Kirja-arvio: Business Model Generation

Yhteenveto:

  • Yrityksen liiketoiminta voidaan mallintaa tyhjentävästi ja havainnollisesti käyttäen mallinnuskanvaasia, yhdeksää eri toimintoja kuvaavaa komponenttia, sekä kuvaamalla komponenttien väliset riippuvuudet
  • Hyvä liiketoiminnan mallinnus sekä tehokkaat menetelmät ja työkalut mahdollistavat systemaattisen ja tuloksekkaan innovoinnin
  • Innovoinnin potentiaali on huomattava riippumatta yrityksen lähtötilanteesta: se voi olla reagoimisista huonontuneeseen kilpailuasemaan ja kannattavuuteen, tai uuden kasvun hakemista
  • Start-up hankkeelle perusteellinen liiketoimintamallin innovointi on välttämätöntä; tällöin hyvä visualisointi ja liiketoiminnan tarina auttavat rahoituksen saamisessa

Kirja pähkinänkuoressa

Vuonna 2010 ilmestyneellä Business Model Generation kirjalla on erilainen syntyhistoria kuin useimmilla muilla julkaisuilla. Pääasiallisina kirjoittajina ja moottoreina ovat toimineet Alexander Osterwalder ja Yves Pigneur, mutta synnyttämiseen on tuonut suuren panoksen myös 470 ihmisen yhteisö kaikkiaan 45 maasta. Tätä kirjoitettaessa tuossa samassa yhteisössä on 2799 jäsentä, ks. business model innovation hub. Kirjan kirjoitusprosessi on siis ollut vahvasti iteratiivinen ja tämä myös näkyy rikkaana sisältönä, selkeänä rakenteena sekä poikkeuksellisen raikkaana ulkoasuna. Kirjan voi tilata vaikkapa täältä. Harvoin tarjolla on yhtä paljon arvoa noin kohtuullisilla kustannuksilla.

Liiketoiminnan mallintaminen on käsitteenä jonkin verran kontekstiriippuvainen. Joskus sillä viitataan pelkkään ansaintalogiikkaan, siis mitä yritys myy ja mitä se siitä laskuttaa; joskus taas viitataan numeeriseen liiketoimintamalliin, siis taulukkolaskennalla tehtävään numeronmurskaukseen ja numeeristen skenarioiden pyöritykseen. Kirjan lähestymistapa on näitä paljon kokonaisvaltaisempi ja se kattaakin sen mitä kaikkea tarvitaan arvon luomiseen ja sen toimittamiseen asiakkaalle. Käsitteenä ollaan lähellä Porterin tarkoittamaa aktiviteettijärjestelmää, jossa yrityksen toiminnoilla ja tekemisillä on vahvat keskinäiset riippuvuussuhteet. Hyvän johdatuksen liiketoiminnan mallinnukseen tarjoaa Joan Magrettan artikkeli Why Business Models Matter.

Porterin melko teoreettisiinkin pohdiskeluihin verrattuna kirja on kuitenkin yhdessä suhteessa hyvin erilainen: tulokulma on ennen muuta käytännöllinen. Teoriaakin on jonkin verran tarjolla, mutta päähuomio on liiketoiminnan mallintamisen ja tähän liittyvän innovoinnin käytännöissä, esim. miten asiat kannattaa piirtää keskustelun ja kommunikoinnin tehostamiseksi. Kyseessä onkin enemmän keittokirja kuin hakuteos.

Käytännöllisyyteen liittyy myös kirjan nimen Generation, termin Innovation sijaan: kirja taluttaa lukijansa alusta loppuun ja näyttää miten uusia liiketoimintamalleja todella synnytetään, pelkän puhumisen ja pyörittelyn sijaan. Samalla kirja tulee osoittaneeksi, että kyse ei ole mistään rakettitieteestä, vaan systemaattisesta innovointiprosessista, jonka lopputuloksena syntyy paranneltuja tai kokonaan uusia liiketoimintamalleja.

Kirja sisältää mittavan joukon case-esimerkkejä, joilla erilaiset liiketoimintamallit konkretisoidaan. Esimerkkeihin sisältyvät mm. Google, Amazon Web Services, Skype, Apple iPod/iTunes, Nintendo Wii, Lego Factory, Nestle ja Swatch.

