassa Frank Gilbreth (1868-1924), joka kehitteli muun muassa työaikatutkimusta, jonka tavoitteena oli parantaa tehokkuutta karsimalla työprosessista tarpeettomia ja hidastavia liikeratoja. Merkittävä hengenheimolainen oli myös Henry Gantt (1861-1919), joka kehitti niin kutsutut Gantt-kaaviot työprosessin graafiseen kuvaamiseen. Gantt-kaaviot osoittautuivat vallankumouksellisiksi ja ne ovat yhä käytössä muun muassa projektien suunnittelussa ja johtamisessa.

Taylorismin syntyyn vaikutti ennen muuta massatuotanto, lisääntyvä automaatio ja koneistus, jolloin pääomasta tuli entistä tärkeämpää. Ihmisen rooliksi jäi suorittaa yhä pienempää osaa tuotantoprosessista, mikä puolestaan aiheutti työn jakaantumista ja sirpaloitumista. Toisaalta ammattitaidotonta työvoimaa oli 1900-luvun alun Yhdysvalloissa paljon tarjolla, mutta työvoiman hyödyntäminen edellytti työtehtävien yksinkertaistamista.

Tieteellinen liikkeenjohto vaikutti Yhdysvalloissa 1900-luvun alusta aina 1920-luvulle asti. Taylorin ajatukset ja menetelmät saivat Suomessa huomiota jo 1910-luvulla, mutta niitä alettiin soveltaa täällä laajamittaisesti vasta toisen maailmansodan jälkeen. Suomessa kyse oli ennen muuta keinosta rationalisoida teollista tuotantoa tayloristisen ideologian jäädessä paljon vähemmälle huomiolle. Meillä taylorismi hallitsi johtamiskeskustelua 1950-luvulle saakka. Toisin kuin oppien emämaassa, ei Suomessa ihmissuhdekoulukunta juurikaan syrjäyttänyt taylorismia, vaan täällä siirryttiin käytännössä suoraan rakenneteorioihin lähestulkoon hyppäämällä yhden kokonaisen paradigman yli.

Erityisesti hallitusohjelmista kirja toteaa, että tieteellinen liikkeenjohto hallitsi hallitusohjelmia 1960-luvun alkupuolelle saakka, jolloin esiin nousivat rakenneteoriat, jotka puolestaan hallitsivat ohjelmia 1980-luvun alkuvuosiin saakka.

Kirja esittää, että Just In Time ja Total Quality Management -järjestelmien voidaan nähdä perustuvan pitkälti tayloristisiin periaatteisiin. Työtehtävät ovat niissä erikoistuneita, eikä niissä ole paljonkaan tilaa työntekijöiden oma-aloitteisuudelle tai innovatiivisuudelle. Kirjan huomio on kiinnostava erityisesti siksi, että se koplaa pari varsin modernia menetelmää satavuotiaaseen ja jo hieman ylenkatsottuun oppiin.

Taylorismi vaikutti siis ennen muuta tehtaan lattialla eikä sisältänyt sen hienompia (strategisen) johtamisen teorioita. Työntekijän vaikuttimia ei juurikaan pysähdytty miettimään, mikä ehkä heijasteli omaa aikaansa, mutta tarkoitti samalla sitä, että koko johtamisparadigma keskittyi lähinnä vain mekaaniseen työn suorittamiseen ja tämän mekanistiseen optimointiin.

Ehkä vastoin luonnollista olettamusta, ei Fordin autotehtaiden liukuhihna perustunutkaan tayloristisiin periaatteisiin. Liukuhihnan tuoma tehokkuuslisä perustui ennen muuta pitkälle vietyyn standardointiin, tuotteen äärimmäiseen yksinkertaistukseen sekä siihen, että työntekijöiden oli sovitettava työtahtinsa liukuhihnan mukaan. Tayloristisessa mallissa nopeus riippui suoraan työntekijän itsensä tahdista, jota siis pyrittiin nopeuttamaan rationalisoimalla työn tekemisen liikeradat. Liukuhihna oli näin Henry Fordin (1863-1947) taylorismista riippumaton tuotantoinnovaatio, joka sisälsi muutoksia myös itse tuotteessa varsinaisen valmistusprosessin lisäksi.

Tieteellisen liikkeenjohdon oppeja noudattamalla työntekijän osaaminen ja aloitteelllisuus vähenevät jyrkästi koska hänen ei tarvitsekaan olla oma-aloitteinen – onhan työntekijälle jo annettu yksi paras tapa suorittaa työtehtävä. Näin on selvää, että yrityksen liiketoimintaympäristön edellyttäessä innovatiivisuutta tuotteiden ja/tai tuotantomenetelmien suhteen, ei tayloristinen malli tarjoa välineitä kilpailussa menestymiseen. Ei kuitenkaan pidä luulla että taylorismi olisi jo kokonaan jäänyt historian hämärään: muun muassa puhelinpalvelukeskukset (Call Centers) perustuvat aika pitkälle taylorismin oppeihin vielä nykyäänkin; myös näissä merkittäviä seikkoja ovat tehokkuus, ennustettavuus ja valvonta. Tällaisessa tilanteessa tieteellisestä liikkeenjohdosta voi toki vielä tänäänkin löytyä ammennettavaa. Suomessa tällaisen työn määrä alkaa tosin olla jo varsin alhainen ja edelleen aleneva.

Kuvatessaan nykypäivän taylorismia kirja mainitsee muun muassa ”toimistotehtaat”, joissa ihmiset suorittavat pirstaleisia ja pitkälle erikoistuneita tehtäviä tehtävänkuvauksen ja työsuoritusten arviointien mukaisesti. Kirja viittaa myös yleisesti palvelualoihin, joissa taylorismi näkyy pitkälle yhdenmukaistuneissa käytännöissä, jotka painottavat tehokkuutta, määrällistämistä, ennustettavuutta ja valvontaa.

Charles Chaplinin Nykyaika-elokuva tarjoaa mainion katsauksen fordilais-taylorististiseen todellisuuteen työntekijän näkökulmasta. Yhtenä mielenkiintoisena poimintana myös havainto, että konsulttiyritys McKinsey perustettiin vuonna 1926 levittämään nimenomaan tayloristisia oppeja ja menetelmiä. McKinseykään ei siis aloittanut suoraan kulmahuoneesta ylimmän johdon konsulttina.

Ihmissuhdekoulukunta

Ihmissuhdekoulukunta syntyi vastavoimana tieteelliselle liikkeenjohdolle ja siinä ilmenneille ongelmille. Se tekeekin selvän pesäeron taylorismiin siinä, että työntekijää ei enää nähdä ainoastaan taloudellisten kannustinten motivoimana. Tämä johtamisparadigma tunnistaa työyhteisön, ryhmädynamiikan sekä yksilön psykologisten ja sosiaalisten ominaisuuksien vaikutuksen työntekijän hyvinvointiin ja tätä kautta työn tuottavuuteen. Ihmissuhdekoulukunnan synty toimiikin samalla henkilöstöhallinnon lähtölaukauksena. Koulukunta hakee ratkaisua ongelmiin kuten työn monotonisuus, työntekijän ja työnantajan väliset konfliktit, levottomuudet työpaikoilla, poissaolot, henkilöstön suuri vaihtuvuus ja yleisesti heikko työmoraali. Koulukunnan keskeisin ajatus onkin tuottavuuden parantaminen työmoraalia vahvistamalla sekä tarttumalla vaihtuvuuden ja poissaolojen perimmäisiin syihin. Ihmissuhdekoulukunnan myötä johtaminen siirtyi normatiivisen opin aikakauteen.

Edellisen johtamisparadigman kanssa on myös lukuisia yhteisiä piirteitä, muun muassa ajatus siitä, että on olemassa vain yksi oikea toimintatapa, yrityksen toimintaympäristöä ei edelleenkään huomioida mitenkään. Kumpikin paradigma pyrkii myös tuottavuuden lisääntymiseen, yhteistyön parantamiseen työpaikoilla sekä johtajan auktoriteetin oikeutukseen.

Ihmissuhdekoulukunnan mukaan työntekijöitä ohjaavat psykososiaaliset normit, tarpeet ja tunteet. Heitä pitää johtaa ja opastaa. Koulukunnan käyttämiin menetelmiin kuuluvat kyselyt, haastattelut, keskusteluryhmät, tehtävänkierto ja työnohjaus.

Poiketen jyrkästi taylorismista, ihmissuhdenkoulukunnan opit kannustavat oma-aloitteisuuteen ja aktiivisuuteen; työntekijä nähdään siis sisäsyntyisesti ja sosiaalisesti motivoituneena.

Ihmissuhdekoulukunnan lähtölaukaus tapahtui 1920-luvulla ns. Hawthorne-tutkimusten kautta. Vaikka tutkimus oli alun perin puhtaasti tayloristinen keskittyen valaistuksen vaikutusten selvittämiseen, havaittiinkin kokeissa ensimmäistä kertaa psykologisten tekijöiden vaikutus työtehoon. Merkittävin koe liittyi uuteen palkkausjärjestelmään, jossa palkka määräytyi erikseen pienille ryhmille niiden tuottavuuden perusteella sen sijaan, että palkka olisi ollut sama koko tuotantolinjan työntekijöille. Työntekijöiden annettiin myös pitää työpäivän aikana taukoja, ja heille tarjottiin lounas. Lopputuloksena testiryhmän tuottavuus parani selvästi. Elton Mayon (1880-1949)näkemyksen mukaan tutkimuksissa havaittu tuottavuuden paraneminen johtui siitä , että tutkimukseen valitut työntekijät muodostivat kiinteän sosiaalisen ryhmän ja saivat paljon huomiota kokeeen valvojilta. Työntekijöiden mielipide työstä parani haastettelujen myötä, vaikka varsinaiset työolot eivät muuttuneet. Työntekijälle oli siis ennen muuta tärkeää tulla kuulluksi.

Varhainen johtopäätös tästä kaikesta on, että työtä organisoidessa on tärkeää ottaa huomioon, että ihmisiä eivät motivoi pelkät tosiasiat ja logiikka vaan pikemminkin tunteet ja sosiaalinen arvostus. Tämä tulisikin huomioida kaikessa johtamisessa ja muun muassa strategiaviestinnässä.

Ihmissuhdekoulukuntaan kuuluu Elton Mayon lisäksi myös muita merkittäviä teoreetikkoja. Chester Barnard (1886-1961) on muun muassa esittänyt, että keskeinen asia organisaatioiden johtamisessa on se, miten ihmiset saadaan työskentelemään yhteisen tavoitteen puolesta. Barnardin ajattelussa organisaatio ei myöskään ole ympäristöstä eristynyt yksikkö vaan on jatkuvassa vuorivaikutuksessa ympäristönsä kanssa ja alttiina ulkopäin tuleville haasteille. Chester Barnardin pääteos on vuonna 1938 julkaistu the Functions of the Executive.

Kurt Lewiniä (1890-1947) pidetään ryhmädynamiikan käsitteen keksijänä. Lewin pani merkille kuinka ihmiset ovat halukkaampia hyväksymään muutoksia silloin kun he ovat saaneet vaikuttaa siihen itse, verrattuna tilanteeseen, jossa muutosta toteutetaan ylhäältä annetulla määräyksellä. Tämähän on varsin tuttu ilmiö strategiaviestinnästä ja monista liiketoiminnan kehityshankkeista kun Not Invented Here -ilmiö iskee päälle eikä tällaisiin ”buy-in” haasteisiin ole kiinnitetty riittävästi huomiota.

