Kirja-arvio: Fast Strategy

Executive summary:

  • Kasvava osa yrityksistä toimii ympäristöissä joita määrittää jatkuva muutos. Strategisesti ketterillä yrityksillä on kyky reagoida muutoksiin tarkoituksenmukaisesti ja hyödyntää ne.
  • Strateginen ketteryys syntyy strategisesta herkkyydestä, johdon yhtenäisyydestä ja resurssien liikkuvuudesta.
  • Yrityksen menestys ja kasvu synnyttää myös ketteryyden esteitä – Siksi strategista ketteryyttä tulee jatkuvasti vaalia ja ylläpitää ja sen esteitä aktiivisesti poistaa.

Kirja pähkinänkuoressa

Mikko Kososta pidetään yhtenä Nokian menestyksen pääarkkitehdeistä hänen toimittuaan vuosituhannen alussa Nokian yrityssuunnittelu- ja tietohallintojohtajana sekä viimeksi johdon neuvonantajana. Yves Doz toimii INSEAD:in Business Strategy alueen professorina. Kirjassaan Fast Strategy (2008) Doz ja Kosonen lähtivät etsimään vastausta ajankohtaiseen kysymykseen miksi liiketoimintaympäristöjen kiihtyvä muutostahti saa toiset yritykset kompuroimaan ja toiset kukoistamaan ja kasvamaan. Fast Strategy kirjan voi tilata esimerkiksi täältä. Kirjan suomenkielisen version, Nopea Strategia, voi ostaa esimerkiksi täältä.

Yritysten haasteita ja menestystekijöitä analysoimalla Doz ja Kosonen havaitsevat että kiihtyvien muutosten keskellä yritysten menestystekijäksi on muodostunut kyky löytää jatkuvista muutoksista uusia mahdollisuuksia ja hyödyntää ne. Tätä kykyä kirjoittajat kutsuvat strategiseksi ketteryydeksi. Liiketoimintaympäristöissä tapahtuneet peruuttamattomat muutokset saavat Doz:in ja Kososen julistamaan perinteisesti ymmärretyn strategian kuolleeksi – ”On alkanut nopean strategian aikakausi”. Nopean strategian aikakaudella yrityksen strateginen ketteryys, sen rakentaminen ja ylläpito, muodostuu tärkeämmäksi kuin perinteisesti ymmärretty strategia itse.

Strateginen ketteryys syntyy kirjoittajien mukaan kolmesta yrityksen ominaisuudesta: strateginen herkkyys (strategic sensitivity), johdon yhtenäisyys (collective commitment) ja resurssien liikkuvuus (resource fluidity). Strateginen herkkyys muodostuu strategisesta syväymmärryksestä (strategic insight) joka syntyy kun yritys on vahvasti kytköksissä asiakkaisiinsa ja pystyy ennakoimaan markkinoiden muutoksia sisäisellä ja ulkoisella strategisella dialogilla kertyvän tiedon pohjalta.

Johdon yhtenäisyydellä Doz ja Kosonen tarkoittavat kykyä tehdä strategiseen syväymmärrykseen perustuvia nopeita ja merkittäviä johtoryhmätason päätöksiä. Kollektiiviset päätökset, joita johtoryhmä tekee yhdessä, todetaan olevan rohkeampia ja merkittävämpiä kuin yhden johtoryhmän edustajan ajamat muutokset. Nopean strategian aikakaudella tätä rohkeutta tarvitaan.

Kun yritys omaa strategisen syväymmärryksen ja on kykenevä rohkeisiin päätöksiin syntyy lopullinen strateginen ketteryys resurssien liikkuvuudella. Oikeanlaisella yrityskulttuurilla, oikein valitulla keskittämisellä ja toimintojen modularisoinnilla saavutetaan joustavuus, jossa organisaatio ja sen resurssit saadaan tehokkaasti sopeutumaan vaadittuihin nopeisiin muutoksiin.