Kirja-arvio

Kirja siis johdattelee lukijansa konseptien ja työkalujen kautta itse mallintamiseen ja kokonaisvaltaiseen toteutusprosessiin, strategisia näkökulmia unohtamatta. Kirjan rakenne on sen verran selkeä, että päädyin tässä käyttämään sitä samaa kirjan antia arvioidessani.

Liiketoimintamallinnuksen rakennuspalikat ja mallinnuskanvaasi

Mallinnus perustuu huolellisesti valittuihin ja määriteltyihin yhdeksään komponenttiin. Kaikki komponentit ovat aina mukana mallin rakentamisessa, mutta niiden rooli ja merkitys voivat vaihdella hyvinkin paljon riippuen mallinnettavasta liiketoiminnasta. Toisin sanoen ne komponentit, joihin innovatiivisuus ja uutuusarvo erityisesti liittyvät, vaihtelevat tapauksesta toiseen. Komponentit ovat seuraavat:

  • Asiakassegmentit (Customer Segments) – yksi tai useampia yrityksen kohteena olevia markkinasegmenttejä
  • Arvolupaukset (Value Propositions) – tavat, joilla yritys pyrkii ratkaisemaan asiakkaan ongelmia ja tyydyttämään hänen tarpeitaan
  • Kanavat (Channels) – tavat, joilla arvo kommunikoidaan, myydään ja toimitetaan asiakkaille
  • Asiakassuhteet (Customer Relationships) – kunkin asiakassegmentin kanssa luotava ja ylläpidettävä suhde
  • Tulovirrat (Revenue Streams) – tulot, jotka syntyvät kun arvo on onnistuneesti toimitettu asiakkaalle
  • Avainresurssit (Key Resources) – kaikki ne resurssit, joita yritys tarvitsee arvon synnyttämiseen
  • Avainaktiviteetit (Key Activities) – arvon synnyttämiseen ja toimittamiseen liittyvät aktiviteetit
  • Avainkumppanuudet (Key Partnerships) – resurssit ja aktiviteetit, jotka yritys arvoa tuottaessaan hankkii ulkoa
  • Kustannusrakenne (Cost Structure) – liiketoimintamallin eri komponenteista aiheutuvat kustannukset

Käytön mahdollistamiseksi tarjotaan kaikista komponenteista juuri sopiva määrä taustatietoja ja teoriaa, esimerkiksi markkinasegmentoinnin eri vaihtoehdot kuvataan lyhyesti.

Kirja kuvaa myös vaihtoehtoiset arvolupaukset, mutta jaottelu poikeaa oleellisesti esimerkiksi Kaplanin ja Norton käyttämästä Treacyn ja Wierseman mallista, joka typistää arvolupauksen vaihtoehdot kolmeen. Kirjan ehdottamia vaihtoehtoja ovat mm. suorituskyky, muotoilu, hinta, brandi ja asiakkaan kustannusten alentaminen. Uskon, että malli-innovointiin kirjan ehdottamat vaihtoehdot sopivat selvästi paremmin, mutta kaikki on kuitenkin hyvä pystyä viime kädessä palauttamaan johonkin näistä: operatiivinen tehokkuus, tuotejohtajuus tai asiakaskeskeisyys. Näin yrityksen strategian ydin tulee samalla kirkastettua ja verifioitua.

Kanavista kirja ei tyydy listaamaan erilaisia kanavatyyppejä, vaan myös asiakassuhteeseen liittyvät vaiheet tiedostamisesta ostamisen kautta ylläpitoon ja tukeen. Molemmat näkökulmat ovat kriittisiä yrityksen liiketoimintamallia ja kilpailukykyä arvioitaessa. Tulovirtojen osalta kirja käy tiivistetysti läpi laskutukseen ja hinnoitteluun sisältyvät vaihtoehdot. Jälleen hyvin käytännöllisesti, eli välttäen liikaa teoretisointia ja keskittyen antamaan hyvää polttoainetta itse innovointityöhön.

Avainresurssit koostuvat fyysisistä resursseista kuten rakennukset ja koneet, tietopääomasta kuten patentit, asiakastietokannat ja osaaminen, sekä tietysti taloudellisista resursseista, ml. myyjän rahoitusvoima suurissa infrastruktuurihankkeissa. Kustannusrakenteen pohtimiseen kirja antaa mainion vinkin: lähestymistapa voi olla joko kustannuksia minimoiva tai arvoa maksimoiva – riippuen liiketoiminnasta, toimintaympäristöstä taikka tavoitellusta strategiasta. Mielestäni tässä kohtaa työkaluna ja hyödyllisenä referenssinä voisi käyttää vaikkapa tavoiteltua kilpailuprofiilia, ks. sinisen meren strategia.