Douglas McGregor (1906-1964) on puolestaan esittänyt näkemyksenään että johtaja, joka uskoo alaistensa olevan epäluotettavia ja vastahakoisia, tekee aivan erilaisia päätöksiä kuin johtaja, joka uskoo alaistensa olevan yhteistyöhaluisia. Pääteoksessaan The Human Side of Enterprise, McGregor esitteli niin kutsutut X- ja Y-teoriat liittyen työntekijöiden motivoitumiseen. Teoria X olettaa ihmisten olevan pohjimmiltaan laiskoja, kunnianhimottomia, vastuuta pakoilevia ja työtä vieroksuvia. Tämän teorian mukaan työntekijöitä tulee siis valvoa ja kontrolloida, ja sekä johtaminen että organisaatiohierarkiat tulee suunnitella tältä pohjalta.

Teoria Y on huomattavasti optimistisempi olettamalla, että työntekijät ovat yleensä kunnianhimoisia ja motivoituneita, että vastuun kantaminen on heille luonnollista ja että ihmiset pystyvät itsekontrolliin ilman rangaistuksen pelkoakin. Useimmilla ihmisillä on myös kyky keksiä luovia ratkaisuja ja sitoutua yhteisiin tavoitteisiin. Tämän perusteella McGregor väitti, että useissa organisaatioissa työntekijöiden inhimillinen potentiaali oli hyödynnetty vain osittain.

McGregorin teorioista tulee johtamisen käytäntöä sillä hetkellä kun johtaja säätää omaa käyttäytymistään ja valintojaan sen mukaisesti, kumpaan teoriaan hän itse uskoo. McGregorin mukaan tämä usko vaikuttaa ratkaisevasti siihen, millaisia päätöksiä johtaja tekee ja millainen hän on johtajana yleensäkin. McGregorin mukaan työntekijöiden kohteleminen vastuullisina ja ahkerina saa heidät myös käyttäytymään vastuullisesti ja kokemaan yrityksen tavoitteet omikseen.

Chris Argyris  (1923-)on tutkinut organisaatiorakenteita, kontrollijärjestelmiä ja johtamista yksilön kannalta sekä sitä, miten yksilöt reagoivat edellä mainittuihin. Teoksessaan Personality and Organization Argyris kuvaa kuinka se, miten hyvin yksilöt onnistuvat kehittymään ja toteuttamaan itseään, riippuu neljästä tekijästä: 1) Työprosessin jakaminen pieniin osiin saa työntekijät kehittämään ainoastaan tiettyä taitoa ja estää yksilön kokonaisvaltaisen kehittymisen. 2) Moniportaiset komentoketjut vähentävät työntekijöiden oma-aloitteisuutta ja passivoivat heitä. 3) Päätöksenteon keskittäminen johtajalle vähentää työntekijöiden vaikutusvaltaa ja osallistumista työprosessin suunnitteluun. 4) Työntekijöiden tiukka kontroloiminen lisää heidän passiivisuuttaan.

Mary Parker Follett (1868-1933) oli aikaansa edellä oleva sosiaalityöntekijä ja liikkeenjohdon konsultti, joka korosti johtamisen tilannesidonnaisuutta. Hänen mukaansa hyvä johtaminen ei ollut niinkään ohjeiden antamista johtajalta alaiselle, vaan kaikkien työntekijöiden tuli toimia yhdessä tilanteen vaatimalla tavalla. Follettin mielestä ihmisten mielenkiinto ohjautuu näin menetellen enemmän varsinaisiin asioiin kuin yksilöiden asemiin ja ominaisuuksiin. Näin myös työntekijöiden väliset ristiriidat ja valtataistelu saadaan vähenemään. Follettin ajatus tuli laajemmin tunnetuksi vasta paljon myöhemmin Peter Druckerin esittelemän tavoitejohtamisen myötä. Mary Parker Follettin idea tilannesidonnaisuudesta on ollut hyvässä käytössä muun muassa Talvisodassa ja Kurskin panssaritaistelussa, mutta ilmeisesti päässyt unohtumaan Fukushimassa ja joissakin lento-onnettomuuksissa. Näistä lisää täällä.

Muita ihmissuhdekoulukunnan yhteydessä mainittuja teoreetikkoja ovat Fritz Roethlisberger, George Homans, Rensis Likert, William Foote Whyte, Georges Friedmann ja Eric Trist.

Seeckin kuvauksen perusteella ihmissuhdekoulukunnan rooli ja asema Suomessa on ollut hieman vaikea tai ainakin kaksijakoinen. Toisin kuin muiden johtamisparadigmojen, ei ihmissuhdekoulukunnan keskeisistä teoksista ole suomennettu yhtään ja muutenkin sen opit levisivät Suomeen varsin hitaasti. Keskustelu koulukunnan ympärillä on ollut täällä selvästi laimeampaa kuin useissa muissa maissa. Työpaikoilla tapahtuvaan käytännön johtamiseen opit eivät Suomessa levinneet kovinkaan tehokkaasti. Myöskään valtio ei tukenut tämän paradigman etenemistä mitenkään, toisin kuin taylorismin kohdalla. Vasta 1960-luvulla alkoi koulukunta vaikuttaa myös suomalaiseen työelämään, jolloin alettiin kiinnostua työntekijöiden henkisestä hyvinvoinnista pelkän fyysisen rasituksen seuraamisen lisäksi.

Toisin kuin muualla, ei ihmissuhdekoulukunta Suomessa näyttäytynyt tieteellisen liikkeenjohdon vastavoimana vaan nämä kaksi suuntausta niputettiin meillä yhteen osaksi yleistä rationalisoimista. Teknillisen Korkeakoulun työpsykologian laboratorio perustettiin jo vuonna 1946, mutta työpsykologista tuli osa rationalisointiliikettä pikemminkin kuin sen vastavoima.

Edelläkuvatun(kin) perusteella Suomea ja suomalaisuutta määrittää ennen muuta rationaalinen orientaatio eli hyvin vahva käytännönläheisyys mutta samalla myös osittainen kyvyttömyys teoreettiseen keskusteluun. Ihmissuhdekoulukunta oppisuuntana on ollut täällä pitkälle ylenkatsottu eikä tieteellistä keskustelua ole katsottu tarpeen käydä. Toisaalta olemme olleet myös tässä asiassa hyvin pragmaattisia, mitä kuvaa into hyödyntää ulkoa saatuja oppeja käytännön liikkeenjohdossa. Varsin pitkälle kysymys on tietysti myös ajoituksesta: Suomen elinkeinoelämän monipuolistuminen lähti toden teolla käyntiin vasta selvästi sotien jälkeen. Ennen tätä tarpeet olivat teolliseen tuotantoon liittyviä rationaalisia tarpeita. Ihmissuhdekoulukunnan voimakkaimman vaikutuksen aikaan 30- ja 40-lukujen Yhdysvalloissa näytti suomalainen elinkeinoelämä ja yhteiskunta vielä kovin yksinkertaiselta ja perinteiseltä.

Vauhtiin päästyään myös suomalaiset johtajat ovat kuitenkin alkaneet laveasti hyödyntää ihmissuhdekoulukunnan oppeja. Yritysjohtajat ovat alkaneet osallistua vuorovaikutustaitoja kehittäville johtamiskursseille, erilaisia työilmapiiriä ja asenteita selvittäviä kyselytutkimuksia on alettu tehdä lähes kaikilla työpaikoilla, ja aiheeseen liittyvää konsultointia on Suomessakin varsin paljon. Koulukunnan perintönä voidaan pitää myös henkilöstöosastojen perustamista useimpiin suuriin ja keskisuuriin suomalaisiin yrityksiin. Ajatus henkilöstöstä voimavarana, johon kannattaa sijoittaa, on voimissaan jos ei muuten niin ainakin toistuvissa juhlapuheissa. Henkilöstöhallinnon rooli myös vaihtelee eikä aina välttämättä liity työntekijöiden viihtyvyyden tai osallistumisen lisäämiseen vaan pikemminkin organisaatiorakenteen rationalisoimiseen ja operatiivisen johtamisen tukeen.

Kaiken kaikkiaan aihe on edelleen hyvin ajankohtainen. Työhyvinvointi ja työpaikan ihmissuhteet herättävät edelleen paljon keskustelua ja vaativat jatkuvaa johdon huomiota. Kyseessä on ilmeisen monimutkainen ja vaikea asia, jota ei ole vuosikymmenien saatossakaan saatu ratkaistua vaikka tutkittua tietoa ja suuria ideoita on ollut runsain mitoin johtajien ja henkilöstöhallinnon käytössä.

Rakenneteoriat

Rakenneteoreettinen paradigma liikkuu varsin vahvasti strategisen johtamisen alueelle, mutta on tätä laajempi kokonaisuus. Paradigman piiriin kuuluva kirjallisuus sisältää myös strategisen johtamisen perusteoksia.

Paradigma tutkii organisaatioita kokonaisuuksina ja analysoi niiden rakenteita ja toimintoja. Poiketen edeltävistä paradigmoista, suuntautuu rakenneteoreettinen paradigma ensisijaisesti ylimmälle johdolle. Paradigman keskeinen pyrkimys on tuottavuuden ja kilpailukyvyn parantaminen rakenteita muokkaamalla. Koulukuntaa leimaa myös vahva tilannesidonnaisuus eikä se tarjoa vain yhtä tiettyä ennaltamäärättyä ratkaisua kaikkiin tilanteisiin. Myös näiltä osin rakenneteoreettinen ajattalu poikkeaa sekä taylorismista että ihmissuhdekoulukunnasta. Rakenneteorioiden myötä alkoi johtamisoppien rationaalisuutta korostava kausi.

Paradigma sisältää myös strategiseen johtamiseen liittyvän keskeisen ajatuksen siitä, että organisaatiot ovat elävien organismien tavoin avoimia järjestelmiä ja että niiden tulee muodostaa sopiva suhde toimintaympäristönsä kanssa mikäli ne mielivät selvitä elinvoimaisina. Taylorismissa ja ihmissuhdekoulukunnassa ympäristöä ei juuri huomioitu, vaan organisaatiot käsiteltiin suljettuina järjestelminä. Edellä mainitut piirteet – tilannesidonnaisuus ja vuorovaikutus ympäristön kanssa – näkyvät käytännössä siten, että erilaisiin tilanteisiin ja ympäristöihin vaaditaan erilaisia organisaatiorakenteita. Paradigman pohjalta voidaan siis väittää, että yrityksen menestyksen ratkaisee se, miten hyvin organisaation rakenne ja toimintatapa sopivat sen toimintaympäristöön. Jos samalla tehdään olettama, että organisaation hierarkiassa korkealla olevat toimijat pystyvät havaitsemaan ja ymmärtämään ympäristön asettamat vaatimukset ja suunnittelemaan näihin sopivan organisaatiorakenteen, niin johtajan tehtävänä on vastata muuttuvan ympäristön vaateisiin jatkuvalla mukautumisella ja rakenteen muuttamisella. Aletaan siis olla strategisen johtamisen toimialueella.

Rakenneteoreettinen ajattelu lähti liikkeelle 1950-luvun Yhdysvalloissa kun organisaatioiden koko, byrokraattisuus ja kansainvälistyminen alkoivat vaatia tehokkaampia johtamisen välineitä. Haasteet, joihon rakenneteorioilla pyritään vastaamaan, liittyvät suuren, byrokratisoituneen ja entistä kansainvälisemmin toimivan organisaation johtamiseen, laajaan tuotevalikoimaan sekä yritysostojen ja ulkoistamisen vuoksi uudistuviin organisaatiomuotoihin ja –rakenteisiin – pitäen jatkuvasti mielessä tarve yhteensopivuudesta toimintaympäristön kanssa. Käytettyihin menetelmiin kuuluvat muun muassa organisaatiorakennemallit sekä päätöksenteon mallit. Koska paradigman liikkeellepaneva voima liittyi organisaatioiden suureen kokoon, ovat rakenneteorioiden ja samalla myös strategisen johtamisen juuret nimenomaan suuryrityksissä.

