Kirja-arvio: Competitive Strategy

Executive summary:

  • Kilpailustrategian ydin on asemoida yritys suhteessa ympäristöönsä
  • Toimialan houkuttelevuuden, kilpailutilanteen ja tässä toimivan yrityksen strategisten vaihtoehtojen tunnistamiseksi on ymmärrettävä toimialan viisi kilpailuvoimaa – asiakkaat, tavarantoimittajat, korvaavat tuotteet sekä nykyiset ja mahdolliset tulevat kilpailijat – ja niihin vaikuttavat taustatekijät
  • Hyväkin strategia voi kääntyä huonoksi jos kilpailijat reagoivat siihen odottamattomalla tavalla. Tarkemman kilpailustrategian luonnissa on oleellista tuntea ja analysoida toimialan lisäksi kilpailukentän strategiset ryhmät ja nykyiset ja mahdolliset tulevat kilpailijat
  • Porter tunnistaa kolme geneeristä strategiaa joilla yritys voi menestyksekkäästi asemoida itsensä kilpailuvoimia vastaan: kustannusjohtajuus, erilaistaminen tai fokusointi

Kirja pähkinänkuoressa

Esikoisteoksessaan Competitive Strategy Michael Porter käynnisti ja loi pohjan strategisen johtamisen uudelle asemoinnin koulukunnalle (positioning school). Porter esitti että toimialasta riippumatta, yrityksen menestys perustuu sen saavuttamasta strategisesta positiosta suhteessa kilpailijoihin. Näin strategisoinnin päätehtäväksi muodostuu löytää keinot, joilla yrityksen positiota vahvistetaan. Kirjasta tuli varsin nopeasti 1980 tapahtuneen julkaisemisen jälkeen yksi liiketalousoppien koulutusohjelmien strategiapuolen kulmakivistä. Porter, joka toimii tänä päivänä professorina Harvard Business School’issa ja johtaa sen Strategian ja Kilpailukyvyn Instituuttia, sijoittui vuonna 2005 ensimmäiseksi maailman merkittävimpien business-ajattelijoiden listalla. Competitive Strategy -esikoisensa jälkeen hän on julkaissut lukuisia merkittäviä kirjoja ja artikkeleita strategisesta johtamisesta, pääasiassa kilpailustrategiasta ja kilpailuedun rakentamisesta. Competitive Strategy kirjan voi tilata esimerkiksi täältä.

Strategisen position optimoimiseksi tulee tuntea yrityksen ympäröivät kilpailutekijät perin pohjin. Competitive Strategy kirja tarjoileekin kattavan joukon toimialan, strategisten ryhmien ja kilpailijoiden analysointikeinoja, joiden tavoitteena ei ole vain ymmärtää nykytila vaan kyetä ennakoimaan ympäristön reaktiota omiin strategisiin valintoihin.

Porterin kilpailustrategian luonnin analyyttisena pohjana toimii hänen kirjassaan esittelemä toimialan rakenneanalyysi. Analyysillä päätellään toimialan ns. kokonaiskilpailuintensiteetti perehtymällä toimialan viiteen kilpailuvoimaan: asiakkaat, tavarantoimittajat, korvaavat tuotteet sekä nykyiset ja mahdolliset tulevat kilpailijat. Toimialan rakenneanalyysin lisäksi Porter esittelee yksityiskohtaisia menetelmiä kilpailijoiden ja niistä muodostettavien strategisten ryhmien analysoinnille. Vasta tämän kokonaisuuden pohjalta voidaan Porterin mukaan muodostaa tehokas kilpailustrategia, jolla saavutetaan puolustettava asema kilpailuvoimien puristuksissa.