Innovointiprosessin ytimessä on (liiketoiminnan) mallinnuskanvaasi, jonka avulla komponentit ja niiden väliset suhteet visualisoidaan. Kyseessä on yksinkertaisuudessaan nerokas työkalu, jonka ilmentymä on tyypillisesti suureen kokoon tulostettu paperi tai pahvi, johon post-it tarralapuilla voidaan liiketoimintaa sitten porukalla kuvata. Tarralappujen käyttö mahdollistaa helpot kokeilut, lukuisat iteraatiot sekä ennen muuta innovaatioita generoivan keskustelun. Kanvaasin rakenne on sellainen, että oikealle jäävät asiakkuuksiin liittyvät asiat kuten asiakassegmentit ja -suhteet sekä kanavat, vasemmalle puolelle sijoittuvat arvon tuottamiseen tarvittavat seikat kuten avainresurssit, -aktiviteetit ja -kumppanuudet. Kanvaasin alareuna on varattu taloudellisille asioille, siis tulovirroille ja kustannusrakenteelle. Kanvaasin keskiössä on luonnollisesti arvolupaus. Toimii kuin junan vessa.

Mallinnuskanvaasilla saavutetaan myös se, että mikään ei estä syventämästä yksittäisiin komponentteihin liittyvää teoreettista tai käytännöllistä tietämystä, vaikkapa tutkimalla markkinasegmentointia tai hinnoittelua hieman tarkemmin. Syventymisen jälkeen kanvaasi tarjoaa edelleen selkeän rakenteen liiketoiminnan mallintamisen jatkokäsittelylle.

Huom! Liiketoiminnan mallinnuskanvaasia ei tule sekoittaa sinisen meren strategian tuntemaan strategiakanvaasiin, jolla kuvataan toimialan merkittävät kilpailutekijät, toimialan kilpailijoiden painotukset suhteessa noihin kilpailutekijöihin, sekä tarkasteltavan yrityksen strateginen profiili. Kirja ei suoraan viittaa strategiakanvaasiin, mutta sivuaa kyllä sinisen meren teemoja, ks. alla.

Geneeriset mallityypit

Erityisen arvokasta antia käytännön liiketoimintainnovointia silmällä pitäen on kirjassa kuvatut geneeriset mallityypit (patterns). Mallityypit auttavat haarukoimaan käsillä olevaa mallinnushaastetta antamalla käyttökelpoisia referenssejä siitä, miten hyvinkin erilaisia, mutta yleisesti tunnettuja liiketoimintoja voidaan mallintaa kanvaasin avulla. Tämä voi auttaa liikkeellelähdössä aivan oleellisesti antamalla ruokaa ajatuksille ja laittaen innovointikoneen hyrräämään. Kirjan kuvaamat geneeriset mallityypit ovat seuraavat:

  • liiketoimintojen eriyttäminen (unbunding business models)
  • myydään vähän kaikkea (the long tail)
  • usean käyttäjän alusta (multi-sided platform)
  • ilmaisuuteen perustuva malli (free as a business model)
  • avoimen innovoinnin malli (open business model)

Liiketoimintojen eriyttäminen – Tämän mallin taustalla vaikuttaa ajatus, että liiketoimintoja on loppujen lopuksi kolmenlaisia: a) asiakassuhteeseen, b) tuoteinnovointiin, tai c) infrastruktuuriin perustuvia. Jokainen vaatii omanlaisiansa taloudellisia, kilpailullisia ja kulttuurillisia painotuksia. Näin ollen tällaiset liiketoiminnat on syytä jakaa strategisiin liiketoimintayksiköihin (SBU) tai kokonaan eri yrityksiksi. Idean isät ovat John Hagel ja Marc Singer, joiden HBR artikkelin Unbundling the Corporation voi tilata täältä.

Huolimatta hieman erilaisesta nimeämisestä ollaan hyvin lähellä Treacyn ja Wierseman arvolupausmallia, vastaavat T&W termit olisivat siis asiakaskeskeisyys, tuotejohtajuus ja operatiivinen tehokkuus (kustannusjohtajuus). Lisäksi voi panna merkille Kaplanin & Nortonin ajatuksen keskittymisestä yhteen arvolupaukseen – sama sovellettuna Hagel & Singer kontekstissa: kukin SBU keskittyy yhteen arvolupaustyyppiin.

