Kirja-arvio: Blue Ocean Strategy

Yhteenveto:

  • Sinisen meren strategia tuo yritykselle mahdollisuuden luoda itselleen uuden markkinan; sellaisen, jossa ei vielä esiinny kilpailua lainkaan
  • Arvoinnovointi yhdistää hyödyllisyyden ostajalle, massamarkkinat mahdollistavan hinnoittelun, sekä kannattavuuden varmistavan kustannusrakenteen
  • Strategiakanvaasi kuvaa toimialan keskeiset kilpailutekijät, kilpailevien yritysten satsaukset kuhunkin tekijään, sekä yrityksen oman strategisen profiilin

Kirja pähkinänkuoressa

Vuonna 2005 julkaistu sinisen meren strategia saattaa hyvinkin olla tämän vuosituhannen toistaiseksi merkittävin teos strategisen johtamisen alueella. Kirjan voi tilata vaikkapa täältä (samassa paikassa myös hyviä arvioita kirjasta). Kirjoittajat W. Chan Kim ja Renée Mauborgne kuvaavat siinä aivan uudentyyppisen strategisoinnin lähestymistavan ehdottamalla, että josko keskityttäisiinkin uusiin markkinamahdollisuuksiin kilpailijoiden lyömisen sijasta. Kirjan keskeisin viesti on, että yrityksen tulee pyrkiä pois kilpailluilta markkinoiden punaisilta meriltä ja luoda itselleen oma sininen meri, jota verinen kilpailu ei ole vielä muuttanut punaiseksi. Sininen meri löytyy – tai tarkemmin: se luodaan – kun tutkitaan huolellisesti markkinoilla oleva latentti kysyntä ja erottaudutaan kilpailijoista oleellisesti erilaisella tarjonnalla ja uudella tulokulmalla.

Kirjoittajat eivät tyydy teoretisoimaan, vaan antavat paljon käytännön esimerkkejä historian varrelta, kuvaavat seikkaperäisesti sinisen meren strategian luonnin vaihe vaiheelta, sekä ohjeistavat strategian toteuttamisen. He viittaavatkin tehtyyn 15-vuotiseen tutkimustoimintaan, joka perustuu 100-vuotiseen dataan yritysmaailmasta. Sinisen meren strategia ei siis ole syntynyt sattumalta tai yht’äkkisen oivalluksen kautta, vaan on vaatinut pitkän kypsyttely- ja valmisteluajan. Keskeisiä ajatuksiä esiteltiin jo alkuvuodesta 1997 Harvard Business Review julkaisussa.

Kirjan mukaan sinisiä meriä on historian saatossa ollut useita eikä asia siis ole ilmiönä uusi. Uutta on kuitenkin systemaattinen strategisointi, joka pyrkii luomaan uusia sinisiä meriä. Kirjoittajat toteavat, että strategisen johtamisen tutkimus, julkaisutoiminta ja käytännön työkalut ovat tähän mennessä keskittyneet lähes yksinomaan punaisen meren strategisointiin; siis kamppailuun kilpailutilanteessa, sinisen meren näkökulman jäädessä hyvin vähäiselle huomiolle. Tämä on se aukko, jonka he pyrkivät teoksellaan paikkaamaan. Tätä pyrkimystä tukemaan he esittelevät kirjassa sinisen meren strategisoinnin metodin: kokonaisvaltaisen prosessin käytännön työkaluineen.

Kirja-arvio

Sinisen meren strategisoinnin filosofiaan pääsee kiinni havainnoimalla, että perinteisen (punaisen meren) strategisoinnin taustalla vaikuttavat merkittävissä määrin sotilasopit eli ajattelijat kuten Sun Tzu ja von Clausewitz. Tästä seuraa yksi vakava ongelma: markkinoiden mieltäminen samalla tavalla rajalliseksi kuin maa-alueet. Tämän virheellisen olettaman ja mielikuvan perusteella tapahtuva strategisointi johtaa väistämättä punaiselle merelle ja strategian kilpailullisten elementtien painottamiseen. Kirjoittajat korostavatkin, että markkinauniversumi ei ole vakio tai annettu.