Vaikka Porter kirjassaan painottaa lukuisten yrityskohtaisten tekijöiden tärkeyttä kilpailustrategiaa luotaessa, esittää hän kuitenkin kolme geneeristä strategiaa joilla kilpailuvoimia vastaan voi hakea menestyksekästä omaa positiota: kustannusjohtajuus (cost leadership), erilaistaminen (differentiation) ja fokus eli keskittyminen (focus). Vaikka joissakin tapauksissa yrityksen tarkempi strategia voi olla yhdistelmä useammasta näistä, varoittaa Porter juuttumisesta näiden välimaastoon (”stuck in the middle”). Tämä on Porterin mukaan lähes pomminvarma resepti matalalle kannattavuudelle ja kompromisseille strategian toteutuksessa.

Kirja-arvio

Kirjalla on yhä paljon annettavaa tämän päivän strategiatyölle (esim. laajennetun kilpailijakentän periaatteet) edellyttäen, että ohjeet otetaan strategisen johtamisen työkalupakkiin ja näitä osataan soveltaa yhdessä muiden keinojen kanssa tilanteen vaatimalla tavalla. Pelkästään tätä ”sorvia” käyttäen jää laskemisen ja analysoinnin varjoon mm. innovointi, ketteryys, organisaatioon kertyvät opit ja ei-numeeriset tekijät. Pakkiin, ellei jopa työkaluvyölle, on Porterin menetelmien rinnalle esimerkiksi välttämätöntä ottaa mukaan sinisten merien strategiavälineitä – Porterhan keskittyy veriseen, punaisten merien, kilpailuun. Pakkiin kuuluvia muitakin välineitä voi lähteä kartoittamaan tutustumalla kirja-arvioon Strategisen johtamisen kymmenestä koulukunnasta.

Kirja on luonteeltaan teoriaa jäsennellysti esittelevä oppikirja – ei mikään ”Menestyvän kilpailustrategian keittokirja”-bestseller. Kuten asemoinnin koulukunta yleisemminkin, kirja on ohjeistava, eli keskittyy siihen miten strategia pitäisi muodostaa – ei siihen miten strategia todellisuudessa syntyy. Reaalimaailman esimerkkejä käytetään lähinnä tiettyjen yritystyyppien esittelyssä – esimerkeillä ei havainnollisteta kuinka erilaisiin strategisiin valintoihin päädytään kirjan oppeja soveltaen.

Kirja jakautuu kolmeen osaan, joista ensimmäinen esittelee toimialan ja kilpailijoiden rakenneanalyysin periaatteet. Toinen osa keskittyy erityyppisten toimialojen kilpailustrategian erityispiirteisiin (esim. pirstoutunut toimiala, uusi/syntyvä toimiala, kypsään vaiheeseen siirtyvä toimiala ja supistuva toimiala). Kolmas, kirjan viimeinen, osa on omistettu kolmelle suurelle strategiselle päätökselle – vertikaali-integraatio, suuri kapasiteetin kasvattaminen ja uuden liiketoiminnan käynnistäminen – ja käy läpi näihin päätöksiin vaikuttavia tekijöitä.

Osat ovat luonteeltaan varsin erilaisia joten pitäydyin tässä rakenteessa myös kirjan antia arvioidessani. Kunkin osan sisällön suhteen en arviossa seuraa 1:1 kirjan rakennetta vaan päädyin paikoitellen käyttämään arvion kannalta luontevampaa järjestystä.

Osa 1: Yleiset analyysitekniikat

Toimialan rakenneanalyysi

Porterin luoma rakenneanalyysi oli ilmestyessään 1980 uraa uurtava ja edustaa vielä tänä päivänä merkittävää toimialojen ja yritysten kilpailutekijöiden jäsentely- & analyysiraamistoa.  Mallissa on saatu kiteytettyä ja ryhmiteltyä aidosti kilpailuun vaikuttavat tekijät ja samanaikaisesti on sekä nykyiset että tulevat kilpailuun vaikuttavat elementit kattavasti huomioitu. Strategiaa luotaessa on oleellista tunnistaa Porterin esittelemä ns. laajennettu kilpailijakenttä, jossa toimialan kilpailu ei rajoitu olemassa oleviin kilpaileviin yrityksiin vaan kilpailuvoimia edustavat myös asiakkaat, tavarantoimittajat, korvaava tarjonta ja mahdolliset uudet tulevat kilpailijat.