Paradigman juuret ovat monitieteelliset sisältäen muun muassa sosiaali- ja yhteiskuntatieteitä, yleisen järjestelmäteorian ja kybernetiikan, sekä matemaattisia ja tilastollisia analyysimenetelmiä. Modernia organisaatioteoriaa ja yleistä järjestelmäteoriaa yhdistääkin näkemys organisaatiosta integroituna kokonaisuutena, ks. esimerkiksi Michael Porterin Aktiviteettijärjestelmä. Ensimmäisenä järjestelmän käsitteen johtamisen yhteyteen toi kuitenkin jo ihmissuhdekoulukunnan yhteydessä mainittu Chester Barnard (1886-1961) vuonna 1938 teoksessaan The Functions of the Executive. Myös alun perin sotilaiden käyttämä operaatioanalyysi on antanut vaikutteita paradigman muotoutumiselle.

Hyvin mielenkiintoinen on kirjan havainto siitä, että strategisen johtamisen ajatus avoimesta järjestelmästä tulee biologiasta. Asiasta kirjoitti ensimmäisen kerran Ludwig von Bertalanffy (1901-1970) Human Biology lehdessä vuonna 1951! Von Bertalanffyn käsitteistä tuli myöhemmin järjestelmäteorian perusta myös organisaatioajatteluun. Seeck myös muistuttaa, että idea kokonaisuudesta enemmän kuin osiensa summana on länsimaisessa ajattelussa vanha, mutta hyvin pitkään asiaa pohdittiin vain filosofian piirissä!

Järjestelmäteorian yksi ilmentymä on kybernetiikka, jonka keskeinen ajatus on itsesäätely mekaanisten ja inhimillisten järjestelmien mukautuessa jatkuvan palautteen perusteella muuttuvaan ympäristöönsä. Kybernetiikalla ja strategisella ketteryydellä näyttäisi siis olevan selvä sukulaisuussuhde, vaikka yhtäläisyysmerkkiä ei niiden väliin uskaltaisikaan laittaa.

Yksi keskeisimmistä rakenneteoreettisen paradigman ajattelijoista oli Alfred Chandler (1918-2007), joka teoksessaan Strategy and Structure käsitteli strategian ja yrityksen organisoimisen suhdetta erityisesti resurssoinnin näkökulmasta. Myös Igor Ansoff, Michael Porter ja Henry Mintzberg kuuluvat Seeckin mainitsemiin keskeisiin strategiateoreetikkoihin, mutta kovin syvälle strategiselle johtamiselle spesifisiin ajatuksiin ei  kirjoittaja ole nähtävästi halunnut sukeltaa.

Henri Fayolia (1841-1925) pidetään modernin operatiivisen johtamisen teorian isänä ja taylorismin rinnalle onkin luotu fayolismin käsite. Fayol toi esiin ylimmän johdon näkökulmaa organisaatioihin toisin kuin aikalaisensa Frederick Taylor, joka ajatteli asioita lähinnä tuotannon näkökulmasta. Fayol myös erotti johtamiskyvyt teknisistä tiedoista ja taidoista. Hänen mukaansa johtaja, joka on hyvä hallinnoimaan mutta vain keskinkertainen teknisissä asioissa, on organisaatiolla hyödyllisempi kuin erinomainen teknisten asioiden tuntija, joka on keskinkertainen hallinnossa. Kuulostaako tutulta? Ajatus on sata vuotta vanha, mutta yhä edelleen tämän yksinkertaisen ohjeen soveltaminen käytännössä takkuaa useissa organisaatioissa.

General Motorsin Alfred P. Sloan (1875-1966) on nykyisen organisaatiorakenteen alullepanija. Sloan kehitti periaatteen, jossa hallinto on keskitetty, mutta toiminnat pidetään hajautettuna. Kun General Motorsin hallinto keskitettiin mutta toiminnat hajautettiin, saatiin yrityksen eri osat toimimaan yhteisiä (strategisia) tavoitteita kohti. Lisäksi Sloanin idea oli, että yrityksen hallinto jaettiin kolmeen osaan: johtoryhmään, henkilöstöosastoon ja yleisiin toimihenkilöihin, jotka avustivat johtoryhmää, sekä osastoihin, jotka keskittyivät tuotantoon ja johtoryhmän päätösten toteuttamiseen. Johtoryhmä oli tärkein päättävä elin, joka päätti strategisista kokonaistavoitteista, resurssien jaosta sekä tärkeimmistä henkilökysymyksistä. Näin syntyi yhä nykyäänkin pitkälle samanmuotoisena vaikuttava yrityksen johtoryhmän käsite.

Amitai Etzioni (1929-) toi esille yhteisöjen merkityksen. Pääteoksessaan Modern Organizations hän käsitteli organisaatioita ja erityisesti niiden rakennetta sekä tavoitteita ja sosiaalista ympäristöä. Lisäksi hän tutki organisaatioihin liittyvää auktoriteettia ja vallankäyttöä.

Erityisesti päätöksentekoon liittyvän tutkimuksen alueella kunnostautuivat herrat Herbert Simon (1916-2001) ja James March (1928-). Simon korosti johtamisen olevan käytännössä sitä, että kussakin päätöstilanteessa valitaan tarjolla olevista rajallisista mahdollisuuksista pikemminkin kuin tarkkaa analysointia ja laskelmointia parhaan kuviteltavissa olevan vaihtoehdon toteutumiseksi. Samaa asiaa voi tarkastella myös suunnitteluajattelun ja päätösajattelun vertailun kautta. Yhdistäen ja tulkiten voinee todeta, että Simon muistutti “päätösajattelijoita” siitä, että päätöksentekotilanteessa ei yleensä voi olettaa, että kaikki vaihtoehdot olisivat jo tarjolla. Sen sijaan suunnitteluajattelun keskeiseen haasteeseen – uusien ideoiden löytämiseen – ei Simonilla ollut paljoakaan tarjottavaa. Toisaalta Simon on myös esittänyt, että päätöksenteko ei yleensä etene lineaarisesti vaan syklisesti eri vaiheiden kietoutuessa toisiinsa, ja näin päätöksentekoon tulisi hänen mukaansa sisällyttää sekä rationaalisia että intuitiivisia ominaisuuksia. Intuition hyödyntäminen on taas lähellä suunnitteluajattelun perusideologiaa.

Rajoittuneella rationaalisuudella Simon viittaa päätöksenteon ja valinnan rajoittuneisuuteen. Vaikka yleinen talousteoria ja erityisesti rationaalisen valinnan teoria sisältävät olettaman täydellisestä rationaalisuudesta, on ihmisellä varsin rajoittunut kyky käsitellä monimutkaisia ongelmia tai analysoida eri vaihtoehtoja. Ihminen ei siis välttämättä kykene punnitsemaan kaikkia päätökseen liittyviä tekijöitä tai aina edes havaitsemaan kaikkia vaihtoehtoja ja näin valitsemaan parhaan lopputuloksen tuovaa vaihtoehtoa. Simonin pääviesti onkin, että rationaalisuuden rajoitukset ovat tärkeitä ja ne pitää huomioida, tarkasteltiinpa sitten päätöksentekoa taikka ongelmanratkaisua. Nykyinen Euro-kriisi ja vaihtoehdot sen hoitamiseksi tarjoavat hyvän esimerkin äärimmäisen monimutkaisesta ongelmanratkaisutilanteesta, jossa “oikean” päätöksen tekeminen näyttää olevan erinomaisen vaikeaa. Toinen esimerkki löytyy Alan Greenspanin taannoisesta toteamuksesta liittyen vuoden 2008 finanssikriisiin: Perustellessaan johtamansa keskuspankin toimia ja puolustamaansa minimaalisen sääntelyn periaatetta Greenspan esitti, ettei voinut arvata Wall Streetin pankkien tekevän toistuvasti päätöksiä, joilla ne asettivat itsensä niin suureen vaaraan. Käytännön päätökset eivät kuitenkaan olleet kovin rationaalisia, ainakaan organisaatioiden itsensä kannalta. Ongelma tästä tulee silloin, kun yleinen talousteoria ja politiikan teko, siis sääntely tai sen puute, olettavat päätösten olevan aina rationaalisia, mistä Herbert Simon meitä varoittaakin.

Richard Cyertin (1921-1998) ja James Marchin julkaisu Behavioural Theory of the Firm tarkasteli yritystä ympäristöönsä sopeutuvana järjestelmänä, jonka kokemus säilyy aiempien kokemusten pohjalta muodostuneissa rutiineissa. Ajan myötä rutiinit muuttuvat kun organisaation jäsenet oppivat ja hakevat uusia ratkaisuja. Marchin ja Cyertin teos korosti oppimiskykyä ja innovatiivisuutta, joiden voidaan katsoa olevan aivan strategisen ketteryyden ytimessä.

Toisinaan strategisen johtamisen kuningasguruna esitelty Peter Drucker (1909-2005) työskenteli General Motorsin johdon konsulttina ja kirjoitti näkemänsä ja kokemansa pohjalta kirjan Concept of the Corporation, joka takasi hänellä pääsyn useiden suuryritysten ylimmän johdon puheille. Peter Drucker puhui strategisen johtamisen merkityksestä aikana, jolloin strategista johtamista ei oltu vielä keksitty! Druckerin työskentelytapa konsulttina perustui oleellisten kysymysten kysymiseen kuten: Mikä on meidän liiketoimintaamme (What business are we in)? Kuka on asiakkaamme? Mitä asiakas ostaa? Mistä on asiakkaalle hyötyä? Mitä meidän liiketoimintamme on tulevaisuudessa? Mitä meidän liiketoimintamme tulisi olla? Näistä neljä ensimmäistä kysymystä liittyvät liiketoiminnan mallintamiseen ja kuvaamiseen, vaikkapa mallinnuskanvaasin avulla, ja kaksi viimeistä liittyvät strategisiin vaihtoehtoihin ja valintoihin.

Druckerin vuonna 1954 ilmestynyt teos The Practise of Management nosti hänet laajan yleisön tietoisuuteen esittelemällä tavoitejohtamisen käsitteen, jonka perusajatus on se, että työntekijöitä tulee kontrolloida ja mitata heidän työnsä objektiivisten tavoitteiden mukaan. Tällöin itse työn suorittamiseen liittyvää valvontaa ei tarvita lainkaan. Riittää että asetetaan tavoitteet, seurataan niihin liittyviä vaatimuksia, sekä todetaan toteuma. Koko johtamisprosessista tulee näin tavoitejohtamista ja valvonnaksi riittää työntekijöiden itsekontrolli. Kun vaihtoehtona oli ollut työn suorittamisen valvominen tai suoranainen mikromanagerointi, ei ole lainkaan ihme, että tavoitejohtamisesta tuli nopeasti suuri menestys. Tavoitteiden tehoa voidaan lisätä asettamalla taloudellisia kannustimia, siis bonuksia. Vaikka julkisessa keskustelussa usein paheksutaankin johdon ylisuuria bonuksia ja ehdotetaan niistä luopumista, ei lasta kannattaisi silti päästää pesuveden mukana: tavoitejohtaminen, myös taloudellisilla kannustimilla ryyditettynä, toimii varsin hyvin yhä tänä päivänä. Johtaminen kokonaisuutena on toki monimutkaisempi asia ja sen tuleekin muuttua ajan ja uusien sosiologisten trendien ja johdettavien sukupolvien myötä. (Katso jäljempänä myös Daniel Pinkin esitys bonusten käytöstä innovaativisuutta vaativien tehtävien ohjauksessa ja motivoinnissa).

Seeck tuo hyvin esiin myös sen, että päätöksentekoa voidaan ymmärtää paremmin jos se nähdään pelkän rationaalisuuden, argumenttien ja faktojen lisäksi myös selittämisenä ja merkityksen antamisena (sense-making), jolloin myös kerronnallisuus ja arvot painottuvat enemmän. Näin päätöksenteko ei ole enää pelkkää valinnan suorittamista vaan myös tulkinnallista toimintaa. Tässä kontekstissa edellä mainitun rationaalisen valinnan teorian puutteet alkavat käydä ilmi.