Tämä hieman teoreettinen pyörittely konkretisoituu kun soveltaa ajatusta perinteiseen teleoperaattoriin, joka 1) oivaltaa, että sen suurin hallussa oleva arvo ja osaaminen liittyvät vuosien varrella hankittuihin asiakkuuksiin, brandiin sekä asiakassuhteiden hoitoon, jolloin se 2) antaa tuote- ja palveluinnovoinnin vikkeläliikkeisemmille palveluntarjoajille ja sisällöntuottajille, sekä 3) luovuttaa verkon ja sen hallinnoinnin laitevalmistajalle, joka pystyy paremmin hyödyntämään suuruuden ekonomian toimiessaan usean verkon ylläpitäjänä. Siis työnjaolla asiakaskeskeisyys, tuotejohtajuus ja operatiivinen tehokkuus!

Myydään vähän kaikkea – Tämän mallin keskeinen ajatus on, että mikroskooppisistakin tulonoroista syntyy merkittävää tulovirtaa kunhan vain myyntimäärät ovat riittävän suuria. Lisäksi varastot tulee pitää minimissä ja palvelukoneiston tulee olla tehokas. Teoriaan voi tutustua lähemmin Chris Andersonin kirjassa The Long Tail: Why the Future of Business Is Selling Less of More.

Nyt arvioitavan kirjan käyttämä varsin mielenkiintoinen esimerkki on lulu.com, joka tekee meistä kaikista julkaisevia kirjailijoita… Palvelun keskeinen idea on, että kirja tulostetaan vasta tilauksesta, jolloin palveluntarjoajan kustannukset ja samalla tappio jäävät häviävän pieniksi vaikka kirjaa ei myytäisi yhtään ainoaa kappaletta.

Usean käyttäjän alusta – Tämä malli lienee siitä tutummasta päästä sillä yritykset ja liiketoiminnat kuten Visa, Google, Microsoft Windows ja Financial Times perustuvat siihen. Tässä liiketoiminnan lähtökohta on, että kyseinen usean käyttäjän alusta pystyy houkuttelemaan kaksi tai useampia käyttäjäryhmää asiakkaikseen. Siis esimerkiksi sanomalehti tarvitsee sekä lukijat että mainostajat ja ilmoittajat. Liiketoimintamalliin liittyy läheisesti myös verkottumishyöty (network effect), jolloin liiketoiminnan kannattavuus kasvaa käyttäjämäärien myötä. Esim. Helsingin Sanomat saavuttaa hyvän kannattavuuden helpommin kuin pienet maakuntalehdet. Myös tästä aiheesta löytyy HBR artikkeli.

Googlen liiketoimintamallista kannattaa huomata, että osapuolia on kahden sijasta kolme: Internet surffaajat, mainostajat sekä sisällöntuottajat; Google-palvelut vastaavasti Google Search, AdWords ja AdSense.

Varsin mielenkiintoinen on myös kirjan vertailu Nintendo Wii vs. Sony Playstation. Kumpikin houkuttelee sekä pelaajia että pelintekijöitä, mutta siinä missä Playstation kalliinpana teknologiana vaatii tulonsiirtoja pelien myynnistä pelikonsolille – siis subventointia, myydään Wiin tapauksessa sekä pelikonsoli että pelit terveellä katteella.

Ilmaisuuteen perustuva malli – Tämän liiketoimintamallin mukainen toimintaa mahdollistaa ilmaisuuden ainakin yhdelle asiakasryhmälle. Malli on joiltakin osin sukua usean käyttäjän alustalle (esim. Metro-lehti tai Google vastaavasti lukijoiden tai Internetin käyttäjien kannalta). Mainoksiin perustuva rahoitusmalli lienee se kaikkein tutuin, mutta muitakin vaihtoehtoja on. Freemium-mallissa perusversio on ilmainen, mutta kehittyneemmät Premium-ominaisuudet maksavat, esim. Flickr valokuvapalvelu.

