Kirja-arvio: Strategy-Focused Organization

Yhteenveto:

  • Strategy-Focused Organization kuvaa miten yritys saavuttaa tasapainotetun mittariston kokonaisvaltaisella toteuksella merkittävän loikan organisaation suorituskyvyssä ja tätä kautta yrityksen kilpailukyvyssä
  • Huolellinen markkinasegmentointi auttaa määrittelemään yrityksen arvolupauksen, jonka tasapainotettu mittaristo toteuttaa yrityksen sisäisessä maailmassa: prosessien sekä oppimisen ja kehittymisen näkökulmissa
  • Tasapainotettu mittaristo ja strategiakartta auttavat tekemään strategiasta yrityksen jokaisen työntekijän jokapäiväisen asian

Kirja pähkinänkuoressa

Strategy-Focused Organization on parivaljakon Robert Kaplan & David Norton kirjoittama jatko-osa tasapainotetun mittariston esittelevälle Balanced Scorecard teokselle (josta kirja-arvio täällä). Jatko-osa on ilmestynyt 2001, viisi vuotta ensimmäisen osan jälkeen. Kirjoittajat ammentavatkin suuresta määrästä eri yrityksissä kumuloituneesta kokemuksesta ja käytännön opeista; ensimmäisen kirjan pohjaltahan tasapainotettujen mittaristojen luominen ympäri maailmaa on ollut intensiivistä. Viidessä vuodessa on koettu ja opittu varsin paljon.

Kirjan nimi juontaa kirjoittajien väittämästä, että organisaatiosta tulee strategiafokusoitunut kunhan tasapainotetun mittariston oppeja ja potentiaalia hyödynnetään oikein ja täysimääräisesti. Kirja käsitteleekin aihetta monipuolisesti ja se kattaa mm. seuraavat aihealueet: geneeriset strategiat ja arvolupaukset asiakkaille, organisatooriset synergiat ja niiden hyödyntäminen, strategian kommunikointi, tavoitejohtaminen, palkitsemisjärjestelmät, budjetointi, strateginen oppiminen sekä muutosjohtaminen. Tasapainotetulla mittaristolla on kirjan mukaan paljon annettavaa kaikilla näillä alueilla. Kirja sivuaa myös tasapainotetulle mittaristolle tehtyjä ohjelmistotyökaluja. Lisäksi otetaan kantaa myös epäonnistuneisiin BSC-projekteihin ja analysoidaan epäonnistumisten syitä. Kirjan lopussa on lyhyt Q&A-osio mittariston käyttöönottoon ja soveltamiseen liittyen.

Kirja esittelee uutena konseptina ja työkaluna strategiakartan (Strategy Map), josta tosin saatiin esimakua jo Balanced Scorecard teoksessa, mutta tuolloin ilman sen erikseen nimeämistä. Kirjoittajilta on sittemmin vuonna 2004 ilmestynyt myös teos Strategy Maps  (josta kirja-arvio ja blogi myöhemmin). Strategiakartan tarkoitus on kuvata strategia tasapainoitetun mittariston viitekehyksessä strategisten teemojen ja tavoitteiden avulla, mm. tasapainotetun mittariston näkökulmat sekä syy-seuraussuhteet dokumentoiden. Strategian kääntäminen tasapainotetuksi mittaristoksi onnistuu ilmankin strategiakarttaa, mutta virheiden mahdollisuus lisääntyy oleellisesti ja strategian kommunikoinnista tulee näin tarpeettoman vaikeaa.

Kirjan tavoitteena on tarjota lukijalle ja tasapainotettua mittaristoa soveltavalle yritykselle roadmap, jolla organisaatiosta saadaan strategiafokusoitunut.

Kirja-arvio

Ensimmäinen ajatus kirjaan alustavasti tutustuessani oli josko kyseessä on vain vanhan toistoa uudessa paketissa. Näin ei kuitenkaan pääsääntöisesti ole asian laita, vaan kirja syventää vakuuttavalla tavalla ensimmäisen osan oppeja. Itse pidän Kaplan&Norton kirjoitustyylistä, jossa asioita taustoitetaan ja väittämiä perustellaan juuri sopivasti menemättä esim. joidenkin amerikkalaisten oppikirjojen liialliseen kertaamiseen ja jankkaamiseen. Myös tästä kirjasta huokuu kirjoittajien perusteellisuus – ei pelkästään pedantissa mielessä, vaan liittyen myös taustalla vaikuttaviin oppeihin ja jopa henkilökohtaisiin arvoihin. Esityksestä tulee näin hyvin jäsentynyt ja johdonmukainen. Kirja syventääkin entisestään BSC-pohjaisen johtamisjärjestelmän luomista, mukaanlukien perustelut tehtäville valinnoille ja painotuksille.