Porter kuvaa toimialan viisi kilpailuvoimaa ja niiden roolia kilpailustrategialle seuraavasti:

  • Tulevat kilpailijat – Uusien kilpailijoiden syntymistä rajoittaa liikkuvuuden esteet kuten skaalaetu, tuote-erottautuminen, pääomavaatimukset, vaihtokustannukset, pääsy jakeluverkostoihin ja sääntely. Kilpailustrategiallaan yrityksen tulee (tyypillisesti) vahvistaa tärkeimpiä alalle tulon esteitä pitääkseen tämän suunnan kilpailuvoimat aisoissa.
  • Nykyiset kilpailijat – Kilpailijoiden käyttäytymistä ohjaa toimialan yleinen tilanne ja luonne. Eri tilanteita edustavat suurilukuinen tasapäinen kilpailijakenttä, hitaan kasvun kilpailu, korkean kiinteän kustannuksen kilpailu, pienten vaihtokustannusten kilpailu, suurten kapasiteettilisäysten toimialat, korkeiden panosten kilpailijat jne.  Kilpailijoiden reaktio omiin strategisiin valintoihin vaikuttaa suuresti strategian onnistumiseen – joten kilpailijat on tunnettava ennen valintojen tekoa
  • Korvaavat tuotteet – Korvaavat tuotteet synnyttävät toimialan kannattavuudelle rajat asettamalla katon minkä yli ei toimialalla voi tuotteita hinnoitella. Korvaavien tuotteiden tunnistamisessa pitää avarakatseisesti etsiä tuotteita jotka voivat asiakkaalle täyttää saman tarpeen, esim. hälytysjärjestelmät toimivat korvaavana tuotteena vartiointipalveluille.
  • Ostajat – Asiakkaat/ostajat kilpailevat tuottajan kanssa pyrkien laskemaan tuotteiden hintoja, vaatien korkeampaa laatua ja palvelutasoa ja kilpailuttamalla toimittajia toisiaan vastaan. Ostajien menestys tässä kilpailussa on pois toimialan kannattavuudesta joten kilpailustrategian tulee pyrkiä vahvistamaan toimittajan neuvotteluvoimaa ostajiinsa nähden.
  • Tavarantoimittajat – Vastaavasti kuin ostajat myös tavarantoimittajat kilpailevat toimialan kanssa pyrkien nostamaan omia hintojaan tai laskemaan laatua tai palvelutasoa. Samoin kuin ostajien kanssa tulee yritys asemoida tavarantoimittajiin mahdollisimman edullisella tavalla.

Porterin mukaan tehokas kilpailustrategia pohjautuu syvälliseen kilpailukentän tuntemukseen ja strategiassa tehdään tämän pohjalta hyökkääviä tai puolustavia liikkeitä synnyttääkseen yritykselle vahva ja puolustettavissa olevan positio vallitsevassa kilpailutilanteessa. Kirjaa lukiessa on helppo vakuuttua siitä, että kuvatun rakenteen mukainen laajennetun kilpailutilanteen tunteminen ja omaa positiota systemaattisesti vahvistavat strategiset liikkeet parantavat merkittävästi yrityksen kykyä kilpailla menestyksekkäästi ja tuottaa voittoa. Kirjan kattavista kilpailutekijäkuvauksista saa hyvän muistilistan strategisten vaihtoehtojen tunnistamiseen ja valintojen testaukseen ja tarkistamiseen.

Geneeriset kilpailustrategiat

Kirjan tutuinta ja helpoimmin sulavaa antia edustavat Porterin kuvaamat kolme geneeristä kilpailustrategiaa, joilla yritys voi menestyksekkäästi asemoida itsensä kilpailuvoimia vastaan: kustannusjohtajuus (cost leadership), erilaistaminen (differentiation) ja fokusointi (focus).