Avoimeen lähdekoodiin liiketoiminsa perustaa Red Hat, joka saa tulonsa tilaajilta, jotka arvostavat saatavilla olevaa tukea. Skype on ilmainen 90% käyttäjistään loppujen 10% prosentin maksaessa Skypeout palvelusta, joka mahdollistaa puhelut tavallisiin puhelinliittymiin. Uusi matkapuhelin voi olla (näennäisesti) ilmainen kun sen saaminen edellyttää pitkää tilaussopimusta.

Avoimen innovoinnin malli – Tässä mallissa yritys pyrkii varmistamaan kilpailukykynsä hakemalla innovaatioita myös yrityksen ulkopuolelta samalla luovuttaen tarpeettomat sisäsyntyiset innovaatiot muiden käyttöön. Perusajatuksena on, että kaikki fiksut ja innovatiiviset ihmiset eivät kuitenkaan ole meillä töissä ja näin ollen innovaatioprosessimme tulee avata. Aiheesta lisää Wikipediassa ja Henry Chesbrough:n kirjassa Open Business Models. Jotkin yritykset ansaitsevat yhdistämällä innovaatioiden tarvitsijat niiden tuottajien kanssa, ks. Innocentive.

Liiketoiminnan mallintamisen ja innovoinnin tekniikat

Hyvän liiketoimintaosaamisen ja uusien liiketoimintamallien vainun voi valjastaa tuottavaan käyttöön vain, jos hallitsee mallintamisen ja innovoinnin tekniikat ja työkalut. Kirja antaakin näitä koko joukon: asiakkaan ymmärtäminen, ideointi, visualisointi, prototyypit, tarinat sekä skenariot. Näistä jokaisesta kuvataan selvä systematiikka, jolla haluttuun lopputulokseen voidaan päästä.

Asiakkaan ymmärtämiseksi perusteellisten, mutta lähinnä kvantitatiivista dataa tuottavien markkinatutkimuksien sijaan pitäisi mahdollisimman aidosti ja totuudenmukaisesti selvittää asiakkaan näkökulma. Kirjan tarjoama työkalu tähän on empatiakartta. Työkalu toimii luonnollisesti myös B2B liiketoiminnassa, ovathan ostopäätöksen tekijät aina ihmisiä. Ja tietty numeeristakin dataa tarvitaan siinä vaiheessa kun liiketoimintamallille tehdään numerotesti, ks. Magretta.

Ideoinnissa on kyse lähinnä siitä, miten aivomyrsky organisoidaan mahdollisimman tehokkaasti. Prosessi jakautuu tyypillisesti kahteen vaiheeseen: ideoiden generointiin sekä synteesiin. Generointivaiheessa tärkeää on ideoiden määrä, ei niinkään laatu, joka jätetään synteesivaiheen asiaksi. Kirja myös ehdottaa, että ideointia voi katalysoida ottamalla liiketoimintamallin eri komponentteja vuorotellen lähtökohdaksi, siis esim. luomalla ensin ideoita lähtien resursseista ja tämän jälkeen arvolupauksesta jne. Kuten tunnettua, ideointia tekevä tiimi olisi hyvä koota taustaltaan mahdollisimman erilaisista ihmisistä, jotta kaikki näkökulmat ja niihin liittyvät uudet ideat saadaan varmasti mukaan.

Visualisoinnin tärkeyttä tämänkaltaisessa toiminnassa ei voi yliarvioida. Kirja rohkaiseekin piirtämään mahdollisimman paljon – täysin riippumatta asianosaisen piirtotaidoista. Tällä on useitakin etuja: a) oleellisten asioiden näkeminen ja tiivistäminen sekä riippuvuuksien parempi hahmottaminen, b) keskustelun tehostaminen liittyen jaettuun “kieleen” ja tätä kautta saavutettavaan yhteisymmärrykseen, c) ideoiden löytäminen ja kokeilu paranee, d) jatkokommunikointi projektitiimin ulkopuolisille tahoille tehostuu. Viimeksi mainittu on luonnollisesti kriittinen erityisesti ajatellen uusien ja vallankumouksellisten liiketoimintamallien täytäntöönpanoa…

Prototyypit voivat olla kullan arvoisia pyrittäessä parhaaseen mahdolliseen liiketoimintamalliin. Tässä kohtaa kannattaa pysähtyä, koska kyse on hyvin tärkeästä periaatteesta – ei vain tekniikkaan liittyvästä yksityiskohdasta.