Jo ihmissuhdekoulukunnan ajoilta tuttu suomalainen taipumus keskittyä käytäntöihin ideologisen ajatuksenvaihdon sijaan toistuu rakenneteoreettisen paradigman kohdalla. Rakenneteorioista on puhuttu johtamisideologiana Suomessa vain vähän, vaikka paradigman tekniikat ovat laajassa käytössä ja myös niistä käytävää keskustelua esiintyy meilläkin varsin paljon. Hannele Seeck kuvaa asiaa osuvasti näin: “Voisiko olla niin, että kun ideologiasta ei puhuta eikä sitä kyseenalaisteta, tekniikat ovat itse asiassa vahvasti arvolatautuneita, jopa ideologisia?”

Rakenneteorioiden vallitessa aloitettiin Suomessakin johtamisen systemaattinen koulutus. Tuolloin ehdotettiin johtajakoulutuksen kehittämistä ja Master of Business Administration (MBA) -tutkinnosta ajateltiin jopa edellytystä johtajauralle. Suomessa MBA-koulutus aloitettiin ensimmäisenä Helsingin kauppakorkeakoulussa vuonna 1983. Strateginen johtaminen nousi rakenneteorioiden ohi tärkeimmäksi suuntaukseksi 1980-luvulla, joskin strateginen johtaminen voidaan nähdä enemmänkin jatkumona.

Rakenneteoreettinen paradigma on vielä nykyäänkin usein toistuva poliittinen teema kun erilaisia rakenteellisia ongelmia tuodaan esille hallitusohjelmissa ja julkisessa keskustelussa. Tuoreena esimerkkinä toimikoon käynnissä oleva kuntauudistus, joka tähtää ennen muuta (kustannus)tehokkuuden lisäämiseen rakenteita uudistamalla ja rationalisoimalla. Vastaavasti keskustelu valtionhallinnon tehostamisesta voidaan nähdä osaksi saman paradigman sisällä käytävää ajatuksenvaihtoa, esimerkiksi tarvitaanko Euroaikana Suomen Pankissa 440 työntekijää?

Organisaatiokultturiteoriat

Organisaatiokulttuuri voidaan nähdä organisaation jäsenten kollektiivisena käyttäytymisenä; se liittyy organisaation arvoihin, visioon, normeihin, kielenkäyttöön, järjestelmiin ja symboleihin, ja se sisältää myös asioita kuten uskomukset ja tavat.

Organisaatiokulttuuriteoriat saivat alkunsa 1980-luvun USA:ssa kun sikäläisellä teollisuudella alkoi olla vaikeuksia kilpailussa erityisesti japanilaisten yritysten kanssa. Amerikkalaisten yritysten markkinajohtajuus globaalisti ja jopa kotimaassa tuli vakavasti haastetuksi valtamerentakaisin opein. 1960-luvun rakenneteorioihin perustuvien johtamisopein avulla jotavan aseman markkinoilla saavuttaneet amerikkalaiset yritykset havahtuivat siihen, että pelkkään rationaalisuuteen perustuva johtaminen ei enää tarjonnut riittävää ratkaisua tuottavuusongelmiin. Samalla perinteiset teollisuuden toimialat taantuivat ja toisaalta palveluiden merkitys kasvoi, jolloin pitkälle koulutettujen työntekijöiden määrä lisääntyi. Tällaisten työntekijöiden identiteetti alkoi liittyä enemmän ammattiryhmään kuin työnantajaan tai yrityksen organisaatioon. Myös johtamisen haasteet muuttuivat näin erilaisiksi, koska asiantuntijoiden johtamiseen tarvittiin erilaisia taitoja ja menetelmiä kuin perinteisen tehdastyön johtamiseen. Asiantuntijoiden sitoutuminen työyhteisöön tai heidän lojaaliutensa yritystä kohtaan ei ollutkaan enää itsestään selvää. Työnteosta oli nyt tehtävä joustavampaa, luovempaa ja motivoivampaa. Ideologiat ja ideat, joista haettiin uudessa tilanteessa apua, olivat organisaatiokulttuuri, sitouttaminen ja laatu. Organisaatiokulttuuriteoriat käänsivät rationaalisuuden ja normatiivisuuden vaihtelun taas jälkimmäisen puolelle.

Paradigman johtoajatus on pyrkimys parempaan tuottavuuteen ja kilpailukykyyn sitouttamalla ammattitaitoinen henkilökunta yrityksen arvoihin ja päämääriin. Tai kääntäen, paradigman avulla haetaan ratkaisuja heikon tuottavuuden, vähäisen sitoutumisasteen ja yleensäkin asiantuntijoiden johtamisen ongelmiin. Osana johtoajatusta on myös paradigman ajatus siitä, että ihmisiä kuitenkin viime kädessä myös ohjaa tarve kuulua ja sitoutua johonkin. Toisin kuin tayloristisessa ajatusmallissa, työstä saatu palkka on vain yksi työntekijää ohjaava päämäärä. Näin organisaatiokulttuurin paradigmassa työntekijöiden johtamisen osaksi tuleekin ottaa mukaan arvojen ja asenteiden muokkaaminen organisaation tavoitteisiin paremmin sopiviksi. Tällöin koko organisaatiokulttuuria käsitellään muuttujana, siis asiana, johon voidaan vaikuttaa ja jota voidaan muokata. (Paradigman toinen valtavirta käsittelee organisaatiokulttuuria metaforana: organisaatiolla on kulttuuri eikä siihen voi vaikuttaa. Paradigman tämän puolen käsittely on tässä jätetty paljon vähemmälle, koska se painottaa enemmänkin tieteellistä näkökulmaa käytännön sovellettavuuden jäädessä vähäiseksi.)

Tavoitteiseen päästäkseen paradigma kiinnittää huomion asioihin kuten työyhteisö, jaetut arvot, uskomukset, toimintatavat ja käytännöt, symbolit ja rituaalit, sekä yhteisen todellisuuden muodostuminen sosiaalisessa kanssakäymisessä. Paradigman menetelmiin kuuluu tältä pohjalta asioita kuten arvojen määrittely ja niiden viestintä, pyrkimys henkilökohtaiseen tavoitteisiin sitoutumiseen, sekä jonkinasteisen yhdenmukaisuuden tavoittelu liittyen arvoihin, oletuksiin ja työn käytäntöihin. Keskeisinä ajatuksena on, että kaikilla organisaatioilla on oma kulttuurinsa, joka määrää miten organisaatiossa toimitaan ja ajatellaan. Organisaatiokulttuuri on tapa rakentaa ja hahmottaa yhteinen todellisuus. Kuten rakenneteorioita, myös organisaatiokulttuuriteoriota leimaa tilannesidonnaisuus: ratkaisu riippuu kulloisestakin tilanteesta ja siihen liittyvistä tekijöistä. Asiat eivät siis ole niin yksioikoisia kuin tayloristisessa tai ihmissuhdekoulukunnan mukaisessa maailmassa.

Organisaatiokulttuurin mittaamiseen voidaan käyttää erilaisia työkaluja. Tällöin mitattavia suureita voivat olla esimerkiksi viestintä, luottamus, yhteistyö ja sosiaalinen koheesio. Käytännön sovellus tästä on monissa yrityksissä suoritettavat säännölliset työilmapiiritutkimukset. Paradigman kulttuuria muuttajana käsittelevän siiven mukaan organisaatiokulttuuria voidaan sekä mitata että tietoisesti muuttaa. Tästä on suorana seurauksena se, että kulttuuria voidaan jossain määrin myös hallita yrityksen tavoitteisiin sopivilla tavoilla. Tällöin ajatuksena on, että organisaatiokulttuuriin liittyviä arvoja, uskomuksia ja merkityksiä on mahdollista muokata johtamisen keinoin tehokkuuden ja innovatiivisuuden parantamiseksi ja sosiaalisen koheesion saavuttamiseksi. Muokkaamista voidaan tehdä esimerkiksi yrityksen kirjatuilla arvoilla sekä erilaisilla säännöillä ja viesteillä, jotka viestitään monipuolisesti ja kulloinkin tarkoituksenmukaisimmalla tavalla. Asiaan vertautuu myös Strategiamallin ohjaavat säännöt, joiden tarkoitus on luoda toimintakulttuuria ja sitä kautta pysyvää kilpailuetua. Edellä kuvattua paradigman käytännönläheistä ajattelutapaa edustavat muun muassa konsultit ja jotkin pragmaattiset akateemikot.

Käytännöllistä lähestymistapaa edustaa myös Seth Allcornin idea varsinaisen organisaation rinnalla elävästä virtuaalisesta organisaatiosta (PVO, Parallel Virtual Organization), joka rakentuu yrityksen tietoverkkoon (Intranet). PVO mahdollistaa työntekijöiden ja johtajien tasavertaisen kohtaamisen ilman virallisia rooleja ja hierarkiaan liittyvää protokollaa. Tällä voi olla ratkaisevan suuri merkitys avoimuutta, läpinäkyvyyttä, luottamusta, osallistumista ja yhteistä päätöksentekoa tukevan kulttuurin muodostumisessa. Tästä on enää hyvin lyhyt matka strategista ketteryyttä lisääviin strategisen syväymmärryksen ja strategisen oppimisen teemoihin.

Organisaatiokulttuuriparadigman syntyyn vaikuttivat ensisijaisesti soveltavaa tutkimusta tekevien tutkijoiden sekä joidenkin liikkeenjohdon konsulttien tekemät julkaisut. Tämä pragmaattinen puoli paradigmaa jäi lopulta myös akateemista puolta näkyvämmäksi. Erityisesti 1980-luvulla kiinnostus organisaatiokulttuureihin lisääntyi hyvin voimakkaasti.

William Ouchi (1943-) kehitti edellämainitun Douglas McGregorin Teorioiden X ja Y pohjalta Teoria Z:n, jonka mukaan tuottavuuden kasvu ja työntekijän parempi sitoutuminen saavutetaan hyvin pitkäaikaisilla työsuhteilla ja korostamalla työntekijöiden hyvinvointia sekä työpaikalla että sen ulkopuolella. Tärkeä osa teoriaa on myös johdon luottamus työntekijöihin sekä työntekijöiden laaja osallistuminen yrityksen päätöksentekoon. Ouchin mukaan työntekijöillä on paljon tietoa yrityksessä tapahtuvista asioista ja tätä kautta päätöksenteossa tarvittavaa osaamista. Ouchi painottaa teoriassaan myös työkiertoa ja jatkuvaa kouluttautumista, jotta työntekijöille muodostuisi mahdollisimman laaja-alainen ymmärrys yrityksen liiketoiminnasta. Näin työntekijöille muodostuu sekä monipuolinen että pitkä ura yrityksen palveluksessa; win-win syntyy siitä, että yritys saa sitoutuneita ja kyvykkäitä työntekijöitä ja työntekijä puolestaan turvatun ja mielekkään työsuhteen. (Tärkein kysymys lieneekin nyt: riittääkö tämä modernissa liiketoimintaympäristössä, jota määrittää muutosnopeus ja kompleksisuus? Kuinka tärkeää työntekijöiden pitkäaikainen sitoutuminen on verrattuna miehistövaihdosten mahdollistamaan joustavuuteen ja uusiutumiseen? Katso jäljempänä innovaatioparadigman näkökulma samaan asiaan.)