Nämä kolme ominaisuutta, ja näin ollen strategisen ketteryyden, omaava yritys synnyttää toimialan myllerryksistä menestystä.

Kirja-arvio

Fast Strategy toi strategisen johtamisen oppeihin merkittävän uuden näkökulman, jonka ajankohtaisuus on vain kasvanut sitten kirjan julkaisemisen vuonna 2008. Eri toimialoilla nähdään murroksia joissa isotkin yritykset menettävät muutamassa vuodessa asemansa ja uudet yritykset lyövät itsenä samassa ajassa läpi maailmanlaajuisesti. Yhä useammassa yrityksessä havahdutaan perinteisten strategisen johtamisen toimintatapojen vajavaisuuteen nyky-ympäristöihin sovellettuna. Biologeille ja evoluutiotiedemiehille pitkään tiedossa ollut oppi, että pitkän aikavälin selviytyminen edellyttää nopeaa ja hyvää sopeutumista ympäristön muutoksiin, on yritysmaailmassa ja yrityksen strategian lähtökohtana tuore.

Kirja nostaa strategian keskiöön yrityksen nopeiden muutosten kyvykkyyden rakentamisen ja vahvistamisen. Itse strategiset valinnat ja niihin liittyvät perinteiset strategiaopit jäävät taka-alalle. Strategisen ketteryyden voi karrikoidusti sanoa olevan tärkeämpää kuin strategia itse. Doz ja Kosonen julistavatkin perinteisesti ymmärretyn strategian kuolleeksi – ”On alkanut nopean strategian aikakausi!”. Vaikka kirja entisestään vahvisti omaa käsitystäni strategisen ketteryyden tärkeydestä, on huhuja perinteisen strategian kuolemasta pidettävä suuresti liioiteltuina. Matkalla kohti strategista ketteryyttä jää paljon tilaa myös perinteisemmälle strategialle.

Kirja on vahvasti havainnoiva ja tutkiva ja nostaa esille lukuisia muutosten keskellä menestyvien yritysten ominaisuuksia. Ketteryyden esimerkeissä kirja keskittyy ICT teollisuuteen johtuen toimialan nopeista muutoksista. Usein esillä oleva esimerkki, Nokian menestystarina, kärsii luonnollisesti tämän päivän tilanteen langettavasta varjosta – Tämäkö on strategisen ketteryyden mallioppilaan kohtalo? Toisaalta kirja varoittaa lukuisista ketteryyden esteistä, joita syntyy menestyksen ja kasvun sivuvaikutuksena. Nokian viimeaikaisen kehityksen voi nähdä myös näissä esteissä kompuroinniksi.

Nopean strategian opeista innostuvan pitää kuitenkin olla varuillaan – Kirjan kannessa tulisikin olla isoilla kirjaimilla merkittynä ”Handle with care”. Kuvatut ketterän yrityksen ominaisuudet ovat monessa tapauksessa vahingollisia jos niitä lähdetään tavoittelemaan vääristä lähtökohdista. Jos esimerkiksi yrityksen tilanne edellyttää selkeää vastuullisuutta ja omistajuutta voi ketteryyttä tukevan hajautetun matriisi-organisaation rakentaminen johtaa ketteryyden sijaan ”yritys-ruumiin” kangistumiseen.

Matka kohti ketteryyttä vaatii hyviä ja selkeitä johtamiskäytäntöjä. Ketteryyttä ei edusta lonkalta ampuminen tai poukkoileva päätöksenteko, vaikka ne nopeita olisivatkin. Jos tämä perusta ei ole kunnossa voi parhaassakin tapauksessa syntyä vain ketteryyden harha, ei aitoa strategista ketteryyttä. Myös yrityksen koko vaikuttaa oleellisesti ketteryyden käytännön toteuttamiseen. Vaikka Fast Strategy keskittyy suuryrityksiin, on ilmeistä että ketteryyden vaatimukset ylettyvät myös pieniin ja keskisuuriin yrityksiin. Käytännön askeleet kohti ketteryyttä ottavat kuitenkin näissä yrityksissä hyvin erilaisia muotoja.