Kirjassa käytetty vertauskuva strategiafokusoituneelle organisaatiolle on laser: kun valonsäteet saadaan keskenään koherenteiksi, pystytäänkin leikkaamaan terästä. Vastaavasti hyvällä BSC-toteutuksella strategiafokusoitunut organisaatio voi saavuttaa epälineaarisia loikkia suorituskyvyssään ja tätä kautta yrityksen kilpailukyvyssä. Tässäpä motivaatiota kerrakseen.

Arvolupaus tulee harkita huolellisesti

Yksi kirjan arvokkaimmista anneista lienee kuvaus erilaisista arvolupauksista asiakkaille sekä näiden vaikutuksista sisäisiin prosesseihin ja niissä tarvittaviin painotuksiin. Kirja nojaa esityksessä Treacyn & Wierseman malliin, jonka mukaan arvolupauksen tulee olla jotakin näistä kolmesta: 1) operatiivinen tehokkuus (operational excellence), 2) tuotejohtajuus (product leadership), tai 3) asiakaskeskeisyys (customer intimacy). Nämä ovat läheistä sukua Porterin geneerisille strategioille (kustannusjohtajuus, differentointi ja fokus), mutta differentointi on tässä jaettu kahtia tuotejohtajuuteen ja asiakaskeskeisyyteen. Kirja viittaa joissakin kohdin arvolupauksiin kuten geneerisiin strategioihin ja ero onkin hieman häilyvä.

Treacyn & Wierseman mallin mukaisesti eri arvolupaukset edellyttävät oleellisesti erilaista painotusta yrityksen prosesseissa: liittyen vastaavasti 1) tuotantoon ja hankintoihin, 2) innovaatiotoimintaan ja tuotekehitykseen, sekä 3) asiakaspalveluun ja asiakkaalle tarjottuihin ratkaisuihin. Kirja myös toistaa T&W viisauden, että yrityksen tulisi valita yksi arvolupauksen alue, jossa se loistaa, sekä huolehtia perusnormin täyttymisestä kahden muun osalta.

Tältä pohjalta kirjan seuraava toteamus onkin erittäin mielenkiintoinen: 75%:lla tutkituista johtoryhmistä ei ole jaettua käsitystä tai konsensusta yrityksen arvolupauksesta. Näin ollen niillä ei voi myöskään olla jaettua näkemystä yrityksen aktiviteettien painopistealueista, mikä taas on aivan kriittistä yrityksen kilpailukyvyn kannalta. Tuoreeksi case-esimerkiksi kelvannee Nokia: peruspuhelimien ja älypuhelimien ajaminen samassa organisaatiossa ja samoilla päätöksentekomekanismeillä on vähintäinkin haasteellista edellisten vaatiessa operatiivista tehokkuutta ja jälkimmäisten menestymisen perustuen ennen muuta tuotejohtajuuteen; näistä kahdesta tuotejohtajuus on kaikesta päätellen kärsinyt epäideaalista organisaatiorakenteesta ja johtamisesta enemmän.

Kaplan & Norton myös viittaavat suoraan Porterin aktiviteettijärjestelmään ja vertaavat siihen tasapainotettua mittaristoa ja sen määrääviä periaatteita termein “…while developed independenty…….is remarkably similar”. Tämä tietty lämmittää allekirjoittanutta, joka päätyi samaan johtopäätökseen Balanced Scorecard arviossaan 😉

Arvolupausta määriteltäessä ja kiinnitettäessä joudutaan usein miettimään markkinasegmentointi varsin tarkasti. Joissakin tapauksissa tämä edellyttää kunnollista markkina-analyysia, jotta asiakasryhmien toisistaan poikkeavat tarpeet ja preferenssit saadaan selville. Hyvin usein joistakin segmenteistä joudutaan luopumaan – tai jos luopumista ei pystytä tekemään, voi seurauksena olla arvolupauksen (strategian) vesittyminen. Kirja viittaa myös tässä kohtaa Porteriin, ks. kasvun ansa. On siis hyvin tärkeää, että luopumispäätös pystytään tekemään. Strategia on valintoja.