Teoria Z:sta tuli yksi organisaatiokulttuuriparadigman
peruskäsitteistä. Ouchi myös vertaa teoksessaan byrokraattisiin sääntöihin, asemiin ja komentoketjuihin nojaavia A-organisaatioita ja klaanimaisia, kulttuurin kautta johdettuja Z-organisaatioita. Voidaan tietysti spekuloida ajatuksella siitä, miten kauan start-up yritystä voi johtaa puhtaasti klaanimaisesti ja missä vaiheessa kuvaan astuu väkisinkin palanen byrokratiaa. Henry Minzberg sivuaa asiaa Strategy Process kirjassa kuvatessaan eri tyyppisten yritysten organisoitumista niiden erilaisissa kehitysvaiheissa.

Richard Pascalen ja Anthony Athosin The Art of Japanese Management popularisoivat japanilaisen johtamistavan kohdentamalla viestinsä laajalla lukijakunnalle. Japanilainen johtaminen nousi vahvasti esiin myös muissa julkaisuissa, jotka oli suunnattu erityisesti liike-elämän käytännön toimijoille. Pascale ja Athos suosittelivat suorasukaisesti japanilaistyyppistä vahvaa organisaatiokulttuuria ja jopa pitivät sitä kilpailukyvyn ja menestyksen takeena. Suuri osa Pascalen myöhemmästä tuotannosta, esimerkiksi Surfing at the Edge of Chaos, on käsitellyt sitä miten yritykset selviytyvät epävakaassa toimintaympäristössä. Pascale on esittänyt yritysten menestyksen syyksi ketteryyden, johon hänen mukaansa perustuu myös Yhdysvalloissa toimivien japanilaisten yritysten hyvä pärjääminen (ks. kohdasta Oppimisen koulukunta miten Pascale havainnoi Hondan menestymisen avaimia USA:n markkinoilla). Ketteryyteen kuuluu muun muassa kyky sopeutua ja oppia nopeasti uutta. Pascale on myös kehittänyt malleja, joiden avulla yritykset voivat menestyä muuttuvissa oloissa. Pascale on siis osaltaan antanut merkittävän panoksen strategisen ketteryyden merkityksen oivaltamisessa ja sen hyödyntämisessä osana strategista johtamista. Myös Yves Dozin ja Mikko Kososen Nopea strategia perustuu osittain Pascalen aikaisempiin havaintoihin. Richard Pascalen voidaankin ajan myötä katsoa siirtyneen paradigmasta toiseen: organisaatiokulttuurista innovaatioparadigmaan.

McKinseyllä vaikuttaneiden Thomas Petersin ja Robert Watermanin teos In Search of Excellence (suomennettu: Menestyksen profiileja) kuuluu organisaatiokulttuuriparadigman merkkipaaluihin ja saavutti hyvin suuren yleisön. Kirjan teemoja olivat muun muassa toimintakeskeisyys ja nopea päätöksenteko, läheisyys asiakkaisiin, autonomian ja yrittäjyyden suosiminen, fokusoiminen ydinliiketoimintaan ja yrityksen hallinnon koon minimoiminen. Heidän ja muiden aikalaiskirjalijoiden sanomanana oli myös, että johtajat olivat laiminlyöneet arvojohtamisen ja lojaalisuuden rakentamisen keskittyessään liikaa taloudellisiin ja yleensäkin rationaalisiin asioihin. Analyysin ja viestinnän avuksi Peters ja Waterman kehittivät 7S:n viitekehyksen kuvaamaan seitsemän organisaatioihin liittyvän osa-alueen suhdetta ja tasapainoa (Shared values, Strategy, Structure, Systems, Style, Staff, Skills).

Edellämainittujen menestysteosten ja pragmaatikkojen viestin voi tiivistää pähkinänkuoreen: ”vahvan” organisaatiokulttuurin omaavat yritykset menestyvät todennäköisemmin kuin ”heikon” kulttuurin omaavat.

Edellisiin ajattelijoihin verrattuna enemmän akateemista lähestymistapaa edustava Edgar Schein (1928-) kuvasi teoksessaan Organizational Psychology organisaatiopsykologian perusteita. Scheinin keskeinen viesti on, että yksilöiden käyttäytymisen tutkiminen organisaatioissa johtaa oivallukseen, että organisaatio on itse asiassa monitahoinen sosiaalinen järjestelmä, jota pitää tutkia kokonaisuutena. Tähän havaintoon perustui myöhemmin koko organisaatiopsykologia erillisenä oppiaineena. Scheinin mielestä johtajan tärkein tehtävä on luoda kulttuuri ja johtaa sitä. Johtaminen ja kulttuuri tuli siis nähdä saman asian kääntöpuolina ja näin ollen molempia pitää ymmärtää jos haluaa ymmärtää toista. Schein näki kulttuurin siis muuttujana, johon voi ja pitää pyrkiä vaikuttaamaan – eikä organisaatiokulttuuria metaforana käsittelevän paradigman siiven mukaisesti siten, että organisaatiolla vain on kulttuuri, johon ei voi johtamisella vaikuttaa.

Suomessa organisaatiokulttuuriparadigma oli esillä erityisesti 1990-luvulla, jolloin aiheeseen liittyvää keskustelua käytiin hyvinkin paljon. Toisaalta suomalainen keskustelu on (jälleen) ollut enemmänkin käytäntöjä kuin teorioita painottavaa. Suomessa paradigman muuttujanäkökulma on ollut (samoista syistä) painottunut selvästi metaforanäkökulman edelle. Kuten muualla, on myös Suomessa aiheeseen liittynyt paljon konsultointia. Tähän liittyen Hannele Seeck on sisällyttänyt hauskan ja varmaankin osuvan viitteen vuonna 1989 ilmestyneeseen Matti Mälkiän kirja-arvioon, jossa käytettiin ilmaisua ”yksinkertaistava konsultointihenkinen kulttuuriretoriikka” :-)

Huomioita

Teoria Z ja strateginen ketteryys (osallistava johtaminen, strateginen oppiminen) näyttäisivät sisältävän varsin paljon yhteisiä elementtejä. Lopullisesti yhteensopivuus riippuu kuitenkin ennen muuta siitä, miten dramaattisia liiketoimintaympäristössä tapahtuvat muutokset ovat, eli pystyykö Teoria Z:n mukainen työntekijä tai organisaatioyksikkö lopulta muuntautumaan riittävän paljon ja riittävän nopeasti vastatakseen liiketoimintaympäristön dynamiikasta johtuviin haasteisiin.

Organisaatiokulttuuriparadigman konkreettisia ilmenemismuotoja ovat useissa yrityksissä nykyäänkin kirjattavat arvot ja niistä keskustelu sekä edellä mainitut työilmapiiritutkimukset. Myös organisaation toimintatapojen yhdenmukaistamispyrkimyksiin liittyvät julistukset kuten The Nokia Way tai The HP Way ovat saman paradigman ilmentymiä. Toisaalta organisaatiossa voi olla useampia ala- tai jopa vastakulttuureita. Tältä pohjalta erilaiset ”One Company” ajatusmallit ja tavoitteet voivat olla mahdottomia tai ainakin hyvin vaikeita saavuttaa käytännössä.

Organisaatiokulttuurin paradigman vertailu sitä edeltävään rakenneteoreettiseen paradigmaan saa esimerkin Michael Porterin vähättelevästä suhtautumisesta japanilaisiin johtamisoppeihin. Porterin mukaanhan japanilaisten yritysten menestymisellä ei ollut mitään tekemistä strategian kanssa, vaan suhteellinen kilpailuetu liittyi pikemminkin operatiiviseen tehokkuuteen. Kuitenkin voinee sanoa, että jo Porterin artikkelin ilmestymisen aikoihin oli havaittavissa toinenkin syy: organisaatiokulttuuri. William Ouchin mukaan japanilaisten yritysten menestyksen salaisuus oli nimenomaan kulttuuriin liittynyt erityinen tapa johtaa, johon kuului muun muassa fokusointi vahvaan yrityksen filosofiaan, yrityskulttuurin selkeys, pitkän aikavälin henkilöstön kehitysohjelmat, sekä konsensukseen pyrkivä päätöksenteko. Porter saattoi olla oikeassa siinä, että mikään ylivertainen strategia ei ollut japanilaisten kilpailuedun taustalla, mutta keskittyminen pelkkään operatiiviseen tehokkuuteen selittävänä tekijänä ehkä hukkasi jotakin oleellista.

Innovaatioteoriat

Innovaatioihin liittyvät teoriat muodostavat paradigman, joka eniten ohjaa tämän päivän johtamista ja liittyy sen taustalla vaikuttaviin haasteisiin. Paradigman keskeinen ajatus on, että kilpailukyvyn ylläpitäminen edellyttää jatkuvaa uusiutumista. Koska myös kilpailijat parantavat juoksuaan, tulee yrityksen kilpailukykynsä säilyttämiseksi tuotava markkinoille koko ajan uusia tuotteita ja palveluita. On kuitenkin oleellista huomata, että uusiutumisen tarve ei tule primääristi kilpailijoista vaan pikemminkin markkinasta, jota määrittää teknologian kehityksen ja sosiaalisten muutosten nopeus. Huomio onkin kohdistettava yrityksen koko liiketoimintaympäristöön kun etsitään ja arvioidaan innovaatiparadigman juurisyitä. Innovaatioteoriat sisältävät sekä normatiivisia että rationaalisia piirteitä, mutta Seeckin mukaan innovaatioparadigma katsotaan kuitenkin kaiken kaikkiaan rationaaliseksi opiksi.

Innovoinnin tarve ei liity pelkästään tuotteisiin tai palveluihin, vaan myös yrityksen toimintaprosesseihin, joilla pyritään parantamaan ja tehostamaan yrityksen toimintaa eri tavoin – liittyi se sitten tuotantoon, markkinointiin tai vaikkapa yrityksen innovointikykyyn. Jatkuvasti tärkeämmäksi alueeksi on muodostumassa myös liiketoimintainnovointi, jolla tarkoitetaan yrityksen koko liiketoimintamalliin liittyvää innovointia eli aktiivista uusien kasvumahdollisuuksien etsimistä ja kilpailuedun löytämistä rinnakkaisesta tai kokonaan uudesta liiketoiminnasta. Tällöin on kyse joko aloittavasta start-up yrityksestä taikka olemassa olevan yrityksen New Business Development hankkeesta. Tuote- ja prosessi-innovaatiot voivat olla joko asteittaisia tai kumouksellisia, mutta liiketoimintamallin tapauksessa tähdätään yleensä kumoukselliseen innovaatioon.

Innovaatioteoriat ovat lähtökohtaisesti tilannesidonnaisia eivätkä tarjoa yhtä oikeaa ratkaisua tieteellisen liikkeenjohdon tai ihmissuhdekoulukunnan mukaisesti; ratkaisua joudutaan hakemaan jatkuvasti muuttuvan tilanteen eli liiketoimintaymäristön mukaan. Avoimuus uusille ideoille korostuu ja tärkeäksi muodostuu myös kyky niiden nopeaan toteuttamiseen. Yhä enemmän otetaan kumppanit, asiakkaat ja kuluttajat mukaan tuotekehitysprosessiin. Innovaatioiden johtamisesta tulee uusi tärkeä (strategisen) johtamisen osa-alue, jolla pyritään varmistamaan yrityksen innovointikyky yleisesti sekä erityisesti innovoinnin taloudellisesti merkittävät tulokset.

Innovaatioparadigmaan liittyy yksi epämiellyttävä piirre: innovoiminen on lähtökohtaisesti hyvin riskialtista toimintaa. Innovointiprosessi on aina epävarmaa eivätkä tehdyt panostukset aina tuota haluttua tulosta. Investoitu aika ja raha saattavat äkkiä tuntua tuhlaukselta, mistä seurauksena voi olla turhautumista tai jopa ahdistumista.