Kirjan mukaan pelkkään punaiseen mereen perustuva strategia on enenevissä määrin huono vaihtoehto koska niin monella alalla tarjonta ylittää kysynnän; taustalla vaikuttavat tekijät ovat mm. teknologia sekä parantunut tehokkuus ja tuottavuus. Internetin lisääntynyt käyttö mahdollistaa tarjonnan ja hintojen yhä paremman läpinäkyvyyden, mikä on omiaan lisäämään hintakilpailua. Tuotteet ja palvelut siis samanlaistuvat ja ostajat tekevät valinnan enenevissä määrin pelkästään hinnan perusteella. Liiketoiminnan saaminen kannattavaksi alkaa olla yhä haasteellisempaa varsinkin, jos tavoittellaan saman aikaisesti kasvua. Voitaneenkin ajatella, että uutta liiketoimintasuunnitelmaa hyväksyttäessä tulee aina tarkistaa, josko sinisen meren mahdollisuudet on käyty läpi riittävän hyvin.

Strateginen liike – avain menestykseen

Perinteinen strategisen johtamisen tutkimus pitää yritystä tarkastelun perusyksikkönä. Tällöin keskitytään siihen, miten yritystä johdetaan, millaisen strategian se valitsee ja miten se strategiansa toteuttaa, sekä miten se viime kädessä menestyy markkinoilla. Strategiakirjat juhlivat menestyjiä ja nostavat ne jalustalle ihailun kohteiksi. Kim & Mauborgne kyseenalaistavat vallitsevan käytännön havainnoimalla, että pysyvästi menestyviä yrityksiä on vaikea löytää. Esimerkkeinä tästä he käyttävät mm. kirjoja In search of excellence ja Built to last, joissa käytettyjen esimerkkiyritysten tähdenlento on jäänyt lyhyeksi tai ainakin rajalliseksi, tai joiden menestys on kirjoittajien mukaan perustunut enemmänkin teollisuudenalan myötätuuleen kuin yrityksen erinomaisuuteen sinänsä. Toinen kirjoittajien käyttämä esimerkki on japanilaiset yritykset 70- ja 80-luvuilta, ks. myös Porterin arviot samasta asiasta.

Kirjoittajat ehdottavatkin, että yrityksen sijaan strateginen liike (strategic move) tulee valita tarkastelun kohteeksi kun halutaan tutkia huippusuoriutumista ja sinisiä meriä. Näin menetellen he esittävät löytäneensä yhteisen nimittäjän läpi toimialojen ja historian: hyvä strateginen liike johtaa sinisen meren luomiseen ja tätä kautta vahvaan ja kannattavaan kasvuun. Tähän tulokseen he pääsivät tutkimalla yli 150 strategista liikettä yli 100 vuoden ajalta ja 30 toimialalta. Suomalainen esimerkki onnistuneesta strategisesta liikkeestä voisi olla Nokian keskittyminen 90-luvun alussa tietoliikennelaitteisiin ja matkapuhelimiin.

Toinen löytynyt yhteinen nimittäjä kirjoittajien mukaan oli yritysten lähestymistapa strategiaan ja strategisointiin: häviäjät keskittyivät lyömään kilpailijat, voittajien valitessa nk. arvoinnovoinnin tulokulman.

Arvoinnovointi sinisen meren strategian kulmakivenä

Kirjoittajat asettavat arvoinnovoinnin (value innovation) sinisen meren strategian luomisen ytimeen. Kyse ei ole pelkästään arvon luomisesta, mikä voi olla inkrementaalista, esim. operatiivisen tehokkuuden tai laadun parantamista. Vaikka arvoa syntyy näinkin, ei tämä yksinään riitä merkittävään erottautumiseen markkinoilla. Myöskään kyse ei ole pelkästä teknologiainnovoinnista, joka voi antaa hetkellisen pioneeriaseman markkinoilla, mutta jota on vaikea kääntää pysyväksi kannattavuudeksi.

Vasta kun innovaatio yhdistyy hyödyllisyyteen, hinnoitteluun ja kustannusrakenteeseen, voidaan puhua arvoinnovoinnista. Epäonnistuminen tämän yhdistelmän luomisessa voi johtaa esim. siihen, että teknologiainnovaation hedelmät korjaa joku muu, usein hieman myöhemmin markkinoille tullut. Esimerkki voisi olla iPod, joka ei valloittanut maailmaa innovatiivisella teknologialla tai olemalla ensimmäinen digitaalinen musiikkisoitin markkinoilla, vaan arvolla, joka syntyi käytettävyyden ja sisällön (iTunes) hyvällä yhdistämisellä.