Kuvatun kaltaiset strategiset pää-vaihtoehdot ovat laajalti tunnettuja ja hyväksyttyjäkin. Samalla on helppo yhtyä Porterin varoitukseen ettei valinta saa jäädä strategisen liturgian tasolle. Kyseessä on suuri strateginen valinta, jolla tulee olla syvällisiä ja laaja-alaisia vaikutuksia yrityksen toimintaan. Kustannusjohtajuus edellyttää usein suurta kokoa ja äärimmäistä tehokkuutta, oppimisen kautta saavutettua kustannusten alentumista, tiukkaa kustannus-seurantaa, pienten asiakkuuksien karsimista sekä T&K:n, palvelun, myyntikanavan ja mainostamisen minimoimista jne. Vastaavasti erilaistaminen voi edellyttää merkittävää panostusta muotoiluun ja tuotemerkkiin, teknologiaan, tuotteen ominaisuuksiin, palvelutarjontaan ja/tai jakeluverkostoon. Fokusointi taasen edellyttää valitun kohdeasiakkaan palvelemista ylivertaisesti – panostusten on keskityttävä puhtaasti asiakkaan tarpeiden täyttämiseen.

On helppoa tunnistaa monen kompuroivan yrityksen usein aiheeseen liittyvä ongelma: juuttuminen vaihtoehtojen välille. Erityisesti strategian muuttuessa on yleinen virhe poimia yritykselle jokin strateginen vaihtoehto mutta käytännössä jatkaa vakiintuneiden toimintojen pyöritystä ja asiakasvaatimusten toteuttamista ristiriidassa valitun strategian kanssa. Lukuisia yrityksiä on käynyt pokkaamassa Porterin lupaamaan ”palkinnon” tästä virheestä, eli pomminvarmaan keskiarvoa matalampaan kannattavuuteen.

Porterin geneerisiä strategioita on kritisoitu liian yleisiksi ja että niissä moni näkökulma jää huomiotta. Kritiikki on ymmärrettävää, mutta ei Porter näitä kattavina strategioina tarjoilekaan, vaan painottaa lukemattomien muiden tekijöiden huomioimista tarkemman kilpailustrategian muodostamisessa. Yksinkertaistetuilla geneerisillä strategioillaan Porter nostaa kuitenkin havainnollisesti esille kuinka kattavasti strategian tulee vaikuttaa yrityksen aktiviteetteihin (toisiaan tukevalla tavalla). Tähän teemaan Porter palasikin n. 15 vuotta myöhemmin hänen kuuluisaksi nousseessa artikkelissaan What is Strategy?

Kilpailija-analyysi ja markkinasignaalit

Huippu-tason shakki-otteluissa pelaajat ennustavat kilpailijansa liikkeet lukuisia siirtoja eteenpäin. Kilpailijoiden tuntemisessa ja näiden reaktioiden ennustamisessa Porterin esittämän kilpailijoiden ja markkinasignaalien seurannan ja analyysien ambitio-taso karkaa jo yli-inhimilliselle tasolle. Liekö Porterin oppeja hyödynnetty vuosikymmen myöhemmin Garry Kasparovin voittaneen Deep Blue -shakkitietokoneen ohjelmoinnissa?

Pois lukien kilpailijoiden toimitusjohtajien kengännumero, kaikki tieto kilpailijoista haalitaan kasaan ja analysoidaan. Tavoitteena ei ole ainoastaan osata arvioida kilpailijoiden liikkeitä vaan myös heidän reaktioita yrityksen tuleviin strategisiin liikkeisiin. Markkinasignaaleja ja lehdistötiedotteita seurataan ja analysoidaan lähes neuroottisesti, jotta tunnistetaan onko kyseessä ”bluffi”, ”varoitus” vai aito signaali toteutuvasta strategisesta liikkeestä. Vain kilpailijoiden ajatusten lukeminen jää tavoitteesta uupumaan.

Vakavammin otettuna voi todeta ettei Porterin esittämässä teoriassa ja analyysimenetelmissä sinänsä ole mitään vikaa. Omaan reaktiooni on suurimpana syynä kokemukset epäonnistuneesta soveltamisesta: Olen lukuisia kertoja törmännyt ns. analyysi-paralyysi ilmiöön, jolloin strategiatyöstössä analyyseiltä ei koskaan ole ehditty itse valintoihin ja strategisiin päätöksiin.