Tärkeänä positiivisena seurauksena on, että vain tavoitellut markkinasegmentit (kohdeasiakkaat) ohjaavat arvolupauksen jatkokehitystä, esim. liittyen tuotteiden ominaisuuksien lisäämiseen tai parantamiseen. Kirjan ulkopuolelta, mutta aiheeseen liittyen: kokenut tuotepäällikkö hallitsee myös yrityksen strategian, koska ilman sitä ei hän pysty käsittelemään ja hylkäämään siihen sopimattomia asiakkaiden tuote- ja ominaisuusvaatimuksia. Kasvuhakuisessa ja markkinaosuuksia tavoittelevassa yrityksessä tämä voi olla hyvinkin vaikeaa, koska jokainen saatu tai menetetty asiakkuus on tärkeä. Strategian, johtamisen ja organisaatiokulttuurin merkitys kasvaa.

Strategiakartta ja sen hyödyt

Lukuisten strategiakarttaesimerkkien avulla kirja pureutuu arvolupausten lisäksi myös erilaisiin strategioihin ja siihen, miten nämä linkkautuvat mm. strategisten tavoitteiden ja teemojen kautta tasapainotettuun mittaristoon. Useammankin case-esimerkin kohdalla toistuvat kasvustrategia ja tuottavuusstrategia. Kasvustrategian edellyttäessä esim. uusia markkinoita, asiakkaita tai tuotteita ja/tai myynnin lisäystä nykyisille asiakkaille, vaatii tuottavuusstrategia kustannusrakenteeen keventämistä sekä pääoman käyttöasteen parantamista. Kontekstista ja yrityksestä riippuen tavoitteet vaativat hieman erilaisia toimenpiteitä ja painotuksia – tasapainotetun mittariston antaessa erinomaiset välineet tarvittavien toimenpiteiden tunnistamiseen sekä oikeisiin painotuksiin. Kasvun saavuttaminen ja tuottavuuden parantaminen samanaikaisesti vaatiikin jo oikein hyvää tasapainotusta ja johtamista, jotta kustannusten vähentäminen ei vahingoita kasvumahdollisuuksia. Kirja siis demonstroi potentiaalisia BSC-hyötyjä varsin mallikkaasti.

Strategiakartta hieman hämärtää aikaisemmin niin selvää rajanvetoa strategian muodostamisen ja sen kuvaamisen välillä. Näin siksi, että kartan synnyttämisprosessi vaatii useiden strategisten olettamusten ja tavoitteiden tarkastelua ja kirkastamista, ja onkin harvinaista, etteikö myös itse strategia kokisi muutoksia ja täydennyksiä tämän prosessin aikana. Erojakin edelleen jää; kirjoittajat kuvaavat asiaa toteamalla, että strategian muodostaminen on taidetta ja jääköön sellaiseksi, mutta strategian kuvaamisen ei pitäisi olla enää sitä. Tällä kirjoittajat tarkoittavat ennen muuta strategian ymmärrettävyyttä ja yksiselitteisyyttä, riippumatta käyttäjästä tai kommunikoinnin kohteena olevasta sidosryhmästä.

Strategiasta kaikkien jokapäiväinen asia

BSC-filosofian keskiössä on tehdä strategiasta kaikkien työntekijöiden jokapäiväinen asia. Tavoitteeseen pääseminen edellyttää monen vaiheen huolellista toteutusta. Ensimmäisessä vaiheessa strategia tulee kommunikoida tehokkaasti, jotta organisaation strateginen tietoisuus saadaan riittävälle tasolle, mikä puolestaan on edellytys yrityksen strategisen herkkyyden parantamiseksi. Strategiakarttojen käyttö kommunikoinnin apuvälineenä tekee strategiasta ymmärrettävän ja ennen muuta relevantin kaikille kohdeyleisöille, koska kuulijan henkilökohtainen rooli osana suurempaa kokonaisuutta voidaan kuvata. Kommunikoinnin merkitystä ei tule aliarvioida ja se lieneekin usean yrityksen kompastuskivi. Kirja käy läpi erilaisia kommunikointikanavia ja -menetelmiä. Yksi parhaista kohdalleni tulleista menetelmistä on nk. Storyboarding-tekniikka, jossa pienehkön ryhmän kanssa käydään interaktiivisesti läpi koko strategian “tarina”, ml. tehdyt valinnat, valintojen perustelut sekä valitsematta jääneet vaihtoehdot. Parhaiten menetelmä toimii riittävän kompaktissa huoneessa, jossa strategian tarina on visualisoitu seinille ripustettuihin suurikokoisiin storyboard-tauluihin.