Tässä kohtaa on myös hyvä huomata, että asiakastutkimuksilla ei sinisiä meriä luoda; kysyttäessä tyypillinen asiakas haluaa “lisää samaa, mutta halvemmalla”. Pitää siis arvoinnovoida ja kääntyä ei-asiakkaiden puoleen.

Jossain määrin radikaalimpi on kirjoittajien aiheeseen liittyvä väite, että perinteinen strateginen valinta erilaistumisen ja kustannusjohtajuuden välillä ei enää päde, ks. esim. Treacyn ja Wierseman jaottelu (tuotejohtajuus/asiakaskeskeisyys vs. kustannusjohtajuus). Sinisen meren strategian ehkä pisimmälle menevä väite onkin, että erilaistuminen ja kustannustehokkuus on mahdollista saavuttaa samanaikaisesti.

Hieman yllättävästikin kirjoittajat liittävät arvoinnovoinnin vahvasti myös Porterin määrittelemään aktiviteettijärjestelmään. Tällä he haluavat korostaa, että arvoinnovointi ei ole pelkästään yrityksen ulospäin näkyvä asia eli sitä miten se lähestyy markkinoita ja asiakkaita, vaan että yrityksen kaikki toiminta tulee fokusoida arvoloikan saavuttamiseksi. Jos tämä integrointi epäonnistuu, jää arvoinnovointi kirjoittajien mukaan erilleen strategian ytimestä. Vaikka mitään viittausta tasapainotettuun mittaristoon ei tehdä, on selvää että yrityksen aktiviteettien kohdentaminen tässä kontekstisssa voidaan tehdä myös sen avulla. Porteriin verrattuna erona on, että BSC antaa myös selkeät ohjeet ja välineet tavoitteeseen pääsemiseksi.

Neljä ohjaavaa periaatetta

1) Katso yli normaalien kilpailukenttien

Päästäkseen irti repivästä kilpailuasetelmasta tulee yrityksen tarkastella mahdollisuuksiaan ei helikopteri- vaan satelliittiperspektiivistä. Tämä eroaa oleellisesti perinteisestä strategiatyöstä, jossa markkinaa tarkastellaan ennalta tiedettynä ja määriteltynä siten, että eri toimijat (mm. asiakkaat ja kilpailijat) ovat ennalta melko pitkälle annettu tekijä. Sinisen meren identifioimiseksi täytyy katse nostaa paljon korkeammalle sekä käyttää aikaa ja ennen muuta mielikuvitusta selvästi enemmän. Kirja tarjoaa tähän kuusikohtaisen kehysrakenteen:

  • tarkastele vaihtoehtoisia toimialoja – esimerkiksi kirja antaa ravintolat ja elokuvateatterit, jotka ovat selvästi eri toimialoja, mutta jotka tyydyttävät viime kädessä samaa kuluttajatarvetta: miten viettää hauska ilta
  • katso yli toimialan strategisten asiakasryhmien – esimerkiksi Toyotan ja BMW:n ostajat
  • katso yli tyypillisten ostajaryhmien – esimerkiksi yrityksen IT-osasto ja IT-ratkaisujen loppukäyttäjät
  • tarkastele täydentäviä tuotteita ja palveluita – esimerkiksi lastenhoitopalvelu kuntosalin yhteydessä
  • katso yli emotionaalisten ja funktionaalisten tarpeiden – esimerkiksi tunteiden (pelon ja epävarmuuden) korostaminen kodinturvajärjestelmien myynnissä
  • katso yli ajan – tunnistetun trendin vaikutus asiakkaiden kokemaan arvoon tai yrityksen omaan liiketoimintamalliin; esim. IT-pilvipalveluiden yleistyminen

Kirjoittajien mukaan näin menetellen on siis mahdollista tehdä viisaita strategisia liikkeitä kun uusi tapa nähdä markkina on muodostettu näiden kohtien systemaattisella läpikäymisellä.