Porteria ei luonnollisestikaan voi syyttää hänen tarjoamien oppien huonosta soveltamisesta, mutta rehellisyyden nimissä täytyy todeta että monessa yrityksessä jää strategiset valinnat ja johtaminen tekemättä jos kilpailija-analyysi viedään Porterin toivomalle tasolle. Tämän päivän dynaamisessa liiketoimintaympäristössä kilpailijoiden analyysi ja niitä vastaan asemointi kannattaa aloittaa astetta (tai kahta) kevyemmältä pohjalta. Esim. kilpailuprofiili, jossa kuvataan toimialan oleelliset kilpailutekijät ja kilpailijakentän strategiset valinnat ja erot, voi jo tukea yrityksen ketterän strategian valintoja ja toteutusta varsin pitkälle. Kilpailun lisäksi huomiota tulee myös panna innovointiin, kuten suositellaan myös asiaa käsittelevässä blogissa Focus kilpailussa vaiko innovaatiossa? .

Ostaja- ja tavarantoimittaja-strategiat

Ostajiin (asiakkaisiin) ja tavarantoimittajiin liittyvien strategisten valintojen avuksi Porter tarjoaa perus-kriteerejä jotka tulee huomioida. Pois lukien se, että ostajat ja tavarantoimittajat tulee laskea mukaan laajennettuun kilpailijakenttään ja huomioida kilpailustrategiassa, eivät esitetyt opit tarjoa kovin merkittävää uutta viisautta.

Tilanteessa jossa yritys voi aidosti valita kohdeasiakkaitaan tulee asiakkaita/ostajia Porterin mukaan arvioida laatu-kriteereillä, joista tärkeimpiä ovat: ostajan tarve vs. yrityksen kyky, ostajan kasvupotentiaali, ostajan neuvotteluvoima suhteessa toimittajaan ja asiakkaan palvelukustannus.

Vastaavasti tavarantoimittajastrategian valintakriteereinä toimii: toimittajien stabiilisuus ja kilpailukyky, toimittajien kilpailutus ja tavarantoimittajan neuvotteluvoima. Tärkeää on myös pyrkiä optimaaliseen vertikaali-integraation tasoon, jossa yrityksen oma osuus arvoketjusta optimoidaan. Itse arvoketju-käsitteenhän Porter esitteli vasta viisi vuotta myöhemmin kirjassaan Competitive Advantage.

Toimialan sisäinen rakenneanalyysi

Toimialan sisällä toimivien yritysten välillä on merkittäviä eroja eri dimensioiden strategisten valintojen välillä kuten: erikoistumisen aste, tuotemerkin tunnettavuus, kanavavalinta, asiakaan omistus, tuotelaatu, teknologinen johtajuus, vertikaali-integraatio, kustannuspositio, palvelu, hinnoittelu, rahoituskyky, emoyhtiösuhde jne.

Kartoittamalla kilpailijoiden strategiset valinnat yllä kuvattujen dimensioiden suhteen voidaan tunnistaa tärkeimmät tekijät jotka toimialan yrityksiä erottaa ja ryhmitellä kilpailijat näiden mukaan. Strategisen ryhmän (katso myös Wikipedian Strategic group) muodostaa joukko yrityksiä, joiden valinnat tärkeimpien tekijöiden osalta ovat yhtenevät. Näitä strategisia ryhmiä analysoimalla pystytään täydentämään strategisia valintoja yrityksen position optimoimiseksi.