Strategian ensimmäisen vaiheen kommunikoinnin tekee yleensä ylin johto, mutta seuraavassa vaiheessa keskijohdolle muodostuu kriittisen tärkeä rooli: henkilökohtaisten ja tiimitavoitteiden asetanta. Kun tämä tehdään strategiakartan ja tasapainotetun mittariston pohjalta, lisääntyy henkilöstön strateginen tietoisuus entisestään – tietysti sen lisäksi, että strategian toteutuminen ylipäätään mahdollistuu. Tässä kohtaa kirjoittajat tekevät havainnollisen vertauksen tavoitejohtamiseen (MBO, Management by Objectives), joka heidän mukaansa eroaa oleellisesti BSC-periaatteiden mukaisesta tavoiteasetannasta. Puhdas tavoitejohtaminen on omiaan suosimaan toiminto- ja yksikkökohtaista tavoiteasetantaa, lyhyttä aikaväliä, taktisia ja vain taloudellisia tavoitteita. BSC-pohjainen tavoiteasetanta taas painottaa yrityksen laajuista perspektiiviä, myös pitkää aikaväliä sekä muitakin kuin taloudellisia tavoitteita.

Kolmannessa (optionaalisessa) vaiheessa näin määritellyt tavoitteet otetaan tulospalkkauksen pohjaksi. Tässä kohtaa kirjoittajat suosittelevat etenemään varovaisen harkitusti, jottei tulospalkkaus aiheuta vääristymiä. Pohjalla olevat mittarit pitää olla tässä vaiheessa kunnossa, ml. luotettavan datan saaminen niihin. Toisaalta kirjoittajat raportoivat myös hyvin nopeasti BSC-pohjaiseen tulospalkkaukseen edenneistä yrityksistä toteamalla, että ilmeisesti vanha tulospalkkausjärjestelmä oli ollut vain niin kovin huono. Joka tapauksessa voinee yhtyä kirjoittajien näkemykseen, että viimeistään tulospalkkauksen myötä tasapainotettu mittaristo tulee todella jokaisen henkilökohtaiseksi asiaksi. Tällöin jo pelkkä mittariston ja oman tavoitepaperin säännöllinen tutkiminen on omiaan entisestään lisäämään strategista tietoisuutta ja yrityksen tavoitteiden syvällistä ymmärtämistä.

Kirjoittajia lienee haastettu ja heille on jonkin verran aiheuttanut päänvaivaa tasapainotetun mittariston soveltaminen nopeasti muuttuvassa liiketoimintaympäristössä, joka vaatii organisaatiolta joustavaa reagointia. Jähmettääkö BSC liikaa? Kaplanin ja Nortonin vastaus on: päinvastoin, hyvin jalkautettu BSC on omiaan auttamaan organisaatiota nopeassa reagoinnissa kun työntekijät jo tuntevat strategian hyvin ja myöskin sen toteuttamiseen liittyvät yksityiskohdat. Näin korjaavat toimenpiteet voidaan tehdä nopeasti ilman että koko homma strategian synnyttämisestä sen kommunikointiin täytyy aloittaa alusta. Myös strateginen oppiminen organisaation sisällä mahdollistuu kun strateginen tietoisuus on hajautuneena organisaatiossa. Näin kirjoittajat tulevat ottaneeksi ensi askeleet kohti ketterää strategiaa ilman että itse termiä mainitaan. Joka tapauksessa ollaan oppivan organisaation peruslähtökohdissa.

Johtaminen strategialla

Kirja nostaa hienosti esille monien strategiatyötä tehneiden turhautumisen lähteen: ohjaako vaivalla työstetty strategia oikeastaan mitään? Yrityksessä tämä kulminoituu moneenkin asiaan, myös edellämainittuihin kommunikaatioon ja tavoiteasetantaan, mutta erityisesti budjetointiin ja johtoryhmätyöskentelyyn.

Budjetoinnin osalta haasteet liittyvät ennen kaikkea roolijakoon strategiajohtaja-talousjohtaja akselilla, erilaiseen aikajänteeseen sekä siihen, että tyypillisessä budjetissa on loppujen lopuksi aika vähän aidosti harkinnanvaraista osuutta, jota voisi strategialla ohjata. Kirja antaakin hyvän ohjeistuksen sille, miten haasteet on voitettavissa. Yksi keino on vuosibudjetin jakaminen operatiiviseen ja strategiseen osaan, jolla rahoitetaan strategiset hankkeet sekä muu yrityksen uusiutuminen. Tällaisessa tilanteessa on tärkeää, että hankkeet nähdään keinoina eikä päämäärinä sinänsä. Tulee siis mitata tuloksia, ei toimintaa tai hankkeen etappeja. Tasapainotetun mittariston avulla voidaan hankeportfoliota myös priorisoida ja karsia. Kirja tarjoaa esimerkin hankkeiden pisteytysmenetelmästä.