Nopean strategian näkökulma on raikas ja innostava. Kirjan myötä lukijalle syntyy hyvä kuva ketteryyden ihanneyrityksen ominaisuuksista joiden myötävaikutus monen yrityksen menestykseen on empiirisesti todettavissa. Edellä mainitsemani soveltamisen vaarat ja vaikeudet eivät vähennä Fast Strategy kirjan tärkeyttä – Jo itse strategisen ketteryyden näkökulman sisäistäminen on merkittävä anti tämän päivän strategisesta johtamisesta kiinnostuneelle lukijalle.

Nopean strategian soveltamisalue ja ketteryyden kulmakivet

Doz ja Kosonen määrittelevät nopean strategian soveltamisalueeksi toimialat, joita määrittävät nopea muutos ja muutosten monimutkainen luonne. Tällä määritelmällä strateginen ketteryys on välttämätöntä yhä useammalle yritykselle. Aluetta laajentavat trendit kuten toimialojen raja-aitojen kaatuminen digitalisoinnin ja globalisaation myötä ja yritysten kasvava verkottuminen ekosysteemeihin asiakkaan ongelmien ratkaisussa.

Kirjoittajien mukaan strateginen ketteryys syntyy yrityksen kolmesta pääominaisuudesta: strateginen herkkyys (strategic sensitivity), johdon yhtenäisyys (collective commitment) ja resurssien liikkuvuus (resource fluidity). Kirja jakautuu kolmeen osaan, joista ensimmäinen esittelee nämä strategisen ketteryyden kulmakivet. Toinen osa tarjoilee lukuisia esimerkkejä kuinka strategista ketteryyttä ylläpidetään ja kasvatetaan. Kolmas osa keskittyy ketteryyden esteisiin ja siihen miten tulisi toimia jos ketteryys on menetetty – Tila johon moni menestyväkin yritys saattaa päätyä ennen ketteryyden kriittisyyden tiedostamista.

Alla olevat arviot on jaoteltu ketteryyden kulmakivien mukaan kattaen kussakin osassa myös havainnot liittyen kyvykkyyksien ylläpitoon ja kasvattamiseen. Loppuun poimin mukaan myös havainnot kirjan liitteessä kuvatuista konkreettisista keinoista arvioida oman yrityksen ketteryyttä.

Strateginen herkkyys

Herkkyyden haaste

Nopeiden ja monimutkaisten muutosten liiketoimintaympäristöissä vaaditaan kirjoittajien mukaan entistä enemmän strategista tarkastelua. Tulevaisuuden ennustaminen strategisella kaukokatseisuudella (strategic foresight) on kuitenkin päivä päivältä vaikeampaa johtuen markkinoiden turbulenssista. Tästä syystä yrityksiltä vaaditaan kaukokatseisuuden lisäksi strategista syväymmärrystä (strategic insight).

Strateginen syväymmärrys syntyy kyvystä hahmottaa ja jäsennellä yrityksen strategisia kysymyksiä useasta eri näkökulmasta ja ylläpitää kysymyksistä kattavaa dialogia sekä yrityksen sisällä että ulkoisten sidosryhmien kanssa. Näin mahdollistetaan muutosten aikainen havaitseminen ja kyetään varhaisessa vaiheessa arvioimaan muutosten tuomat vaikutukset toimintaympäristöön ja omaan toimintaan.

Herkkyyden ylläpito

Strategisen herkkyyden ylläpito edellyttää kirjoittajien mukaan kattavaa tiedonvaihtoa ja osallistavaa johtamista. Strategista dialogia tulee käydä johtavien asiakkaiden lisäksi myös muiden sidosryhmien kanssa, kuten ”ei-asiakkaat”, tuotteen loppukäyttäjät, partnerit ja asiantuntijatahot. Osallistavan johtamisen tulee kyetä kanavoimaan yrityksen päätöksiin vaikuttavia signaaleja läpi organisaation. Perusedellytyksenä tälle tulee yrityksen liiketoiminta ja sen strategia herättää henkiin mahdollisimman konkreettisella tavalla kiteyttäen ja viestien.