2) Luo iso kuva strategiakanvaasin avulla

Keinoksi päästä irti monien strategiaprojektien ongelmasta eli liiallisesta analyysien ja numerodatan määrästä (jotka muutenkin vain ohjaavat punaisten merien luo) tarjoaa kirja strategiakanvaasin (Strategy Canvas).

Strategiakanvaasi on pikaisella silmäyksellä varsin yksinkertainen työkalu, mutta pitää sisällään sekä erittäin suuren ilmaisuvoiman että ei-triviaalin synnyttämisen. Kanvaasi listaa toimialan keskeiset kilpailutekijät; siis seikat, joista asiakkaat ovat valmiita maksamaan ja joihin myyjät joutuvat vastaavasti investoimaan. Lisäksi kanvaasilla voidaan kuvata kilpailijoiden tarjonnan erot, ts. erilaiset painotukset toimialan eri kilpailutekijöissä (esim. yksi satsaa laatuun, toinen hintaan, kolmas toimitusnopeuteen).

Kun tähän samaan visualisointiin lisätään yrityksen oma tarjonta ja sen painotukset, aletaankin nähdä mielenkiintoisia asioita: mm. se, miten/josko yrityksen tarjonta eroaa kilpailijoiden tarjonnasta. Syntyy yrityksen arvokäyrä (Value Curve) ja samalla yrityksen kilpailuprofiili suhteessa saman toimialan muihin yrityksiin.

Pelkästään nykytilan kuvaaminen luotettavasti ja tarkasti strategiakanvaasin avulla vaatii vähintäinkin pienimuotoisen projektin. Toimialan kilpailutekijöitä tai kilpailijoiden tarjontaa ei voi vain roiskaista kanvaasiin, mikäli halutaan varmistaa sen käyttökelpoisuus ja hyödyllisyys.

Sinisen meren aiheisiin päästään, kun lähdetään nykytilan kuvaamisesta eteenpäin. Tämä vaihe rakentuu kohdassa 1) tehtyjen havaintojen varaan ja tuo mukanaan lisää systematiikkaa, jolla yrityksen kilpailuprofiilia pyritään parantamaan. Tämä tapahtuu tutkimalla mitä toimialan kilpailutekijöitä voi kokonaan poistaa tarpeettomina (usein vastoin yleisiä olettamuksia), mihin niistä voidaan panostaa huomattavasti vähemmän (ja säästää näin kustannuksissa), mihin kannattaa panostaa enemmän, sekä millaisia kilpailutekijöitä tulee lisätä (siis sellaisia, joita kukaan ei ole tullut aikaisemmin ajatelleeksi).

Jonkinlainen prosessi on siis tärkeä sinisen meren strategisoinninkin tapauksessa, mutta ero perinteisiin strategiaprosesseihin on merkittävä: 1) strategiakanvaasin käyttö auttaa pitämään katseen pallossa (big picture) ja 2) laajan ihmisjoukon luovuus voidaan näin valjastaa uusien liiketoimintamahdollisuuksien löytämiselle.

Hyvän kilpailuprofiilin tunnistaa sitten siitä, miten se a) fokusoi yrityksen toimintaa ja tarjontaa, b) miten se eroaa kilpailijoiden tarjonnasta, sekä c) miten helppoa on luoda sen pohjalta iskevä myyntislogan, joka kertoo hyvin yksinkertaisella tavalla yrityksen tarjonnan ytimen. Nämä kolme muodostavatkin ensimmäisen vaiheen happotestin uudelle kilpailuprofiilille (arvokäyrälle).

Lisäksi arvokäyrästä voi lukea periaatteessa moniakin asioita. Fokuksen puute saattaa on indikaatio myös raskaasta kustannusrakenteesta (=yritys yrittää olla liian montaa asiaa liian monelle samanaikaisesti) tai se voi merkitä tarpeettoman monimutkaista liiketoimintamallia. Kilpailijoihin nähden samankaltainen arvokäyrä indikoi “me-too” strategiaa, yritys siis vain seurailee kilpailijoita. Iskevän myyntisloganin puute saattaa indikoida sitä, että yrityksen tarjonta ja sen positiointi on lähtökohtaisesti sisäsyntyistä vailla konkreettista asiakasarvoa, mikä saattaa olla ongelmana esim. kun teknologinen innovointi nähdään itseisarvona.