Johtoryhmätyöskentelyyn liittyy valitettavan usein tiettyä siiloutumista, eli vain oman yksikön/liiketoiminnan edustamista, sekä ryhmän jäsenten erilaista tulkintaa yrityksen strategiasta. Strategiakartta ja tasapainotettu mittaristo tarjoavat parannuskeinon molempiin. Tällöin strategiaa ja sen toteutumista tarkastellaan luontevasti huomioiden yritys ja sen aktiviteetit kokonaisuutena, ennen muuta arvolupauksen, asiakasnäkökulman, sisäisten prosessien sekä oppimisen ja kehittymisen näkökulmien kautta. Näin johtoryhmästä hitsautuu parhaassa tapauksessa oikea tiimi (Leadership Team), joka ratkaisee yhdessä yhteisiä yli toimintojen ja yksikköjen meneviä ongelmia. Tasapainotetulla mittaristolla voi siis olla merkittävä katalysoiva ja fasilitoiva rooli.

Strateginen oppiminen

Strateginen oppiminen tapahtuu kirjoittajien mukaan kahdessa toisistaan eroavassa kontekstissa (double-loop learning). Oppimista tapahtuu luonnollisesti silloin, kun strategiaa kuvataan strategiakartan avulla ja kun sitä toteutetaan tasapainotetun mittariston avulla. Tämän rinnalle tarvitaan kuitenkin itse strategiaa parantava ja korjaava oppimisprosessi, johon kirja ehdottaa kolmenlaista lähestymistapaa: 1) analyyttinen, 2) ulkoisten epäjatkuvuuksien huomiointi sekä 3) strategian kehkeytyminen.

Analyyttisesta strategian testauksesta kirja mainitsee tilastotieteellisen lähestymistavan, jolla strategian vaikuttavuus varmistetaan (ja todistetaan) kvantifioimalla syy-seuraussuhteet. Kirja mainitseekin case-yrityksen (Sears), jossa asia on viety läpi tilastotieteellisellä pieteetillä. Tällainen strategian “todistaminen” ei luonnollisesti yksinään riitä, sillä sehän vain näyttää toteen onnistuneen strategian kuvaamisen strategiakartan ja tasapainotetun mittariston avulla. Vielä pidemmälle mennään yrityksen liiketoiminnan dynaamisessa mallintamisessa, johon tarvitaan paljon BSC:tä enemmän mittareita ja parametrejä ja jolla pyritään selvittämään arvon tuottamiseen vaikuttavat osat. Tällaisella mallilla voidaan myös simuloida erilaisia tilanteita, ml. ekstrapolointi tulevaisuuteen.

Tärkeämpi strategisen oppimisen konteksti lienee kuitenkin toimintaympäristön muutosten huomiointi, koska tällöin strategian taustalla vaikuttavat olettamukset voivat muuttua hyvinkin dramaattisesti. Tällaisia muutoksia voivat olla esim. makroekonomiset muutokset (suhdanne), viranomaisten regulointi, (kuluttaja)markkinan muutokset tai kilpailijoiden toimet. Kirjoittajia on haastettu myös tässä asiassa kysymällä josko BSC on liian sisäänpäin lämpiävä ja käsittelee ennen muuta yrityksen sisäisiä asioita. Kaplan ja Norton turjuvat ainakin osittain syytöksen näin: a) alkuperäisen strategian muodostamisessa ulkoiset tekijät tulee ilman muuta huomioida (siis ennen mittariston tekoa), b) mittareiden ja tavoitteiden asetanta ottaa huomioon kilpailijat sekä toimialan normisuorituksen tai verrokkiyritykset, ja c) strategisesti tietoinen organisaatio pystyy reagoimaan myös ulkoa päin tuleviin muutoksiin.

Jotta strategia voi kehkeytyä organisaation sisällä, tulee hyvät ideat tunnistaa, niitä pitää tukea ja ne pitää pystyä integroimaan osaksi yrityksen kokonaisstrateiaa. Oleellisia tekijöitä ovat myös paikalliset aloitteet ja kokeilut, joiden avulla voidaan luoda uusia kasvumahdollisuuksia. Kirjoittajat tyytyvät tässä lähinnä mainitsemaan perusperiaatteet menemättä kehkeytymisen tai sen johtamisen yksityiskohtiin. (Lisää kehkeyvästä strategiasta, ks. Learning School).