Kirjoittajat ottavat melko voimakkaasti kantaa siihen, että liiketoiminnan mallintamisessa ei kannata tyytyä marginaalisiin parannuksiin koska tämä tarkoittaa käytännössä samaa kuin me-too strategia. Analogia voisi olla sinisen meren strateginen profiili, jolla yritys todella pyrkii erottautumaan kilpailijoistaan. Paras mahdollinen liiketoimintamalli löytyy yleensä vain lukuisten prototyyppien kokeilemisen ja hylkäämisen kautta. Tämä puolestaan vaatii uudenlaista johtamisen näkökulmaa, jonka kirja nimeää hahmottelun mielentilaksi (Design Attitude). Ei näin: nopeita päätöksiä – vaan näin: luodaan paljon vaihtoehtoja, joista voi valita parhaan. Prosessin ollessa kesken johtajan tulee sietää epävarmuutta.

Kirjassa Jim Glymphin nimiin laitettu lainaus sisältänee kaikkein oleellisimman prototyyppien tekemiseen ja yleensäkin liiketoimintainnovointiin liittyvän viestin: “If you freeze an idea too quickly, you fall in love with it. If you refine it too quickly, you become attached to it and it becomes very hard to keep exploring, to keep looking for better. The crudeness of the early models in particular is very deliberate.” Hahmottelun mielentilasta johtamisen välineenä lisää kirjassa Managing as Designing.

Kuten visualisointi, myös tarinat auttavat liiketoimintamallin kommunikoinnissa ja toteuttamisen varmistelussa. Kirjoittajat valittelevat, että tarinoiden voimaa ei ole riittävästi oivallettu ja hyödynnetty liike-elämässä. Uuden, mahdollisesti radikaalinkin, liiketoimintamallin läpimeno organisaatiossa ja päätöksenteossa voi kuitenkin riippua siitä, miten hyvin sen pohjalta rakennettu tarina kulkee – ja tarinatestistähän puhui jo Magretta aikoinaan. Kirja kuvaa ansiokkaasti tarinoiden kehittämistä ja tähän liittyviä tekniikoita.

Skenarioita on tässä kontekstissa kahdenlaisia: asiakasskenarioita ja tulevaisuusskenarioita. Ensiksi mainittu liittyy tuotteen/palvelun kuviteltuihin käyttötilanteisiin asiakastyypeittäin. Kirjan käyttämä varsin havainnollinen esimerkki on paikantamiseen pohjautuva ratkaisu, jota voidaan tarjota hyvin erilaisille käyttäjäryhmille ja tarpeille: a) DVD-elokuvien kotiinkuljetuspalvelun logistiikan tehostaminen, b) digitaalinen matkaopas vieraassa kaupungissa kävijöille, sekä c) viininviljelyn tehostaminen. Tämä ei ehkä ole termin skenario perinteisin käyttötapa, mutta liiketoimintamalliin näillä tilannetekijöillä voi joka tapauksessa olla perustavanlaatuinen vaikutus liittyen esim. kanaviin, asiakassuhteiden hoitoon, tulovirtoihin (hinnoitteluun), tai jopa tarvittaviin avainresursseihin ja -aktiviteetteihin.

Skenarioiden liittyessä tulevaisuuden liiketoimintaympäristöihin liikutaankin jo strategiakirjallisuuden paremmin tuntemassa maastossa eikä liiketoiminnan mallinnus eroa tässä suhteessa lainkaan skenarioiden käytöstä strategian kehittämisen välineenä. Molemmissa tapauksissa tarvittavan työn määrä melkoisesti lisääntyy, joten skenarioiden rakentamisen voi nähdä optionaalisena askeleena. Joka tapauksessa kirjan case-esimerkki lääketeollisuudesta on kuitenkin hyvin kiinnostava. Tulevaisuusskenarioiden nelikenttä syntyy, kun arvuutellaan josko lääkkeiden käyttö on jatkossa pääsääntöisesti ennalta ehkäisevää hoitamisen sijaan, tai jos genetiikan edistysaskeleet mahdollistavat joskus personoidut eli henkilön omiin geeneihin perustuvat lääkkeet. Skenarioihin strategisoinnin ( ja liiketoiminnan mallintamisen) apuvälineenä voi tustustua Ulf Pllkahnin kirjassa.