Huomioita

On helppo yhtyä Doz:in ja Kososen näkemykseen että strateginen syväymmärrys on merkittävä tekijä muutosten tunnistamisessa ja niiden hyödyntämisessä. Tämän strategisen pelisilmän synnyttämiseksi on oltava asiakkaiden ja tuotteen loppukäyttäjien ”iholla” ja signaalit muutoksista on kyettävä tunnistamaan koko organisaatiota hyödyntäen, kuten kirjassa esitetään.

Strategisen syväymmärryksen rakentaminen vaatii laaja-alaista tekemistä ja strategisen tarkastelun ja dialogin kulttuurin luontia. Kun kuitenkin nopeankaan strategian aikakausi ei kevennä operatiivisen tehokkuuden vaatimuksia, täytyy kunkin yrityksen tunnistaa ne askeleet ja keinot joilla strategista herkkyyttä voi edistää – Kirjan esimerkit eivät tarjoile tähän valmiita vastauksia. Oma kokemukseni on, että liikkeelle kannattaa lähteä perus-elementeistä kuten:

  • Oman liiketoiminnan kokonaisvaltainen ymmärtäminen – Esimerkiksi Osterwalderin Business Model Canvas menetelmällä saadaan mallinnettua yrityksen koko liiketoiminta visuaalisesti, kiteytetysti ja yksinkertaistetusti siten, että niin johdolle kuin laajemmallekin organisaatiolle syntyy yhteinen käsitys yrityksen liiketoiminnasta.
  • Kilpailukentän ja oman erottautumisen strateginen tarkastelu – Esimerkiksi Sinisen Meren Strategian strategiakanvaasi ja sen sisältämät kilpailuprofiilit tarjoaa visuaalisen keinon kiteyttää ja viestiä kilpailijoiden strategisia valintoja ja yrityksen oma erottautuminen kilpailukentässä.
  • Yrityksen strategian merkityksellisyyden ja viestinnän laadun varmistaminen – Strategia visuaalisesti mallintamalla, esimerkiksi Jukka Alamutkan esittelemän strategiamallin avulla, voidaan varmistaa strategian kiteytys, konkretisointi ja visualisointi – Näin strategia saadaan palvelemaan viestintää, johtamista ja Fast Strategy kirjan peräänkuuluttamaa strategista dialogia.

Näistä strategisen ketteryyden peruselementtien käytännön toteutuksesta voit lukea lisää Matka Ketteryyteen blogisarjasta.

Johdon yhtenäisyys

Yhtenäisyyden haaste

Kun yrityksen strateginen herkkyys tarjoaa indikaatioita tulevista muutoksista, on näistä kyettävä vetämään yrityksen kannalta merkittäviä johtopäätöksiä. Päätöksentekoa vaikeuttaa nopeasti muuttuvan ja monimutkaisen ympäristön tuomat epävarmuudet ja riskit. Päätösten aiheuttaman epäjatkuvuuden pelko pitää myös kyetä voittamaan, toisinaan ilman mahdollisuutta todistaa muutostarpeen välttämättömyys ennen kuin on liian myöhäistä.

Yrityksen johtajiston vahvuus on usein olemassa olevan liiketoiminnan vetäminen, kasvatus ja optimointi. Päätösten jarruksi voi näin muodostua uuden johtajuuden tarpeen erilaisuus. Nopeissa muutoksissa korostuu johtajien kyky rakentaa ja luoda uusia ekosysteemejä ja liiketoimintamalleja – Tarvitaan kapteenien sijaan arkkitehteja!