Kuten aikaisemmillakin johtamisparadigmoilla, on myös innovaatioteorioilla oma käsityksensä ihmisestä työyhteisön osana. Sen mukaan työntekijöitä ohjaa tarve uudistua jatkuvasti ja työntekijöillä on palkan lisäksi muitakin päämääriä kuten halu soveltaa osaamistaan ja tietämystään sekä yleensäkin luovaa potentiaaliaan. Varsinkin tietointensiivissä organisaatioissa työntekijät nähdään liiketoiminnan arvokkaana omaisuutena. Varsin jyrkkä ero edeltävään organisaatiokulttuuriparadigmaan tulee siitä, että työntekijät ovat kuitenkin melko helposti korvattavissa; tavoitteena ei ole itseisarvoisesti pitkän työuran mahdollistaminen vaan pikemminkin organisaation jatkuva uudistuminen ja täten yrityksen kyky sopeutua markkinoiden nopeasti muuttuviin tarpeisiin. Jos kaikki menee kuin Strömsössä, niin työntekijät puolestaan pitävät oppimisen ja kehittymisen kautta itsensä ajan hermolla ja hyvässä työmarkkinakunnossa, jolloin edellistä paradigmaa huomattavasti alhaisempi sitoutumisaste on OK molempien osapuolien näkökulmasta.

Yksinkertaistaen innovoimisen voi nähdä koostuvan kolmesta vaiheesta: idean tuottamisesta, sen kehittämisestä ja sen hyödyntämisestä. Näin innovaatio saadaan näyttämään lineaariselta ja selkeältä prosessilta. Todellisuudessa innovaatiot ovat kuitenkin kaikkea muuta kuin lineaarisia. Innovaatiot ovat hyvin monimutkaisia prosesseja, jotka sisältävät epävarmuutta, riskejä, vastarintaa ja vaihtoehtoisten toimintamallien välistä kilpailua. Innovatiivisuudessa on kyse suunnitteluajattelusta päätösajattelun sijaan. Toisin sanoen, innovointia ei voi johtaa kuin mitä tahansa projektia koska päätöksenteko ja siihen liittyvät tilannetekijät ovat yleensä hyvin erilaisia.

Innovointityöhön usein sisältyviä konflikteja ja ristiriitoja ei pitäisi nähdä epätoivottavina ja välteltävinä asioina, koska uudet ideat ja välttämättömät muutokset syntyvät usein juuri niiden tuloksena. Kipeätkin muutokset voidaan nähdä markkinalogiikkaan liittyvinä normaaleina ilmiöinä, jotka ovat välttämättömiä uusiutumisen edellytyksiä. Mieleen tulee suurissa organisaatioissa kuten Nokiassa toistuvat organisaatiomuutokset ja jopa kokonaisten tehtaiden alasajot. Näistä edellämainituilla haetaan muun muassa notkeutta ja uutta tulokulmaa jälkimmäisten edustaessa enemmänkin reaktiivista sopeutumista markkinan muuttumiseen.

Tietotyötä ja innovatiivisuutta vaativaa luovaa työtä ei tule käyttää synonyymeina, koska innovatiivisuus ja luovuus kuuluvat myös työhön, jossa ei hyödynnetä tietotekniikkaa lainkaan sekä työhön, jossa ei vaadita korkeaa koulutustasoa. Vastaavasti tietotyöstä löytyy alueita, joissa luoville ratkaisuille on vain vähän tilaa.

Innovatiivisuuden edellytyksiä

Innovatiivisuuden edellytyksiä voidaan tarkastella organisaation, ryhmän, yksilön ja työtehtävän näkökulmista. Organisaatiotason innovaation edellytyksiin kuuluvat muun muassa strategia, organisaation rakenne, organisaatiokulttuuri ja tietojohtaminen. Strategiset tekijät liittyvät ennen muuta siihen, että yrityksen on viestinnässään painotettava innovatiivisuuden tärkeyttä, sillä on oltava visio oman toimialan ja liiketoimintaympäristön kehityksestä ja siitä miten yritys aikoo strategiansa mukaisesti kehittyä alan mukana. Organisaation rakenteen vaikutuksista innovatiivisuuteen ei ole yksiselitteistä näyttöä, mutta näyttäisi kuitenkin siltä, että byrokraattisuus, muodollisuus ja tiukka kontrolli ehkäisevät innovaatioita, koska innovatiivisuus edellyttää riskien ottamista, kokeilemista ja virheistä oppimista. Pienet organisaatiot ovat usein suuria organisaatioita innovatiivisempia. Myös organisaatiokulttuuri vaikuttaa ratkaisevasti innovaatioiden syntymiseen. Innovatiivisuuteen kannustavan organisaatiokulttuurin piirteitä ovat muun muassa avoimuus, läpinäkyvyys, tiimityöhön kannustaminen, vastuualueiden selkeys, virheiden ja epäonnistumisten sietäminen, kannustus riskinottoon ja virheistä oppimiseen, sekä työntekijöiden autonomia työtehtävien hoidossa. Strategiassa tunnistetun tarpeen innovatiivisuuteen tulee organisaatiokulttuurissa näkyä siten, että innovatiivisuuteen kannustetaan ja sen merkitys tiedostetaan osana käytännön johtamistyötä. Strategisella johtamisella vaikutetaan innovatiivisuuden edellytyksistä ennen kaikkea organisaatiotasoon. Ylin johto, keskijohto ja henkilöstöhallinto ovat tärkeässä roolissa innovatiivisen organisaation luomisessa.

Tiimi- ja ryhmätasolla innovatiivisuudessa on kyse siitä, miten tiimin kokoonpano ja ryhmän dynamiikka vaikuttavat siihen, aktualisoituuko tiimin jäsenten luova potentiaali. Tiimityö on innovoinnissa keskeisessä roolissa siksi, että ideat syntyvät hyvin usein sosiaalisissa tilanteissa projektiryhmän kokouksissa tahi varta vasten järjestetyissä aivoriihissä, taikka myyntitiimin keskustellessa asiakkaan ongelmista asiakkaan itsensä kanssa. Uusien ideoiden syntyminen edellyttää avointa mielipiteiden vaihtoa, mutta liiallinen konsensushakuisuus tappaa ideat. Tiimitasolla innovatiivisuutta edistäviä tekijöitä ovat diversiteetti, joka ilmenee monipuolisina tietoina ja taitoina, luottamus, tiimin kokoonpanon heterogeenisuus, yhteinäisyyden tunne ja me-henki. Tiimille asetetut selkeät tavoitteet myös edistävät innovointityötä Vaikka innovoinnista tiimeissä on vähänlaisesti varsinaista tutkimustietoa, niin kirjallisuutta aiheesta löytyy sitäkin enemmän.

Yksilötasolla tarkoitetaan tässä yhteydessä yksilön taipumuksiin, kykyihin, motivaatioon sekä persoonallisuuteen liittyviä seikkoja. Erityisesti kyky liittyy tehtävän tarvitseviin tietoihin ja taitoihin, motivaation liittyessä halukkuuteen osallistua ja tyytyväisyyteen osana innovointiprosessia ja -tiimiä. Usein innovaation syntyminen on sidoksissa myönteiseksi koettuun paineeseen ja haluun ylittää itsensä.

Työtehtävän tasolla innovatiivisuuteen vaikuttavat sekä työtehtävän itsensä että työympäristön ominaisuudet. Mitä vaativampaa ja monipuolisempaa työ on, sitä todennäköisemmin syntyy uusia ideoita ja ratkaisuja. Vastaavasti hyvin rutiiniluonteinen työ tuottaa harvemmin uusia innovaatioita. Edellä mainittu riittävä autonomia on myös tärkeää, jotta syntyy oman työn hallinnan tunne. Autonomia näkyy riippumattomuutena sekä ajankäytön että työn suoritustavan osalla. Näiden tilannetekijöiden ollessa kunnossa kasvaa todennäköisyys uusien innovaatioiden syntymiselle.

Teoreetikkoja

Innovaation käsite on paljon vanhempi kuin innovaatioparadigma. Joseph Schumpeter (1883-1950) kirjoitti innovaatioista jo lähes 100 vuotta sitten toteamalla innovaation olevan taloudellisen edistyksen kriittinen tekijä. Hän myös kuvasi, miten onnistunut innovaatio luo väliaikaisia monopoleja, mikä on omiaan kannustamaan pyrkimyksiä innovaatioihin. Jo Schumpeter teki selväksi, että innovaatio ei ole innovaatio, jos sillä ei ole taloudellista merkitystä.

Teresa Amabile (1949-) on kirjoittanut paljon luovuudesta ja esittää, että luovan tuotekehityksen tehtävissä työskentelevän yksilön henkilökohtaisin ominaisuuksiin kuuluu muun muassa sisäsyntyinen motivaatio, riskinsietokyky, sosiaaliset taidot, peräänantamattomuus ja uteliaisuus. Luovuutta edistävistä ympäristötekijöistä tärkeimpiä ovat vapaus, resurssit ja aika sekä rohkaisun ja tunnustuksen saaminen. Yhdessä Stanley Gryskiewiczin kanssa Amabile esittää, että parhaiten ylin johto edistää organisaation innovatiivisuutta systemaattisella viestinnällä että yritys on innovatiivinen, riskejä kaihtamaton ja uusia ideoita tukeva. Kun tätä visiota vielä käytännössä tuetaan riittävällä resurssoinnilla ja sopivilla kannustinjärjestelmillä, rohkaistaan tuotekehityksen parissa työskenteleviä ja lisätään heidän innovatiivisuuttaan. Amabilen tuoreimpia ajatuksia on luettavissa täältä.

Rosabeth Kanter (1943-) on pohtinut luovuutta ja innovointia projektityön näkökulmasta. Hän on käsitellyt myös asiantuntijan uraa, jossa yleneminen on ennen muuta ”asiantuntijan mainetta koskevan maineen varassa”. Asiantuntija ei etene hierarkiassa, vaan projektit luovat uran. Asiantuntijat rekrytoidaan projekteihin heidän maineensa perusteella ja asiantuntijoille on tyypillistä, että he sitoutuvat projekteihin työnantajien sijaan. Kanter on myös esittänyt, että innovaatioita pitäisi rakentaa systemaattisesti ja pitkäjänteisesti osaksi yrityksen kulttuuria ja prosesseja. Innovatiivisten yritysten ytimessä on avoin kulttuuri, jossa suhteita luodaan tietoisesti joka suuntaan. Tunnetuin Rosabeth Kanterin teos on useille kielille käännetty When Giants Learn to Dance, joka tarkastelee organisaation pienen ja suuren koon tuomien etujen – joustavuuden ja vallan – yhteen sovittamista.

Ikuro Nonaka (1935-) on kuuluisa innovaatioteoreetikko ja on niittänyt mainetta erityisesti jo edellä mainitun tietojohtamisen alalla. Osana tietojohtamista Nonaka on käsitellyt muun muassa hiljaisen tiedon merkitystä yrityksen menestymisen kannalta. Onpa joihinkin yrityksiin luotu Nonakan löydösten inspiroimana jopa tietojohtajan (CKO) vakanssi. Nonakan työn sanotaan toimineen myös Scrum projektimenetelmien ja yleensäkin ketterän ohjemistokehityksen pohjalla, jotka puolestaan ovat toimineet Ketterän Strategian innoittajina.