Parhaassa tapauksessa päästään lopputulokseen, jossa sekä erottaudutaan että säästetään kustannuksissa oikeanlaisen fokusoitumisen kautta. Eli erilaistuminen ja kustannustehokkuus voidaan kuin voidaankin saavuttaa samanaikaisesti.

3) Maksoimoi tavoiteltavan markkinan koko

Tyypillinen punaisen meren strategisoinnin keino on segmentoida markkinaa yhä pienempiin osiin kun yritetään toisaalta ymmärtää markkinatarve ja asiakkaiden odotukset ja toisaalta parantaa kilpailukykyä palvelemalla tiettyjä tarpeita paremmin kuin muut. Tämän markkinasegmentointia korostavan lähestymistavan keskeinen ongelma liittyy riittävien volyymien ja sitä kautta tyydyttävän kannattavuuden saavutettavuuteen. Toisin sanoen, hienojakoinen segmentointi heijastuu usein negatiivisesti yrityksen kustannusrakenteessa.

Sinisen meren strategisointi lähtee liikkeelle toisesta suunnasta: se pyrkii ensisijaisesti löytämään ostajat, jotka eivät ole nykyisiä asiakkaita. Tässä ei-asiakasryhmässä pyritään aluksi löytämään asiakkaita yhdistävät tekijät ja keskittymään niihin uuden sinisen markkinan koon maksimoimiseksi. Vasta aivan lopuksi segmentoidaan tätä markkinaa, mikäli tämä osoittautuu tarpeelliseksi. Kirja jakaa nykyiset ei-asiakkaat (non-customers) kolmeen ryhmään sen mukaan miten kaukana he ovat nykyisestä tarjonnasta.

4) Varmista kannattava liiketoimintamalli

Tämä arvoinnovointiin perustuva vaihe on kriittinen onnistuneen sinisen meren strategian luomisessa, sillä vain systemaattisella etenemisellä voidaan varmistaa kannattava liiketoimintamalli. Kirja kuvaakin asioille tiukan järjestyksen: a) varmista hyödyllisyys ostajalle, b) aseta strateginen hinta, c) aseta tavoitekustannus sekä d) raivaa lanseerauksen esteet etukäteen. Kussakin kohdassa pätee etappiajattelu: portista pääsee eteenpäin vain, jos kriteerit täyttyvät. Muussa tapauksessa on ajan ja rahan hukkaa jatkaa. Alussa hyvältäkin tuntunut idea tulee tällöin hylätä. Kohdat a) ja b) liittyvät myyntitulojen kokonaisvolyymiin, kohdan c) vaikuttaessa olennaisesti kannattavuuteen.

Termi strateginen hinnoittelu ei ole sattumaa tai liioittelua, vaan kuvaa hinnan asetannan keskeistä roolia sinisen markkinan luomisessa. Nyrkkisääntö on, että alusta asti on tiedettävä se hinta, jolla todellinen massamarkkina syntyy. Kirja korostaakin volyymien merkitystä monestakin syystä, ml. kokonaiskannattavuus ja kilpailijoiden poissa pitäminen. Kannattaa siis huomata, että sinisen meren pelisuunnitelma eroaa tyypillisestä “kerman kuorintaan” keskittyvästä suunnitelmasta kun uudentyyppisellä tuotteella tullaan markkinoille ja nautitaan hetken aikaa monopolistisesta asemasta. Sinisen meren peli menee siten, että pyritään tuomaan nopeasti paljon arvoa suurelle joukolle asiakkaita varmistaen yritykselle näin merkittävä rooli markkinoilla myös keskipitkällä ja pitkällä tähtäyksellä.

Kirja kuvaa joukon työkaluja, joilla voidaan varmistaa tarjonnan hyödyllisyys käyttäjän näkökulmasta tuotteen/palvelun elinkaaren läpi. Myös hinnoitteluun kirja antaa konkreettisia työkaluja.

Kirjoittajat ovat erityisen tarkkoja siitä, että ensin määritellään hinta ja tämän jälkeen tavoitekustannus. Hinnan asettaminen periaatteella kustannus + riittävä kate on kiellettyä. Mikäli tavoitekustannukseen ei päästä, on se syy hylätä koko idea; strategista hintaa ei saa muuttaa eikä ostajalle tarjottavasta hyödyllisyydestä saa tinkiä sen vuoksi, että kustannusrakenteen kanssa törmätään ongelmiin. Kustannusrakenne liittyy usein strategiseen profiiliin, jossa puutteellinen fokus aiheuttaa tarpeettoman raskaat kustannukset.