Myös perinteinen johtamismalli – jossa suositaan selkeitä vastuita, itsenäisyyttä ja omistajuutta – sotii johdon yhtenäisyyden tarpeita vastaan. Yrityksen johtoryhmän tulee kyetä yhteiseen päätöksentekoon, jossa toimitusjohtajankin tulee edustaa yhtä ryhmän jäsentä. Doz ja Kosonen olivat havainneet että kollektiiviset johtoryhmän päätökset ovat tyypillisesti rohkeampia ja merkittävämpiä kuin mikään yksittäisen johtoryhmän jäsenen tai edes toimitusjohtajan ajamat muutokset. On inhimillistä, että suuren epävarmuuden keskellä vaikeiden päätösten epäonnistumisen riski on helpompi kantaa ryhmänä.

Yhtenäisyyden ylläpito

Kykyä yhteiseen, yrityksen kokonaisetua hakevaan, päätöksentekoon ja sitoutumiseen voidaan rakentaa ja vahvistaa monella tavalla. Doz ja Kosonen nostavat tärkeimmiksi keinoiksi:

  1. Yhteisiä tavoitteita tukeva organisaatiorakenne – Esimerkkeinä nousevat esiin organisaation rakentaminen arvoketjujen mukaan, dynaaminen yhteisten funktioiden optimointi ja matriisi-organisaatio.
  2. Yhteinen tekeminen – Näitä edustavat johtoryhmien keskittyminen yrityksen laajuisiin teemoihin, jaetut kannustinmittarit, läpinäkyvä ja oikeudenmukainen arviointi ja epämuodollinen keskustelukulttuuri.
  3. Johtoryhmän muutokset – Toimivina keinoina esitellään roolien kierrätys ja johtoryhmän rakenteen vaihtelut.
  4. Toimitusjohtajan kyvykkyys ja johtamistyyli – Osallistavan johtamisen tulee lähteä ylimmästä johdosta asti, jossa toimitusjohtaja edustaa yhtä johtoryhmän jäsentä ja näin madaltaa kynnystä dialogille ja eriävien mielipiteiden esittämiselle.

Huomioita

Vaikka kirjoittajat kutsuvat tätä strategisen ketteryyden edellytystä johdon yhtenäisyydeksi (collective commitment) on pitkälti kyse hyvästä johtamiskäytännöstä ja -kulttuurista. Johtoryhmän jäsenten kokonaisvaltainen liiketoiminnan ymmärtäminen ja keskittyminen yrityksen strategiseen johtamiseen yksittäisten toimintojen raportoinnin sijaan edustavat itselleni hyviä johtamismenetelmiä riippumatta siitä onko yrityksen toimialalla jatkuvia muutoksia. Johtoryhmän keskittymistä yhteisen strategisen johtamisen kysymyksiin voidaan ja tulee myös vahvistaa varmistamalla yhteinen käsitys liiketoiminnan ja strategian kokonaisuudesta esimerkiksi mallintamalla ja visualisoimalla nämä tarkoitukseen soveltuvilla menetelmillä.

Ristiriitaisimpia tuntoja herättää kirjan suositukset alistaa organisoituminen palvelemaan yrityksen strategista ketteryyttä. Organisoitumisessa on strategista ketteryyttäkin tärkeämpää varmistaa, että rakenne palvelee kyseistä yritystä ja sen tilannetta (lisää yrityksen aktiviteettijärjestelmästä ja tavoista sen organisoinnille löydät strategisen pelikentän kuvauksesta). Organisoitumisen yhteydessä on hyvä huomioida ketteryyttä tukevat tekijät, mutta ristiriitatilanteissa muu yrityksen tai sen tilanteen luonne vie usein tärkeydessään voiton. Liekö Nokian vuonna 2008 tekemä organisaatiomuutos jättänyt jotakin oleellista huomioimatta?