Enemmänkin politiikanteon kuin liikkeenjohdon näkökulmasta innovaatioita käsittelevän Richard Floridan (1957-) mukaan luovuus ei ole muutamien henkilöiden erityisominaisuus vaan kapasiteetti, joka on lähes jokaisella ihmisellä ja perustuu kykyyn löytää analogioita erilaisten asioiden ja ilmiöiden välillä. Daniel Pink tuo esiin täsmälleen saman asian teoksessaan A Whole New Mind: Why Right Brainers Will Rule the Future. (Pinkin mukaan yhdistelykyky liittyy aivojen oikeaan puoleen eikä niinkään vasempaan puoleen, joka puolestaan vastaa muun muassa analyyttisistä ja kielellisistä asioista.) Floridan käsityksen mukaan taloudellinen kasvu perustuu kykyyn houkutella niin kutsuttu luova luokka tietylle maantieteelliselle alueelle ja hyödyntää sen tuoma etu uusien ideoiden synnyttämisessä ja korkean teknologian liiketoiminnoissa. Hän on vertaillut Yhdysvaltojen eri alueita kehittämänsä luovuusindeksin avulla ja saanut tulokseksi sen, että San Franciscon alue (Piilaakso) on yksiselitteisesti Yhdysvaltojen luovin alue, Teksasin Austinin ollessa toiseksi luovin San Diegon tullessa kolmanneksi. Neljänneksi Florida rankkaa Bostonin ja viidenneksi Seattlen. Alueen houkuttelevuus erityisesti luovan luokan näkökulmasta määrittää sen tulevaisuuden luovuusindeksin ja pitkän aikavälin huokuttelevuuteen puolestaan vaikuttavat paikallinen politiikka ja esimerkiksi suvaitsevaisuuteen ja kulttuurilliseen elinvoimaan liittyvät valinnat. Helsingin kaupunginhallituksen surullisenkuuluisa Guggenheim-museon hylkäys, ja ilmeinen taipumus nähdä koko asia pelkkänä kuluna kilpailukykyä tuottavan investoinnin sijaan, lienee syytä nähdä juuri Richard Floridan maalaamassa kontekstissa.

Innovaatiteorioihin vaikuttanut merkittävä ajattelija on myös Mihaly Csikszentmihalyi, joka on kirjoittanut Flow-kokemuksesta osana luovuutta ja innovatiivisuutta. Samoin James Christiansen teoksellaan Building the Innovative Organization, Management Systems that Encourage Innovation, antaa arvokkaita vinkkejä innovatiivisuuden tukemiseen ja johtamiseen.

Kirjan ulkopuolelta poiminta: Daniel Pink kuvaa mainiossa TED-esityksessään miten innovatiivisuutta vaativaa työtä (ei) pitäisi palkita, sisäsyntyisen motivaation merkitystä sekä sitä, miten innovointia voisi (tai pitäisi) rytmittää ja aikatauluttaa.

Innovaatioparadigma Suomessa

Suomessa viittauksia innovaatioiden merkitykseen on ollut Seeckin mukaan havaittavissa jo 1960-luvulta alkaen, mutta erityisen paljon innovaatioiden ja innovatiivisuuden merkityksestä alettiin käydä julkista keskustelua vasta 1990-luvulla. Suomessa innovaatiot on perinteisesti nähty lähinnä teknisinä asioina, mikä on käynyt ilmi muun muassa opetuksessa sekä teknillisissä korkeakouluissa että kauppakorkeakouluissa.

Poliittiseksi käsitteeksi ja välineeksi innovaatio muuntui 1980-luvulta lähtien kilpailukyvyn noustessa kansallisen politiikanteon keskiöön. Hallitusohjelmissa innovaatiot on nähty muun muassa keinoina parantaa kilpailukykyä, lisätä työllisyyttä ja tukea yhteiskunnallista rakennemuutosta.

Innovaatioiden johtamiseen liittyviä haasteita

Innovaatioiden johtamiseen liittyy aiheen yleisen kompleksisuuden lisäksi myös muutama fokusoituneempi haaste. Näitä ovat kiire ja stressi, sitoutumisen puute sekä uusiutumisen pakko.

Innovaatiot ja luovuus vaativat paljon henkisiä voimavaroja ja ovat lähtökohtaisesti kuluttavia. Kun työntekijä kokee stressiä ja kiireen tuntua, hänen motivaationsa laskee ja hänen on vaikeampi innostua uusista asioista. Kovin monelta työpaikoilta tuttu paine aikatauluista ja deadlineista on vakava kuormitustekijä sekä este tai ainakin hidaste innovatiivisuudelle. Jotta työntekijät voisivat olla innovatiivisia, heillä tulisi olla aikaa ajattelulle. Jos työntekijöillä ei ole aikaa kokeilla vaihtoehtoisia ratkaisumalleja, pohtia parannuksia ja oppia ilman jatkuvia keskeytyksiä ja häiriötekijöitä, ei synny todellisia innovaatioita.

Tutkimukset suomalaisten työpaikkojen arjesta antavat huolestuttavan kuvan siitä ympäristöstä, jossa luovaa työtä ja innovaatioita tehdään tai ainakin yritetään tehdä. Tietointensiivinen työ on myös yhä useammin projektiluonteista. Ongelmia alkaa kasaantua kun työntekijä osallistuu useaan projektiin saman aikaisesti, jolloin jatkuva hyppiminen projektista toiseen entisestään lisää kiireen tuntua, ja mikä pahempaa, estää innovatiivisuuden kannalta yhteen asiaan keskittymisen. Parempi vaihtoehto olisi, että yksi työ (projekti) saatettaisiin kerralla kuntoon ennen seuraavan ryhtymistä.

Käytettävissä olevan ajan, työhyvinvoinnin ja innovatiivisuuden suhde ei kuitenkaan ole aivan yksiselitteinen. Kohtuullinen aikapaine myös edistää innovaatioiden syntymistä auttamalla työntekijöitä keskittymän ja löytämään olennaiset asiat. Innovaatiotyötä tulee myös johtaa ja sille pitää antaa selvät raamit ja tavoitteet koska muuten vaarana on päämäärätön puuhastelu. Jos aikaa on liikaa, se kulutetaan loputtomaan yksityiskohtien hiomiseen, mikä ei hyödytä ketään. Tarvittavan ajan määrään vaikuttaa kuitenkin oleellisesti se, ollaanko hakemassa kumouksellista innovaatiota ja kehittämässä jotain täysin uutta vaiko vain parantelemassa olemassa olevaa. Läpimurtoon tähdätessä myös aikaa tulee varata selvästi enemmän.

Toimintaympäristön yritykselle sanelema joustavuuden ja uusiutumisen tarve voi työntekijöiden ja samalla yrityksen työvoiman kannalta muuttua pätkätöiksi tai ainakin sisäänrakennettuun oletukseen väliaikaisuudesta. Innovatiivisuus edellyttää kuitenkin sekä motivaatiota että riittävää pitkäjänteisyyttä, jotka molemmat voivat olla haasteellisia tavoitteita tilanteessa, jossa sitoutuminen on korkeintaan osittaista puolin ja toisin. Johtamisen ja esimiestyön keskeiseksi tehtäväksi jää tällöin työntekijän motivoiminen siten, että motivaation lähteitä haetaan myös yrityksen välittömien tavoitteiden ulkopuolelta. Toisin sanoen, että työntekijä hyötyy ponnistuksistaan innovaatioiden hyväksy seuraavissa ”projekteissaan” riippumatta siitä kohdistuvatko ne samaan yritykseen.

Innovaatioparadigmaan rakennettu olettama työntekijöistä, jotka haluavat uudistua ja kehittyä jatkuvasti, voi käytännössä aiheuttaa uusia johtamisen haasteita. Ensinnäkään työntekijöitä ei voi ajatella homogeenisena ryhmänä, jota yhdistää korkea koulutusaste ja näin omaavan vahvan lähtökohdan elämänmittaiselle oppimiselle. Toisekseen monet töistä ovat luonteeltaan erikoistumista vaativia eikä liukuminen toiseen työhön saman työnantajan palveluksessa ole välttämättä mahdollista kuten myös organisaatiokulttuuriparadigmassa suositellaan. Onko työntekijän halu tai kyky jatkuvaan uusiutumiseen siis kovinkaan usein sisäsyntyistä vaiko useimmiten enemmänkin pakon sanelemaa? Onko välttämättömyydestä tullut innovaatioparadigmassa hyve?

Huomioita

Innovaatioparadigman synnyn ja tarpeen selitys kirjassa rajoittuu varsin pitkälle kilpailullisiin tekijöihin sekä viittauksiin ”markkinaan”, mutta Seeck ei juurikaan lavenna käsittelyä tuon ulkopuolelle kuvaamalla yritysten liiketoimintaympäristöä laveammin tai syvällisemmin. Noiden argumenttien lisäksi lienee paikallaan tässä kohtaa muistuttaa mieliin se miten erilaisia maailma ja sen myötä yritysten kohtaama liikeketoimintaympäristö ovatkaan nyt verrattuna 1900-luvun alun Yhdysvaltoihin tai vaikkapa 1970-luvun Suomeen. Toimintaympäristön ja elinkeinoelämän vaatimukset ja prioriteetit ovat tyystin erilaisia nyt kuin sotakorvauksia maksettaessa tai yritettäessä vastata ihmisten ja perheiden perustarpeisiin sotien jälkeisten vuosikymmenien aikana. Nyt elämäämme aikaa kuvaavat asiat kuten (kehittyneen maailmanosan) yltäkylläisyys, erittäin pitkälle edennyt globalisaatio ja maailmanlaajuista kuluttajakäyttäytymistä homogenisoivat sosiaaliset trendit. On huomattava, että globalisaatiossa ei ole kysymys vain tavaroista ja niiden siirtymisestä rajojen yli ja mantereelta toiselle, vaan myös tiedon, teknologian, pääomien ja työn jokseenkin rajoittamattomasta siirtymisestä. Alemman kustannustason maailmanosa aiheuttaa juuri nyt ennen näkemättömän haasteen korkean kustannustason maissa toimiville yrityksille eikä tämä koske enää vain valmistusta, vaan Daniel Pinkin alleviivaamana enenevissä määrin myös tuotekehitystä ja hyvin suurta osaa aikaisemmin suhteellisen suojatussa asemassa ollutta valkokaulustyötä yleensäkin. Kunnes kustannus- ja elintasoerot ennen pitkää tasoittuvat, ovat innovaatiot ja vahva kyky innovointiin lähes ainoita kehittyneen maailman puolustuskeinoja tätä trendiä vastaan. Pelkästään Internetin vaikutus on massiivinen sen alkaessa Anssi Vanjoen kuvauksen mukaisesti muistuttaa yhä enemmän koko reaalimaailman digitaalista peilikuvaa. Yritysten toimintaympäristöön Internet vaikuttaa monin tavoin luomalla jatkuvasti uusia liiketoimintamahdollisuuksia (liiketoimintamalleja) ja tuomalla globaalin tuotetarjonnan hintatietoineen kaikkien näkyville ja kotiin toimitettavaksi. Internet toki vaikuttaa myös epäsuorasti muun muassa edellämainittujen sosiaalisten trendien ja ilmiöiden kautta. Tästä kaikesta seuraa hyperkilpailua, jolta vain harva yritys on suojassa. Tämä on se maailma ja toimintaympäristö, johon innovaatioparadigma tulee tilauksena ja johon liittyviä johtamisen haasteita se pyrkii ratkaisemaan. Vaikutusten ulottuessa yritysten ja työnantajien lisäksi työntekijöihin on tärkeää hahmottaa ja pyrkiä ymmärtämään koko pelikenttä.

Yrityksen toimiala ja strategia määrittävät melko pitkälle sen minkätyyppisiin innovaatioihin sen kannattaa panostaa. Hieman yksinkertaistaen, ottamalla lähtökohdaksi Porterin geneeriset kilpailustrategiat voidaan alkaa haarukoida erilaisten innovaatiotyyppien merkitystä: erilaistaminen strategiana vaatii ennen muuta tuoteinnovointia kun taas kustannusjohtajuus edellyttää tehokkaita prosesseja ja niiden jatkuvaa parantamista innovaation keinoin. Seeck myös esittää, että menestyvien yhtiöiden on havaittu kehittävän molemmantyyppisiä innovaatioita samanaikaisesti.