Toimialan sisäisessä analyysissa tärkeään rooliin nousee myös liikkuvuuden esteiden (mobility barriers) arviointi. Tietylle toimialalle tulon esteiden (entry barrier) määrä riippuu alan luonteesta ja tekijöistä kuten kilpailukyvyn edellyttämä koko, vaadittu tuotteen erottautuminen, pääomavaatimukset, asiakkaan vaihto-kustannus toimittajaa vaihdettaessa, pääsy myyntikanaviin, alan oppimisen kautta saavuttama tehokkuus jne. Toimialan lähdön esteet (exit barrier) korreloivat usein tulon esteiden kanssa, esimerkiksi vaadittu suuri koko johtaa suuriin investointeihin, jotka synnyttävät esteen toimialalta lähdölle. Strategisen ryhmän analyysissä Porter tähdensi, että tulon ja lähdön esteet tulee arvioida kullekin strategiselle ryhmälle erikseen ja myös esteet toimialan sisäisille liikkeille ryhmien välillä tulee tunnistaa. Näin syntyvä kokonaiskuva liikkuvuuden esteistä auttaa ennakoimaan kilpailijoiden liikkeitä ja optimoimaan omia strategisia valintoja.

Tämä toimialan sisäisten kilpailutekijöiden tarkastelu täydentää hyvin kirjan alussa esitettyä viiden kilpailuvoiman mallia ja kuuluu mielestäni kirjan arvokkaimpaan ja hyödyllisimpään antiin. Strategisia valintoja tehtäessä on hyvinkin mielekästä arvioida vaihtoehtoja Porterin tarjoamia ryhmä-analyysejä vasten ja nähdä miltä muutokset näyttävät toimialan kokonaiskentässä. Tämän soveltaminen voidaan tehdä suhteellisen kevyelläkin työllä eikä kilpailijoiden sielunelämää tarvitse atomitasolle purkaa.

Esiteltyään toimialan sisäisen rakenneanalyysin Porter päätyy summaamaan kuinka yrityksen kokonaiskannattavuutta voidaan arvioida eri analyysien pohjalta. Kannattavuuden määräävät tekijät ovat Porterin mukaan:

Toimialan

  • rakenne ja kilpailuintensiteetti (viisi kilpailuvoimaa)

Strategisen ryhmän

  • liikkuvuuden esteet
  • osto- ja myynti-neuvotteluvoima
  • haavoittuvuus korvaaville tuotteille
  • alttius kilpailulle muista strategisista ryhmistä

Yrityksen asema strategisessa ryhmässään

  • ryhmän sisäinen kilpailu
  • yrityksen koko suhteessa muihin ryhmän yrityksiin
  • liikkuvuuden esteet – kustannus ko. ryhmään tulolle
  • operatiivinen kyky toteuttaa strategia

Viimeistään tässä vaiheessa kirjaa on helppo kuvitella oppimista ja operatiivisempaa johtamistaitoa painottavien lukijoiden repivän hiuksiaan: Strategisella asemoinnilla hoituu Porterin summauksessa 8/9 yritykseen kannattavuuteen vaikuttavista tekijöistä – operatiivinen kyky toteuttaa strategia jää statistin rooliin. Liiketoiminnan johtamiskokemusta omaaville on kuitenkin selvää, että strategian toteutus/toiminnallistaminen ja yleensäkin aito strategialla johtaminen ovat käytännön suurimpia haasteita. Itse hyväksyn sen tosiasian että Porter ei ole näitä haasteita ratkomassa vaan ne on osattava hanskata muilla keinoilla.

Osa 2: Yleiset toimialaympäristöt

Kirjan toisessa osassa Porter tarkastelee yleisten toimialaympäristöjen erityispiirteitä kilpailustrategian kannalta. Lukijan saama hyöty riippuu luonnollisesti omista tarpeista ja tilanteesta. Yleisesti ottaen pidin itse antoisimpina kuvauksia hajautuneesta toimialasta (fragmented industries) ja kypsyvästä toimialasta (transition to industry maturity) – näistä kahdesta poimintoja ja arvioita alla. Muita Porterin kattamia ympäristöjä ovat kehittyvä/syntyvä toimiala (emerging industries), supistuva toimiala (declining industries) ja globaali toimiala (global industries).

Hajautunut toimiala

Porter lukee toimialan hajautuneeksi, jos neljä suurinta yritystä edustaa alle 40 % toimialasta. Ainakin tällä määritelmällä moni yritys toimii ja hakee kilpailuetua juuri hajautuneessa ympäristössä.