Hyödyllisyyden, strategisen hinnan ja kustannusrakenteen yhteys selviää hyvin käyttäen Fordin T-mallia esimerkkinä. Poiketen jyrkästi aikalaistarjonnasta, T-malli tehtiin alusta pitäen tavallisille perheille arkikäyttöön, minkä vuoksi siitä tehtiin yksinkertainen, luotettava, kestävä ja helposti huollettava. Hinnan asetanta ei perustunut vertailuun markkinoilla jo oleviin autoihin, vaan hevoskärryihin – uuden auton hinta piti saada samalle tasolle kärryjen kanssa, jotta massamarkkinan syntyminen voitiin varmistaa. Koska hinnassa ei juurikaan ollut joustovaraa, piti kustannukset minimoida. Näin tapahtuikin mm. hyödyntäen liukuhihnaa tuotannossa ja minimoimalla optiot (“any color is fine as long as it’s black”). Tuloksia syntyi: T-mallin markkinaosuus oli vuonna 1921 61% – ja kokonaan uudentyyppisistä asiakkaista koostuva sininen meri oli luotu.

Uuden tuotteen tai palvelun lanseerauksen mahdollisiksi esteiksi kirja mainitsee mm. työntekijät, partnerit ja suuren yleisön. Nämä kaikki tulee huomioida etukäteen, esim. huolellisella kommunikoinnilla.

Sinisen meren strategian toteuttaminen

Siinä missä sinisen meren filosofia ja perusperiaatteet, sekä strategian muodostaminen strategiakanvaasin, arvokäyrän ja neljän periaatteen ohjaamina, edustavat kirjoittajien säkenöivää älyä ja oivallusta, ei strategian toteuttamisen käsittely kirjassa pääse lähellekään samaa. Vaikuttaa vahvasti siltä, että kirjoittajat ovat kokeneet olleensa pakotettuja toteutuksen kuvaamiseen koska ajan henki niin vaatii (=strategia on torso ilman toteutusta).

Strategian toteutuksen osalta on tietysti hyvä tuoda esiin se, että sinisen meren strategia merkitsee organisaation kannalta huomattavaa poikkeamaa totutusta, minkä vuoksi erilaisia organisaatioon liittyviä esteitä saattaa ilmaantua. Kirjoittavat luokittelevat nämä muutostarpeen tiedostamisen, resurssoinnin, motivoinnin sekä politikoinnin osa-alueisiin. Näistä jokainen käydään läpi ja ehdotukset ja menetelmät asioiden hoitamiseksi esitellään.

Organisaation sitouttamisen haasteeseen kirja käyttää kokonaisen luvun, jossa asiaa käsitellään reilun prosessin (fair process) käsitteen avulla.

Mitään kovin merkittäviä avauksia kirjoittajat eivät näiltä osin tee, vaikka käytetyt case-esimerkit ovat sinänsä valaisevia ja kiinnostavia.

Jonkinlaisena kuriositeettina nousee täydellinen viittaamattomuus tasapainotettuun mittaristoon yhtenä strategian toteutuksen käyttökelpoisena työkaluna. Asia saa hieman huvittaviakin piirteitä, kun kirjoittajat kehoittavat: “atomize to get the organization to change itself”, millä he tarkoittavat kokonaishaasteen palastelua pienempiin ja samalla uskottavampiin osiin. No, tämähän on tasapainotetun mittariston keskeisiä arvolupauksia.

Sinisen meren ylläpito

Kun joku pystyy luomaan itselleen sinisen meren, on tietysti luonnollista että tätä pyritään välittömästi kopioimaan. Miten helppoa tämä sitten on ja koska on aika siirtyä siniseltä mereltä eteenpäin?