Resurssien liikkuvuus

Liikkuvuuden haaste

Strateginen herkkyys ja kyky tehdä merkittäviä päätöksiä ovat suorastaan vahingollisia ominaisuuksia jos muutosten läpivienti muodostuu kohtuuttoman raskaaksi. Kolmas ketteryyden kulmakivi, resurssien liikkuvuus, liittyykin juuri kykyyn toteuttaa muutoksia nopeasti ja sujuvasti ”lennossa” ilman liikemäärän vähenemistä.

Liikkuvuuden ylläpito

Liikkuvuuden rakentamista palvelee kirjoittajien mukaan mm.:

  1. Resursoinnin dynaamisuus – Tätä edustavat resurssien omistajuuden irrottaminen yksikön tuloksentekokyvystä, useamman resursointikanavan mahdollistaminen ja dynaaminen keskitettyjen ja integroitujen resurssien hallinta.
  2. Ihmisten liikkuvuuden kannustaminen – Näitä edustavat työn kierron tavoitteet, urakehityssuunnitelmat ja kokonaisten ryhmien siirto ihmisten sijaan.
  3. Muutosriskin pienentäminen – Tätä tukee modulaarinen organisaatiorakenne jossa liiketoimintaprosessit ja IT järjestelmät tukevat muutoksia, sekä yksilöiden erottaminen rooleista ja tehtävistä siten, että kukin voi palvella useampaa roolia ajasta ja paikasta riippumatta.
  4. Resurssien haalinta ja kasvatus – Resurssien joustavuutta tukee myös yrityksen kyky ja taito tehdä yritysostoja, integroida ja kasvattaa sisään ostettuja liiketoimia. Samaa edustaa kyky toimia strategisten partnereiden kanssa joustavasti uutta liiketoimintaa synnytettäessä.

Huomioita

Kuten edellisessä, johdon yhtenäisyyden, tapauksessa on myös resurssien liikkuvuus hyvin laaja-alainen ja yrityskulttuuriin liittyvä kyky. Hyvien portfolion hallintaan ja investointien ohjaukseen liittyvien käytäntöjen lisäksi on henkilöstöjohtamisella liikkuvuuden kulttuurin synnyttämisessä merkittävä rooli.

Resurssien liikkuvuuden merkitys nopean strategian aikakauden yrityksen menestykselle on ilmeinen. Kirjan esille nostamien liikkuvuutta tukevien keinojen soveltamisessa tulee kuitenkin edetä varoen. Esimerkiksi resurssien vahvalla keskittämisellä ja dynaamisella allokoinnilla on henkilöstöön helposti myös demoralisoiva vaikutus. Kirjan esittämät keinot liikkuvuuden kasvattamiselle painottuvat suuryritysmaailmaan. Pienissä ja keskisuurissa yrityksissä ongelma ja sen ratkaiseminen saavat toisen muodon. Resursseja ei useinkaan ole olemassa, jolloin tärkeäksi muodostuvat keinot joilla ylipäätään kyetään saamaan (uusia) resursseja kohtuullisella riskillä ja kustannuksella aukeavien tilaisuuksien hyödyntämiseksi.

Fast Strategy kirjan jaottelu strategiseen herkkyyteen, johdon yhtenäisyyteen ja resurssien liikkuvuuteen on, kuten miltei aina strategisen kirjallisuuden tapauksessa, yksinkertaistava ja hieman ontuva. Jako toimii kuitenkin hyvin pyrittäessä varmistamaan eri ketteryyden osa-alueiden tasapaino. Elementtien sisältöön paneutumalla syntyy hyvä kokonaiskuva ketterän yrityksen ominaisuuksista ja kulttuurista ja matkaa kohti ketteryyttä kannattaakin taittaa kullakin osa-alueella tasatahtiin, jotta kasvavasta ketteryydestä saadaan täysi hyöty irti. Tulevaisuuden menestyksen edellyttämä suunta on selvä ja lähtölaukaus on usealla toimialalla jo kajahtanut.