Toimialan hajautuneisuus on yrityksen kannattavuuden kannalta lähtökohtaisesti huono asia, mutta Porterin lääkkeenä toimii jälleen yritykselle edullinen asemoituminen. Poiketen muista luvuista tarjoaa Porter tässä osiossa varsin selkeän reseptin kuinka strategia tulisi luoda. Oleelliset askeleet ovat:

  1. ymmärtää toimialan rakenne, kilpailutilanne ja kilpailijoiden positio rakenneanalyysillä
  2. selvittää toimialan hajautumisen perimmäiset syyt
  3. päätellä voidaanko hajautuneesta tilasta päästä yli ja tunnistaa kuinka tämä voi tapahtua
  4. arvioida onko keskittäminen kannattavaa ja kuinka yritys tulisi asemoida tästä hyötyäkseen
  5. hajautuneisuuden ollessa väistämätöntä, tulee tunnistaa millä keinoilla (Porterin tarjoamista useista vaihtoehdoista) yritys voi tässä tilanteessa asemoitua menestyäkseen parhaiten

Toimialatyypin strategisina sudenkuoppina Porter nostaa esiin mm:

  • määräävään asemaan pyrkimistä tunnistamatta hajautumisen, joskus ylipääsemättömiä, perimmäisiä syitä
  • strategisen kurinalaisuuden puutetta vaikka hajautuneen toimialan kilpailu tätä eritoten edellyttää
  • ylikeskittäminen tavoiteltaessa tehokkuuden illuusiota toimialan hajautuksesta huolimatta

Kypsyvä toimiala

Kypsyvässä toimialassa tapahtuvat merkittävät muutokset korostavat strategian merkitystä ja myös aiheen kiinnostavuutta. Porter kuvaa varsin hyvin vaiheeseen liittyvät toimialamuutokset ja niiden tuomat haasteet. Tärkeimpinä voidaan pitää:

  • markkinaosuus-taiston kiihtymistä hidastuvassa toimialassa
  • ostajien-/asiakkaiden kokemuksen karttuminen, joka vahvistaa ostajan asemaa ja merkitystä kilpailuvoimana
  • fokusointi kustannuksiin ja palveluihin
  • siirtyminen (usein pitkään jatkuneesta) kasvusta kapasiteetin ja henkilöstön vähentämiseen

Vaikka yritys on saattanut menestyä kasvun aikana ilman kilpailustrategian todellista valintaa, on kypsyvässä toimialassa valinnan tekeminen henkiinjäämisen elinehto. Eli viimeistään tässä vaiheessa tulee valita kustannusjohtajuuden, erilaistamisen ja fokuksen välillä. Osittain riippuen tehdystä valinnasta nousee menestymisen avaintekijöiksi elementtejä kuten:

  • kustannusten karsiminen, esim. tuoteportfolion supistaminen ja standardoiminen
  • hinnoittelu, jossa pysytään herkkänä usein ilmenevän ylikapasiteetin vaikutuksille
  • prosessi-innovointi tehokkuuden lisäämiseksi
  • joskus myös asiakkaalle tuotetun arvon kasvatus esim. palvelutarjonnan kasvattamisella

Myös tämän päivän yritysmaailmasta helposti tunnistettavina sudenkuoppina Porter tuo esille:

  • yrityksen menneisyydestä kumpuavat harhaluulot toimialan relevanteista kilpailutekijöistä (laatujohtajuus, ylivertainen palvelu jne.)
  • kykenemättömyys valita päästrategia kustannusjohtajuuden, erilaistamisen ja fokuksen välillä
  • yliampuva panostaminen markkinaosuuden kasvattamiseksi kun arvo tulisi saada siirrettyä muuhun, kasvavaan liiketoimintaan
  • kovan hintakilpailurealiteetin kieltäminen ja järjetön reagointi siihen, sen sijaan että haetaan kaikki kustannussäästö-keinot kilpailussa pysymiselle (”emme kilpaile hinnalla” on monen yrityksen kuuluisia ’viimeisiä sanoja’)

Osa 3: Isot strategiset päätökset

Kolmas, kirjan viimeinen, osa on omistettu kolmelle suurelle strategiselle päätökselle – vertikaali-integraatio, suuri kapasiteetin kasvattaminen ja uuden liiketoiminnan käynnistäminen – ja käy läpi näihin päätöksiin vaikuttavia tekijöitä.