Kirjoittajien historian pohjalta tekemä arvio on, että uskottavien haastajien ilmaantuminen voi kestää hyvinkin kauan, jopa 10-15 vuotta. Syiksi se mainitsevat useitakin tekijöitä, joista useat johtuvat sinisen meren strategian luonteesta:

1) arvoinnovointi ei aina istu perinteiseen strategisoinnin logiikkaan, mikä on omiaan hidastamaan kilpailijoiden liikkeitä, 2) brandi ja yrityskuva voi estää kopioinnin koska se samalla merkitsisi vallitsevan liiketoimintamallin hylkäämistä tai ainakin sen puutteiden myöntämistä, 3) riittävä volyymi luo luonnollisen monopolin, jolloin samalle markkinalle ei välttämättä mahdu toista toimijaa, 4) patentit ja muut lakitekniset seikat voivat estää kopioinnin, 5) suuret volyymit tuovat mukanaan kustannusedun, jota haastajan on vaikea saavuttaa, 6) verkottumisedut (esim. Skype:n suljettu ratkaisu) käytännössä estävät vaihdon selvästi pienempään toimittajaan. Myös Porter kuvaa asiaa Southwest Airlines – Continental Lite esimerkillään.

Kirjoittajat kuvaavat melko triviaalin tavan tunnistaa koska on aika siirtyä eteepäin: kun yrityksen strateginen profiili ei enää tarjoa riittävää erottautumista kilpailijoista. Jos siis siniselle merellesi on päässyt joku, jonka arvokäyrä alkaa enenevissä määrin muistuttamaan omaasi, on se varma merkki (alkavasta) veren vuodatuksesta ja meresi värjäytymisestä hiljalleen punaiseksi. On siis aika uusille arvoinnovaatioille!

Tässä kohtaa kirjoittajat tekevät kuitenkin varsin terveellisen muistutuksen: kunkin yrityksen on syytä pystyä kilpailemaan myös punaisilla merillä. Ei siis tule luottaa siihen, että uusi sininen meri löytyy aina tarvittaessa.

Yhteenveto

Sinisen meren strategia näyttäisi siis antavan eväät kasvulle, joka on sekä kannattavaa että nopeaa. Tämän pitäisi olla vahva motivaatiotekijä mille tahansa yritykselle. Mitään ei elämässä saa ilmaiseksi eikä sinisen meren strategia tee tässä poikkeusta, vaan vaatii paljon työtä ja hyvää onnistumista sekä strategian luomisen että sen toteuttamisen osalta. Toisaalta kirjan antamat case-esimerkit ja sen esittelemät työkalut ja prosessit ovat omiaan lisäämään uskoa menestykselliseen strategiaprojektiin.

Sinisen meren strategia kasvun mahdollistajana on myös jossain määrin kiistanalainen, ks. keskustelu Talouselämän artikkelin Kasvusta on tullut pakkomielle pohjalta. Toimintaympäristöön vaikuttaminen Porterin tarkoittamalla tavalla sulkee varmaankin pois kaikki muut paitsi suurimmat yritykset, se on selvä. Oman käsitykseni mukaan sinisessä meressä on kuitenkin kyse aivan muusta kuin esim. Microsoft-Nokia ekosysteemistä, jollaisen luomisessa tarvitaankin paljon massaa ja lihasta. Pieniä sinisiä meriä pystyvät sen sijaan luomaan kaikki riittävän innovatiiviset ja ketterät yritykset. Meren kasvattaminen vähintäinkin keskisuureksi vaatii jonkin verran panostuksia ja taloudellisia resursseja, mutta ei Skypellä tai Facebookilla ole alun perin ollut suuria resursseja käytössään ja kuitenkin lopputuloksena ovat merkittävän kokoiset siniset meret.

Itse pidän erityisesti sinisen meren strategian perusfilosofiasta, koska se jos mikä henkii aitoa johtajuutta: oman jutun löytämistä ja tien kulkemista sivuille vilkuilematta ja kilpailijoita liiemmin benchmarkkaamatta. Johtajuus näkyy myös suhteessa asiakkaisiin; strategian luominen ei lähde liikkelle markkinatutkimuksista tai asiakaskyselyistä. Tämä tietysti vaatii annoksen rohkeutta sekä sopivia tilannetekijöitä mm. suhteessa yrityksen kantokykyyn (ks. alla).