Ketteryyden esteet ja strategisen ketteryyden arviointi

”Why great companies fail?” on strategisen johtamisen opeissa usein esillä ollut kysymys jo ennen nopean strategian aikakautta. Doz ja Kosonen tarkastelevat samaa teemaa nopean strategian näkökulmasta analysoidessaan menestyksen myrkyllisiä sivuvaikutuksia. Näitä edustavat esimerkiksi:

Strateginen herkkyys-myrkytysoireet:

  • Putkinäkö – Tila, jossa menestyneellä yrityksellä on kirkas ja kaukokatseinen kuva tulevaisuudesta, mutta kuvan kapeuden myötä se ei kykene huomioimaan toimialojen ylittäviä murroksia.
  • Strateginen likinäköisyys – Yritysten menestyessä ja kasvaessa on varsin tyypillistä, että strateginen tarkastelu kääntyy sisäänpäin eikä pysty käsittelemään ympäröiviä tekijöitä riittävän laajasti.

Yhteinen sitoutuminen-myrkytysoireet:

  • Johdon eriytyminen – Yrityksen kasvu asettaa erityisiä paineita johtoryhmän kyvylle keskittyä koko yrityksen strategiseen johtamiseen. Yhteisestä johtoryhmätyöskentelystä muodostuu helposti investointien ja resurssien taistelutanner oman yksiön edellytysten parantamiseksi.
  • Nopeiden päätösten keskittäminen – Kun nopeita päätöksiä joudutaan tekemään vajaalla määrällä faktoja, on yleistä että päätökset kertyvät yksiköiden johtajien pöydälle. Hyvinä aikoina voivat yksittäisten johtajien päätökset viedä oikeaan suuntaan, mutta toimialamurroksissa nopeisiin päätöksiin on kyettävä yhdessä.

Resurssien liikkuvuus-myrkytysoireet:

  • Resurssien lukkiutuminen – Kun menestyvien ja kasvavien yksiköiden johtajien huomio kääntyy yrityksen kokonaisuuden sijaan vain oman yksikön johtamiseen käy resurssien haalimisen ja omimisen houkutus helposti ylipääsemättömäksi.
  • Johdon keskinkertaistuminen – Menestyneen yrityksen johdon pääasiallinen oppiminen tapahtuu työtehtävien kautta. Pitkään jatkuessaan voi tästä johdon koulutusmenetelmästä syntyä normi, eikä yleiseen johtamistaitoon tai erityisesti muutoksissa vaadittuihin kykyihin panosteta.

Huomioita

Doz ja Kosonen tarjoavat kirjan liitteessä käytännöllisen keinon yrityksen strategisen ketteryyden arvioinnille. Arvioimalla yllä kuvattujen, ja lukuisten muiden, ketteryyden esteiden korkeutta omassa yrityksessä päästään tarkastelemaan suurimpia puutteita. Arviointia haastavampaa on löytää oikeat keinot ketteryyden kasvattamiseksi. Kirjan tarjoamia esimerkkejä ja ohjeita voi tässä hyödyntää, mutta niitä tulee aina huolella punnita yritystä ja sen tilannetta vasten parhaiden keinojen löytämiseksi.

Kirjan liitteen strategisen ketteryyden arviointi- ja soveltamiskeinoja esitellään case esimerkillä. Esimerkissä kuvataan kuinka strategista ketteryyttä työstettiin nopean strategian oppien pohjalta Nokian johtoryhmässä. Kirjan lopettaa kuvaus tätä työtä seuranneesta Nokian suuresta organisaatiomuutoksesta. Kun Nokian 1.1.2008 toteuttamaa organisaatiomuutosta tarkastelee näin jälkikäteen, voinee olettaa että Doz ja Kosonen tänä päivänä toivoisivat ettei kyseinen esimerkki olisi kirjaan päätynyt.