Tietotekniikan soveltamisesta

Kirjojen ilmestymisen välinen 5-vuotiskausi on lavean käytännön oppimisen lisäksi mahdollistanut tietoteknisten ratkaisujen toteuttamisen. Tasapainotetun mittariston käyttöönotto ei edellytä tietotekniikkaa, mutta tekniikan hyödyt ovat silti huomattavat: 1) vyörytys (cascading) organisaatiotasolta toiselle helpottuu oleellisesti, 2) läpinäkyvyys ja palautteen antaminen sekä tätä kautta organisaation strateginen oppiminen tehostuvat oleellisesti, ja 3) integroiminen muihin tietojärjestelmiin (ERP) mahdollistaa mittaridatan helpon saatavuuden.

Kirjoittajat varovat ottamasta suoraa kantaa mihinkään tiettyyn BSC-toteutukseen, mutta huomauttavat että tekniikkaa tärkeämpi kysymys liittyy usein yrityksen kulttuuriin: ketkä näkevät/käyttävät järjestelmää, miten suoriutuminen raportoidaan, synnyttääkö järjestelmä kilpailua vai yhteistyötä, jne. Suomalaiseen yrityskulttuuriin sopinee parhaiten varsin pitkälle menevä avoimuus ja läpinäkyvyys, myös horisontaalisessa suunnassa naapuriyksiköstä toiseen. Mittareiden absoluuttiset arvot voidaan tarvittaessa piilottaa ja käyttää vain suhteellisia indikaattoreita (indeksejä). Vuotoriskiä kilpailijalle pienentää se, että yrityksen kilpailukyky riippuu mittareita enemmän sen ainutlaatuisesta aktiviteettijärjestelmästä. Avoimuudella ja läpinäkyvyydellä voidaan parhaassa tapauksessa luoda aivan uusi tiedon jakamisen ja yhteistyön kulttuuri.

Mikä voi mennä pieleen…

Tasapainotetun mittariston toteutusprojekteissa on koettu myös vastoinkäymisiä ja epäonnistumisia. Kirjoittajat jakavat tapaukset kolmeen ryhmään: 1) muutoksista johtuviin, 2) mallinnusongelmiin sekä 3) prosessiongelmiin.

BSC-projekti epäonnistuu muutoksen vuoksi esim. kun yritys myydään ja uusi johto ei halua sitoutua tasapainotettuun mittaristoon tai ei osaa hyödyntää jo tehtyä työtä ja saavutettuja tuloksia. Mallinnusongelmasta on kyse silloin, kun tasapainotettu mittaristo yksinkertaisesti epäonnistuu strategian kuvaamisessa huolellisuuden tai osaamisen puutteiden vuoksi. Prosessiongelmat ovat kirjoittajien mukaan selvästi yleisimmät ja liittyvät esim. ylimmän johdon tuen puutteeseen, liian pieniin resursseihin, toimeenpanevien osapuolten osaamisvajeeseen, tai siihen, että koko hanke käsitellään pelkkänä tietoteknisenä projektina.

Yhteenveto

Kaiken kaikkiaan tasapainotettu mittaristo on selvästi jatko-osansa ansainnut. Vaikka Strategy-Focused Organization ei tuo radikaalisti uusia näkökulmia, syventää se aivan oleellisesti ymmärrystä mittariston käytännön toteutuksesta ja merkityksestä. Kirjalla on ilmiselvä motivoiva funktio: se kuvaa tasapainotetun mittariston hyötyjä mitä moninaisimmissa asiayhteyksissä. Samalla se tulee alleviivanneeksi kokonaisvaltaisuutta myös hieman negatiivisessa mielessä: tasapainotetun mittariston kanssa on hankala olla vain puoliksi raskaana. Tämä johtuu kahdestakin syystä. Mittariston vaikuttavuus on niin suuri, että se on syytä toteuttaa erityisellä huolellisuudella varmistaen samalla strateginen oppiminen eli kyky korjata ja päivittää mittaristoa ajan myötä. Toisaalta merkittävä osa hyödyistä jää kokonaan saavuttamatta, jos BSC ei ota roolia johtamisjärjestelmän keskiössä vaan se jätetään toissijaiseksi tietotekniseksi raportointivälineeksi.

Leave a Reply

  

  

  

You can use these HTML tags

<a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>