Sinisen meren strategia ei korvaa kaikkea sitä, mitä punaisen meren strategisen tutkimuksen alalla on tehty, mutta tervetullut täydennys se ilman muuta on. Mielestäni kaikissa yrityksissä ja alkavissa strategiaprojekteissa on syytä hyvin huolellisesti miettiä sinisen meren tarjoamat mahdollisuudet. Näin siitäkin huolimatta, että sinisen reitin valinta edustaa luopumista helpoista ja inkrementaalisista ratkaisuista.

Sinisen meren strategisoinnin soveltumista erilaisille yrityksille voi myös arvioida. Kirjoittajat eivät tee minkäänlaisia rajauksia, mutta soveltuvuus riippuu hieman yrityksen tilanteesta.

Start-up

Varmaankin ideaali sinisen meren ja arvoinnovoinnin käyttöalue. Asian voisi jopa kärjistää niin, että start-up yrityksen liiketoimintasuunnitelmassa, liiketoimintalaskelmassa sekä strategiassa yleensäkin on ehdottomasti syytä huomioida sinisen meren mahdollisuudet. Mitään menetettävää ei ole kun suuntaa ei ole vielä kiinnitetty, organisatoorista inertiaa ei vielä ole, eikä markkinoiden tai asiakkaiden mielikuvaa tai odotuksia ole vielä syntynyt. Erityisen arvokas on arvoinnovoinnin menetelmä, jolla voidaan varmistaa hyödyllisyyden, hinnoittelun ja kustannusrakenteen yhteensopivuus. Näin tyypillinen start-up sudenkuoppa, tuote- ja teknologiainnovatiivisuuden ylikorostuminen, voidaan välttää ja koko yrityksen liikkeelle saattamisen hanke saadaan näin hieman tukevammalle pohjalle.

Pk-yritys

Ehkäpä se haasteellisin tapaus johtuen sinisen meren mukanaan tuomasta epäjatkuvuudesta sekä liittyen resurssien saatavuuteen. Harvalla pk-yrityksellä on kantokykyä loikata sinisen meren strategiaan kerralla, vaan realistiseksi vaihtoehdoksi jää määritellä pitkän aikavälin tahtotila (strateginen tavoiteprofiili), johon yritys vähitellen viedään. Tällöinkin asia vaatii hyvää muutosjohtamista. Toki asia riippuu myös yrityksen liiketoimintaportfoliosta; 2-3 liiketoiminta-alueella toimittaessa voidaan sininen meri luoda yhteen näistä ilman kohtuutonta toiminnan jatkuvuuteen kohdistuvaa riskiä. Jälkimmäinen tilanne lienee melko harvinainen suomalaisessa pk-yrityskentässä.

Suuryritys

Monella tavoin suotuisa tilanne eli resursseja ja osaamista löytyy useissa tapauksissa talon sisältä. Toisaalta vakiintuneet strategiaprosessit sekä päätöksenteko voivat hidastaa tai jopa estää sinisen meren strategian luomisen. Jotta homma voisi onnistua, tarvitaan päättäväisiä ja työteliäitä yksilöitä hanketta käynnistämään ja vetämään. Lisäksi ylimmän johdon pitää olla riittävän valveutunutta pystyäkseen antamaan tarvittavan tuen epäortodoksiselle hankkeelle. Toisaalta jossain vaiheessa suurenkin yrityksen tulee valita onko se “all-in”, eli onko sinisessä meressä enää kysymys uuden liiketoimintayksikön synnyttämisestä vaiko koko yrityksen kääntämisestä uuteen strategiseen profiiliin.

Kaiken kaikkiaan sinisen meren arvolupaus on aivan liian suuri, jotta sen voisi ohittaa Viisaan Kasvun yhteydessä. Yrityksen tilanteen niin salliessa, voi sininen meri tarjota ennen näkemättömän tavan saavuttaa kannattava kasvu, johon päästään tuomalla paljon arvoa suurelle määrälle uusia asiakkaita. Tämä jos mikä on Viisasta Kasvua. Strategiakanvaasin rakentaminen nykytilannetta kuvaamaan sekä yrityksen strategisen profiilin määrittely sen pohjalta ovat joka tapauksessa arvokkaita; täysin riippumatta yrityksen tilanteesta tai siitä lähteekö se tosissaan hakemaan itselleen sinistä merta.

Leave a Reply

  

  

  

You can use these HTML tags

<a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>