Nopean strategian menestystarinan sijaan on nykytiedon valossa Nokian case esimerkkiä kiinnostavampi tarkastella varoittavana esimerkkinä siitä, kuinka menestyksen myrkylliset sivuvaikutukset loivat kriittisiä puutteita Nokian strategisen ketteryyden kullekin osa-alueelle. Puutteina ja niiden seurauksina voidaan pitää:

 

Strategisen herkkyyden puute:

  • Ohjelmistojen, käyttöliittymien ja ekosysteemien merkityksen sekä niiden käynnistämän toimialamurroksen täydellinen missaaminen.
  • Liian pitkään jatkunut usko Symbianiin.

Yhteinen sitoutumisen puutteet:

  • Johtoryhmän toimitusjohtajan myötäily – korkea kynnys eriäville mielipiteille tai yhteisille päätöksille.
  • Vaikka iPhone alleviivasi toimialamurrosta, ei Nokian johto ajoissa kyennyt oikeisiin ja rohkeisiin johtopäätöksiin.

Resurssien liikkuvuuden puutteet:

  • Resurssien siirtäminen pois Symbianista ja kunnollista panostamista Maemo/Meegoon saati sen ympärille tarvittavaan ekosysteemiin ei missään vaiheessa tapahtunut. Päätöksenteon puutteiden lisäksi myös liikkuvuuden esteet olivat nousseet korkeaksi.
  • Sovelluskumppaneita ei saatu valjastettua yhteisen ekosysteemin rakentamiseen. Partnereiden tarpeista ei kyetty huolehtimaan, kun älypuhelinliiketoimintaa johdettiin ja optimoitiin peruspuhelinten liiketoiminnasta saaduilla opeilla.

 

Yhteenveto

Fast Strategy on näkökulmaltaan raikas, innostava ja lukuisille yritykselle ajankohtainen – Siis tärkeää luettavaa laajalle yritysmaailman ja strategisen johtamisen lukijakunnalle.

Vaikka ketteryyden kulmakivet – strateginen herkkyys, johdon yhtenäisyys ja resurssien liikkuvuus – voisi jakaa tai otsikoida myös toisella tapaa, syntyy niiden syvemmällä tarkastelulla erinomainen kuva yrityksen menestystä nopean strategian aikakaudella tukevista ominaisuuksista.

Nopean strategian opeista ja esimerkeistä innostuvan pitää kuitenkin olla varuillaan – Kirjan kannessa tulisikin olla isoilla kirjaimilla merkittynä ”Handle with care”. Soveltamisen täytyy aina lähteä yrityksen omista lähtökohdista, ei kirjan esimerkkejä kopioimalla. Strategisen ketteryyden rakentaminen liittyy vahvasti hyvien johtamiskäytäntöjen varmistamiseen ja ketteryyttä tukevan yrityskulttuurin luomiseen. Yrityksen henkilöstöjohtamisella on tämän yrityskulttuurin synnyttämisessä merkittävä rooli.

Vaikka nopean strategian opit kiistatta ovat tärkeitä, täytyy huhuja perinteisen strategian kuolemasta pitää suuresti liioiteltuina. Nopean strategian kyvykkyyden vahvistaminen ei korvaa vaan sen tulee täydentää perinteistä strategiaa – Matkalla kohti strategista ketteryyttä on vielä paljon tilaa myös perinteiselle strategisoinnille.

Kirja synnyttää selkeän näkemyksen strategisen ketteryyden ihanneyrityksestä. Ketteryyteen pyrkimisessä kyse on matkasta, joka ei koskaan pääty. Kohti ideaalia pyrkiminen on kuitenkin äärimmäisen arvokasta, koska jo se myötävaikuttaa vahvasti yrityksen menestykseen. Matkaan kannattaa lähteä heti.

 

6 comments to Kirja-arvio: Fast Strategy

Leave a Reply to Matka ketteryyteen: osa 8, Strateginen dialogi alkaa - Aedon Oy Cancel reply

  

  

  

You can use these HTML tags

<a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>