Strategisia tarkasteluja

Kirjan strategiaosiossa on joukko hieman sekalaisia, mutta kuitenkin tärkeitä teemoja: a) liiketoimintaympäristön huomioiminen ja analysoiminen, b) nykyisen liiketoimintamallin arvioiminen, c) suhde sinisen meren strategiaan ja erityisesti arvoinnovointiin, sekä d) rinnakkaisten liiketoimintamallien yhteiseolo samassa yrityksessä.

Kuten skenariot, voidaan myös liiketoimintaympäristön analyysi nähdä jossain määrin optionaalisena vaiheena liiketoiminnan mallinnuksessa, tosin hieman riippuen toimintaympäristön luonteesta. Jos toimintaympäristö on erityisen monimutkainen tai dynaaminen, tai jos on syytä olettaa, että projektitiimiläisillä on oleellisesti toisistaan eroava käsitys yrityksen toimintaympäristöstä, niin asiaan kannattaa kuitenkin käyttää jonkin verran aikaa. Kirja antaa ympäristöanalyysille erinomaiset eväät kuvaamalla lyhyesti toimintaympäristön elementit: markkinat (mm. segmentit, asiakkaiden tarpeet ja vaihtokustannukset), kilpailukentän (mm. kilpailijat, uudet tulokkaat, korvaavat tuotteet ja alihankkijat- siis kuten Porter asian kuvaa), trendit (mm. teknologiset, kulttuurilliset ja sosioekonomiset), sekä makrotalous (mm. suhdanne, sijoitusmarkkinat ja raaka-aineet).

Liiketoimintamallin säännöllinen “terveystarkastus” voidaan kirjoittajien mukaan tehdä kahdella toisiaan täydentävällä tavalla. Big picture tarkistus perustuu käytössä olevan mallin analysointiin kanvaasin avulla. Tässä arvioidaan hyvin karkealla tasolla nykyisen mallin vahvuudet ja heikkoudet sekä mahdolliset riskit. Huomattavasti tarkempi kuva saadaan, kun kullekin liiketoimintamallin komponenteista tehdään perusteellinen SWOT-analyysi. Kirja tulee taas kivasti lukijaansa ja käyttäjäänsä vastaan tarjoilemalla suuren joukon alustavia SWOT-analyysin testikysymyksiä, joita muokkaamalla voidaan mikä tahansa liiketoimintamalli käydä varsin yksityiskohtaisesti läpi.

Kirjoittajat esittävät konkreettisen tavan soveltaa sinisen meren strategiaa mallinnuskanvaasin yhteydessä. Kuten Kim ja Mauborgne esittävät omassa kirjassaan, voi uutta arvoa synnyttää samalla kun kustannuksia vähennetään. Tämä konkretisoituu analyysiin siinä, mitä toimialan kilpailutekijöitä voi kokonaan poistaa, mitä voi oleellisesti vähentää, mitä korostaa ja mitä puolestaan tuoda uutena mukaan. Vastaavan harjoituksen voi tehdä käyttäen mallinnuskanvaasia, jolloin päästään ehkä strategiakanvaasiakin paremmin kiinni myös riippuvuuksiin: esim. jos poistat jonkin resurssin kokonaan, niin miten tämä vaikuttaa arvolupaukseen – vai vaikuttaako?! Kaksi kanvaasityökalua täydentävät siis mainiosti toisiaan.

Luotu uusi liiketoimintamalli johtaa väistämättä tarpeeseen päättää, miten asia organisoidaan suhteessa käynnissä olevaan liiketoimintaan ja sen yleensä tyystin erilaiseen liiketoimintamalliin. Päätös ei ole aivan triviaali, sillä eri vaihtoehdoilla on hyvät ja huonot puolensa. Kirja jakaa vaihtoehtoiset mallit kolmeen: integrointi, autonomia ja erottelu, sekä antaa jonkin verran välineitä vaihtoehtojen puntarointiin.

Kirjan ulkopuolelta yksi poiminta: mallinnuskanvaasi ja siihen liittyvät periaatteet ovat niin selkeitä, että yrityksen liiketoimintamalli kannattaa sen avulla kommunikoida koko organisaatiolle. Tällä on useitakin myönteisiä vaikutuksia alkaen strategisen herkkyyden lisääntymisestä ja kulminoituen parantuneeseen strategisen oppimisen kykyyn ja tätä kautta ketterään strategiaan. Kun kanvaasilla kuvattu yrityksen liiketoimintamalli on kertaalleen hyvin sisäistetty läpi organisaation, voidaan odottaa uusien malliin liittyvien innovaatioiden pulpahtavan esiin periaatteessa mistä päin tahansa – liittyipä se sitten avainaktiviteetteihin (sisäisiin prosesseihin), kustannusrakenteeseen tai vaikkapa kanaviin. Mallinnuskanvaasi voi siis parhaimmillaan näytellä merkittävää roolia oppivan organisaation rakentamisessa.