Vaikka valitut strategiset päätökset ovat relevantteja ja näiden kimpussa monessa yrityksessä painitaan, ei Porter omasta mielestäni tarjonnut näiden tekemiseen mitään syvempää viisautta, joka asiansa osaavalta organisaatiolta voisi jäädä huomioimatta. Luokittelisin osan 3 hyödylliseksi kertaukseksi siitä mitä kyseisiin päätöksiin liittyy – osa kannattaa hyvinkin lukaista kun kyseisiä päätöksiä lähdetään valmistelemaan.

Yhteenveto

Jo pelkästään klassikon luonteesta johtuen kirjaa voi suositella luettavaksi varsin laajalle yritysmaailman ja strategisen johtamisen lukijakunnalle. Tämä oli myös syy miksi itse päätin palata Porterin esikoisteokseen uudestaan monen vuoden jälkeen.

Osittain vastoin omaa muistikuvaani, Porterin esikoisteos osoittautui monilta osin yllättävän relevantiksi ja ajankohtaiseksi erityisesti vakiintuneiden ja/tai voimakkaasti kilpailtujen toimialojen yritysten menestystekijöitä haettaessa.

Kirjan parasta antia edustaa Porterin esittelemä ns. laajennettu kilpailijakenttä, jossa toimialan kilpailu ei rajoitu olemassa oleviin kilpaileviin yrityksiin vaan kilpailuvoimina nähdään myös asiakkaat, tavarantoimittajat, korvaava tarjonta ja mahdolliset uudet tulevat kilpailijat. Porterin kuuluisuuteen nostanut viiden kilpailuvoiman malli, niihin perustuva rakenneanalyysi ja strategiset ryhmät ovat tärkeitä työkaluja myös tämän päivän strategisen johtamisen työkalupakissa.

Kirjan sisältämät lukuisat tilannekuvaukset tekevät siitä myös arvokkaan strategiatyön taustamateriaalin kun pyritään tunnistamaan, kussakin toimialan ja yrityksen tilanteessa, tulevan kilpailukyvyn oleelliset tekijät ja valinnat.

Kirjan kilpailija-analyysimenetelmien huikea ambitiotaso istuu heikommin tämän päivän dynaamiseen liiketoimintaympäristöön. Tässä korostuukin Porterin edustaman asemoinnin koulukunnan filosofian Akilleen kantapää erityisesti uusien ja nopeasti kehittyvien toimialojen yrityksiin sovellettuna. Yksityiskohtainen kilpailijoiden analysointi ja niitä vastaan asemointi ei lähestymistapana tuota markkinan edellyttämää innovaatiota, ketteryyttä ja nopeaa kehitystä. Onneksi näissä ympäristöissä toimivat strategiset johtajat eivät ole ainoastaan Porterin varassa. He löytävät, esimerkiksi oppimisen ja yrittäjyyden koulukunnista, muita hyviä johtamisen oppeja, joissa koko lähestymistapa rakentuu innovatiivisuuden, oppimisen ja jatkuvasti uusiutuvan ja muuntuvan markkinan ympärille.  Ihanteellista on luonnollisesti tuntea mahdollisimman monta eri strategisen johtamisen filosofiaa, jolloin osaa navigoida kaikilla merillä, olivat ne sitten väriltään punaisia tai sinisiä.

3 comments to Kirja-arvio: Competitive Strategy

Leave a Reply to Matka ketteryyteen, osa 22: Skaalaus – tilannearvio - Aedon Oy Cancel reply

  

  

  

You can use these HTML tags

<a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>