Lienee tarkoituksenmukaista käsitellä strategista ketteryyttä osana innovaatioparadigmaa koska sekä ongelma että ratkaisu näyttäytyvät niissä varsin samansuuntaisina. Näin siitäkin huolimatta, että strateginen ketteryys ja siihen liittyvät strategisen johtamisen haasteet menevät myös alueille, joita innovaatioparadigma ei ainakaan Seeckin esityksen perusteella taklaa. Strategisen ketteryyden perusajatus on kuvattu täällä. Strategisen ketteryyden käytäntöjä on puolestaan kuvattu laveasti kuvitteellisen yrityksen matkana ketteryyteen.

Pohdiskelin taannoin strategisen johtamisen pelikentässä aktiviteettijärjestelmän optimoimisen ja strategisen ketteryyden tavoittelun välistä lievää ristiriitaa toteamalla, että aktiviteettijärjestelmän optimointiin liittyy väistämättä investointeja, jotka näyttäytyvät strategisen ketteryyden kannalta helposti hitaustekijöinä. Ristiriita näyttäytyy jokseenkin analogisena kun vertailee organisaatiokulttuuriparadigmaa ja innovaatioparadigmaa työntekijän sitoutumisen näkökannalta. Sitoutunut työntekijä pitkäaikaisessa työsuhteessa hioo ja kehittää osaamistaan ja näin osaltaan optimoi yrityksen aktiviteettijärjestelmää, mutta innovaatioparadigman edellyttämän muuntautumiskyvyn näkökulmasta tämäkin investointi saattaa näyttäytyä tarpeettomalta ja pahimmassa tapauksessa jopa haitalliselta. En usko että tämä ristiriita on poistumassa lähiaioina vaan asiaan tulee jatkossakin palata eri yhteyksissä. Kuten Southwest Airlines esimerkki meille kertoo, voi aktiviteettijärjestelmän optimointi tietyissä tilanteissa luoda yritykselle kuitenkin sellaisen ”suojan” – siis pysyvän kilpailuedun – että strategisen ketteryyden ja innovaatioparadigman vaatimukset jatkuvasta uusiutumisesta sekä työnantajan että työntekijän osalta voidaan suurelta osin unohtaa. Tällöin ehdoton perusvaatimus kuitenkin on, että oma liiketoiminta ja tekeminen osataan todella hyvin ja tuosta osaamisesta pidetään jatkuvasti hyvää huolta.

Innovaatioparadigman sitoutumattomuuden ongelmakentässä paras työntekijän selviytymisstrategia lienee se, että hän pelaa saman aikaisesti kahta peliä: sitoutumaan ilman paikoilleen jämähtämistä, eli pysymään saman työnantajan palveluksessa ehkä pitkiäkin aikoja, mutta samalla itseään jatkuvasti ja määrätietoisesti kehittäen ja näin huolehtien siitä ettei hänestä ei tule ketteryyttä haittaava painolasti.

Jostain syystä Seeck ei ole kirjassaan viitannut Clayton Christensenin ajatuksiin ja tuotantoon lainkaan liittyen vaikkapa disruptiivisiin innovaatioihin. Kirja ei myöskään mainitse liiketoimintainnovoinnin käsitettä, vaan asiaan liittyneet kohdat edellä ovat omia lisäyksiäni. Ehkäpä myös Daniel Pink ideoineen olisi ansainnut tulla mainituksi. Samoin pohdinnat soveltamisesta strategisen johtamisen tai strategisen ketteryyden näkökulmista ovat olleet suurelta osin omiani.

Johtamisoppien soveltaminen ja tulevaisuus

On ilmeistä, että aikojen saatossa kukin paradigma on vastannut tietyn aikakauden perimmäiseen ongelmaan. Taylorismin aikaan se oli massatuotannon tehokas järjestäminen tilanteessa, jossa koulutettua työvoimaa oli vähän mutta kouluttamatonta hyvinkin runsaasti. Ihmissuhdekoulukunta syntyi suurelta osin vastaamaan taylorismin ratkomatta jättäneisiin ja osittain sen synnyttämiin ongelmiin. Rakenneteorioita tarvittiin kun yrityskoko kasvoi niin suureksi, että strateginen johtaminen ja yleensäkin ylimmän johdon näkökulmaa piti alkaa huomioida johtamisen teorioiden ja käytäntöjen jatkokehittelyssä. Organisaatiokulttuuriparadigma näyttää syntyneen melko reaktiivisesti kun amerikkalainen teollisuus havahtui jokseenkin housut kintuissa tilanteeseen, jossa se alkoi olla lähes kilpailukyvytön uusien globaalien haastajien edessä. Tämän hetken vallitseva suuntaus eli innovaatioparadigma puolestaan yrittää vastata äärimmilleen edenneen globalisaation yritysten liiketoimintaympäristön kautta niille heittämään haasteeseen. Aikakausia kuvaavat monet asiat teknologiasta sosiologian kautta globaaliin talouspolitiikkaan. Tämä havainto lisää entisestään vakuuttumista siitä, että mikään paradigmoista ei ole syntynyt yhteiskunnallisessa tyhjiössä.

Innovaatioparadigma eroaa muista erityisesti niin, että niitä selvästi enemmän sen voi katsoa rakentavan edeltävien paradigmojen päälle. Innovaatioparadigmassa tarkastellaan muun muassa sitä, millainen organisaatiorakenne parhaiten tukee innovaatioita tai millaisia tiimien jäsenten välisten suhteiden tulisi olla, jotta ne edistäisivät innovatiivisuutta, tai millaisia arvoja ja kulttuuria yrityksen pitäisi vaalia, jotta ne tukisivat yrityksen innovaatiotoimintaa. Taylorismista innovaatioparadigma ei sentään ammenna.

Ongelmaksi kehittyneessä maailmassa alkaa muodostua se, kuinka tietotyöläiset saadaan jaksamaan, tuottamaan jatkuvasti innovaatioita ja pitämään huolta riittävästä uusiutumisestaan hektisessä työrytmissä ja työurien pidentyessä. Seeck arveleekin, että mahdollinen uusi paradigma voisi olla jo päätään nostava hyvinvointijohtamisen ideologia. Toisaalta hyvinvoinnin ja siitä huolehtimisen voi halutessaan nähdä myös osana innovaatioparadigmaa koska työhyvinvointi ja jaksaminen työssä ovat käytännössä edellytyksiä luovuudelle ja innovatiivisuudelle. Toinen päivänpolttavista ongelmista johdettu paradigmakandidaatti on ympäristöjohtaminen. Yritysten totutun liiketoimintaympäristön ja myös kasvustrategioiden kannalta todellisen paradigman muutoksen näyttää muodostavan törmäys ympäristön resurssien rajallisuuteen, joka on sekä absoluuttista (jotkin raaka-aineet yksinkertaisesti loppuvat), suhteellista (raaka-aineiden hinta nousee jyrkästi), sekä epäsuoraa (kuluttajat ovat yhä tietoisempia resurssirajoitteista ja ekologisista reunaehdoista). Paradigman muutokseen saattavat vaikuttaa ja sitä vauhdittaa myös asiat kuten verotuksen painopisteen muutos työnteosta resurssien kuluttamiseen.

Oma arvioni paradigmojen muotoutumisesta tulevien vuosien aikana on tämä: Innovaatioparadigma säilyttää asemansa niin kauan kuin globaalin työjaon murros ja tilanne säilyvät suurin piirtein nykyisen kaltaisena. Toisin sanoen, niin kauan kuin kehittynyt maailma joutuu kamppailemaan kehittyvän maailman sekä sini- että valkokaulustyön kustannusetua vastaan globaalin kaupan pysyessä vapaana tai edelleen vapautuessa (Venäjä on tuore WTO:n jäsen). Vain hieman maalaillen kysymys on länsimaisen elintason säilyttämisestä ja elämäntavan puolustamisesta. Tässä kontekstissa innovaatioparadigmalle ei ole näköpiirissä vakavasti otettavia haastajia. Mutta: innovaatioparadigman kylkeen tai sen osaksi voi alkaa työntyä merkittäviäkin voimia kuten juuri parempi työhyvinvoinnista tai maailman resurssien riittävyydestä huolehtiminen. Ennen globaalin hyvinvoinnin ja kustannustason merkittävää tasapainottumista niistä ei kuitenkaan ole innovaatioparadigman haastajiksi saatikka korvaajiksi. Globaalin ekokatastrofin skenario muuttaisi tilanteen, mutta tällöinkin maailmankaupan rajoitusten kautta eli globaalien prioriteettien fundamentin muutoksen myötä.

Kuten edellä on käynyt ilmi, ovat poliitikot aina tarttuneet hanakasti paradigmoihin ja niistä poimittuihin käsitteisiin, ideoihin ja termeihin, ja näin myös poliittista retoriikkaa on aina vahvasti leimannut kulloinkin vallinnut johtamisparadigma. Näin yksi tapa tutkia eri paradigmojen merkitystä nyky-Suomessa on tarkastella tehtyjen päätösten perusteluita. Koska paradigmojen taustalla vaikuttavat erilaiset ideologiat, voidaan perusteluista ja niissä käytetyistä sanamuodosta päätellä hyvin pitkälle kulloinkin ”käytössä oleva” paradigma. Jatkossa erityisesti resurssien rajallisuuteen liittyen poliittisen retoriikan ja myös itse politiikan teon tulisi olla yhä enemmän kansalliset ja blokkirajat ylittävää. Kuten tuskallisen hyvin tiedämme, tulee tämä olemaan kansainväliselle yhteisölle hyvin vaikeaa.

Yhteenveto

Seeckin kirjan voi lukea karkeasti kahdella eri tavalla: nopeasti siten, että muodostaa itselleen kokonaiskäsityksen johtamisen keskeisimmistä oppisuunnista, ideoista ja menetelmistä, taikka syventyen ja opiskellen pyrkimyksenä muodostaa itselleen kyky vielä relevanttien opinkappaleiden käytännön soveltamiselle. Näistä jälkimmäinen on luonnollisesti hyvin paljon edellistä työläämpi tapa.

Kirjan kautta tulee hyvin esiin länsimainen traditio tieteentekoon liittyvästä jatkuvasta ja avoimesta ajatuksenvaihdosta, josta on joskus käytetty ilmaisua The Great Conversation. Johtamisoppien osalta kyseessä on siis ollut varsin mittava keskustelu kytkien mukaan useita yhteiskuntatieteiden osa-alueita.

Kirja myös paljastaa miten vähän Suomi on pystynyt tuohon keskusteluun antamaan – liekö sitten kyse ollut resurssien vähyydestä vai tällaista kontribuointia tukevan orientaation puuttumisesta. Suomalaiset ovat joka tapauksessa kunnostautuneet teorioiden ja ideoiden soveltamisessa käytännön johtamiseen ja liiketoiminnan kehittämiseen. On selvää, että soveltamisenkin alueella riittää vielä runsaasti työtä – niin paljon on vielä ratkaisemattomia ongelmia ja toisaalta myös tietoa on Seeckin kirjan osoittamana saatavilla hyvin paljon. Kirjaa voikin varauksetta suositella kaikille johtajille ja johtamista kehittäville, mutta kirja antaa hyvin paljon myös johdettaville. Lukemisen tai opiskelun jälkeen kirja toimii mainiona hakuteoksena myöhempää käyttöä silmällä pitäen. Sen hyödyllisyyttä lisäävät entisestään laajat kirjallisuusviitteet ja muut lähdeluettelot.

Lopuksi kirjassa esiintyneitä teoreetikkoja vahvasti sivuava joskin sen ulkopuolelta poimittu listaus 25 tärkeimmästä johtamisesta kertovasta teoksesta.

1 comment to Kirja-arvio: Johtamisopit Suomessa

Leave a Reply to Matka ketteryyteen: osa 16, Strategisen ketteryyden askelmerkit - Aedon Oy Cancel reply

  

  

  

You can use these HTML tags

<a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>