Innovointiprosessi

Kirja kuvaa geneerisen prosessirungon mallinnusta tekeville projekteille, mutta huomauttaa samalla että organisaatioiden lähtökohdat voivat olla hyvin erilaisia: joissakin tapauksissa kyse on kriisiin reagoimisesta, toisissa taas uuden kasvun etsimisestä, tai uuden tuotteen/teknologian markkinoille tuomisesta.

Geneerinen prosessi koostuu viidestä vaiheesta: 1) mobilisoi, 2) ymmärrä, 3) suunnittele, 4) toteuta, ja 5) ylläpidä. Mobilisoinnissa kyse on ennen muuta projektin tavoitteiden asetannasta sekä projektitiimin nimittämisestä. Riittävä ymmärrys hankitaan liiketoimintaympäristöä arvioimalla, potentiaalisia asiakkaita ja heidän tarpeitaan luotaamalla sekä asiantuntijoita haastattelemalla. Suunnittelussa käytetään mm. ideointia, prototyyppejä sekä testaamista. Toteutuksen kriittiset kohdat ovat kommunikaatio, päätöksenteko ja uuden organisoiminen vanhan kanssa. Ylläpidossa kyse on ympäristömuutosten seuraamisesta ja liiketoimintamallin jatkuvasta koestamisesta.

Yhteenveto

Kirja pystyy luomaan kieltämättä melko kattavan oloisen kuvan liiketoiminnan mallintamisesta ja tähän liittyvästä innovoinnista. Sadoista ihmisistä koostuneessa yhteisössä tehty iteratiivinen ja läpinäkyvä luomistyö näyttää kyntensä. Joissakin tapauksissa käy tosin mielessä, josko valittu ratkaisu on ikään kuin demokraattinen kompromissi. Tällaisia kohtia ovat esim. asiakasskenariot ja ehkä myös jotkin geneerisistä mallityypeistä. Nämä ovat kuitenkin hyvin pieniä puutteita, joilla ei ole käytännön merkitystä.

On mielenkiintoista havaita, että kirja ei juurikaan hehkuttele asian tärkeydellä käyttäen ylisanoja tms. Sen sijaan se antaa useiden globaalisti tunnettujen esimerkkien puhua puolestaan. Aivan kuten sinisen meren arvoinnovoinnissa, ei näissäkään esimerkeissä useinkaan ole kyse teknologisesta innovatiivisuudesta, vaan ennen muuta tavasta tehdä liiketoimintaa ennennäkemättömällä tavalla.

Esimerkkien valossa asian tärkeys ja huikea potentiaali tullevat ilmeisiksi ja näin luovat pohjan motivaatiolle mille tahansa yritykselle hieman paneutua asiaan – riippumatta yrityksen juuri sen hetkisestä tilanteesta liittyen kilpailukykyyn, strategiseen positioon, kannattavuuteen, kasvuun tai toimialaan. Liiketoiminnan mallinukseen liittyvän innovoinnin voi nähdä sekä defensiivisenä liikkeenä (puolustetaan markkina-asemaa, reagoidaan huonontuneeseen kannattavuuteen) että offensiivisena liikkeenä (haetaan uutta kasvua, uusia markkinoita, kilpailullista etulyöntiasemaa – ja niin: uusia sinisiä meriä).

Kokonaan oman ryhmänsä muodostavat start-up hankkeet, joissa liiketoimintamalli tulee aina jumpata huolella läpi. Tällöin se paras malli on tosiaankin syytä löytää. Samoin aspektit kuten visualisointi ja hyvä tarina korostuvat entisestään – kun pidetään mielessä se tuleva esitys pääomasijoittajille ja muille rahoittajille.

Tässä vielä muutama aiheeseen liittyvä esitys, jotka auttavat sekä mallinnuksen konseptin ymmärtämisessä että tuovat paljon käytännön soveltamisen konkretiaa:

 

1 comment to Kirja-arvio: Business Model Generation

Leave a Reply to Ville Saarikoski Cancel reply

  

  

  

You can use these HTML tags

<a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>