Artikkeli: Why business models matter

Executive Summary:

  • liiketoimintamalli on kuin tarina, joka kertoo miten yritys toimii; miten se tuottaa asiakasarvoa ja miten se ansaitsee arvon tuottamisella
  • liiketoimintamalli ei ole sama asia kuin strategia; se ei kerro mitään kilpailusta, mikä taas on strategian keskeinen tehtävä

Joan Magrettan HBR artikkeli Why business models matter vuodelta 2002 on hyvä ja helppo tapa tutustua liiketoiminnan mallintamisen perusteisiin ja historialliseen perspektiiviin. Artikkelin voi tilata täältä.

Aihe on äärimmäisen tärkeä Viisaan Kasvun kannalta: onnistunut ja innovatiivinen liiketoimintamalli voi olla kasvun ehdoton edellytys – tai se voi parhaassa tapauksessa luoda loistavan tilaisuuden kannattavalle kasvulle. Joan Magrettan artikkeli on jo muutaman vuoden takaa ja tuon jälkeen asian tiimoilla on ollut paljon tutkimusta ja suuri määrä uusia löydöksiä. Aiheeseen on siis syytä palata myös myöhemmissä blogeissa.

Magretta vertaa liiketoimintamallia tarinaan, joka kertoo miten yritys toimii. Kaikissa hyvissä tarinoissa on tietysti päähenkilöt, motiivit sekä juoni – siis vastaavasti asiakkaat ja kumppanit, arvolupaus asiakkaalle sekä se, miten asiakasarvo syntyy. Ihan toimiva vertaus siis.

Magrettan mukaan yksi kaikkien aikojen menestyneimpiä liiketoimintamalleja on ollut matkashekki! Se onkin oikein hyvä esimerkki myös liiketoimintamalli-innovaatiosta, jossa keskeiset päähenkilöt ovat siis olleet matkustaja, kauppaliike ulkomailla sekä shekin liikkeelle laittaja. Erinomaiseksi mallin teki se, että aidon asiakasarvon lisäksi se oli hyvin tuottoisa: matkashekit ostettiin yleensä hyvissä ajoin ennen matkaa, jolloin shekin myöntäjä sai suuria määriä korotonta lainaa. Lisäksi osa matkashekeistä jäi säännönmukaisesti käyttämättä, mikä tiesi puhdasta tulonsiirtoa matkustajalta shekin myöntäjälle.

Kuten matkashekki, hyvät liiketoimintamallit luovat uutta kysyntää, eivätkä vain siirrä rahavirtoja olemassa olevien pelaajien kesken tai vain jaa markkinaa uudella tavalla. Tässä mielessä ollaan siis lähellä sinisen meren strategian perusajatuksia – aiheesta lisää myöhemmässä blogissa.

Toisaalta Magretta muistuttaa myös, että kaikki uuden liiketoimintamallit ovat viime kädessä vain arvoketjun muunnelmia. Uudessa liiketoimintamallissa arvoketju saa siis vain hieman erilaisen ilmentymän liittyen siihen, miten arvo synnytetään ja miten se toimitetaan asiakkaalle. Liiketoimintamalli-innovaatio ei edes aina tarvitse uutta tuotetta tai palvelua, vaan voi liittyä vain uuteen tapaan järjestää toimintaprosessi.

Magretta palauttaa mieleen myös sen, mikä olikaan liiketoimintamallin alkuperäinen olomuoto: taulukkolaskentaan perustuva työkalu, jolla oli mahdollista rakentaa liiketoimintalaskelman erilaisia skenarioita (esim. base, upside & downside) sekä esittää “mitä jos” tyyppisiä kysymyksiä ja tehdä erilaisia herkkyysanalyyseja. Tällainen työkalu – numeerinen liiketoimintamalli – voi olla hyvinkin näppärä ja hyödyllinen joskin taitamattomissa käsissä myös vaarallinen: numeerinen esitystapa saattaa antaa illuusion tarkkuudesta ja luotettavuudesta, mutta viime kädessä kaikki riippuu tehdyista olettamuksista ja niiden oikeellisuudesta. Magrettan aiheeseen liittyvä esimerkki on Euro Disney huvipuistohanke, jossa kaikki tulovirtoihin liittyneet olettamukset osoittautuivat vääriksi (taustalla vaikuttivat Euroopan ja Yhdysvaltojen suuret kulttuurierot). Magrettan esittelemä case käy siis huonon numerojohtamisen esimerkistä kun numeroiden taustoista ei ymmärretä riittävästi eikä päätöksentekotilanteessa ymmärretä että ei ymmärretä.

Hyvin mielenkiintoinen on myös Magrettan vertaus tieteelliseen metodiin, jossa testataan tehtyä hypoteesia, korjataan olettamuksia ja mallia, sekä yritetään uudestaan. Liiketoimintamalli on ikään kuin liike-elämän vastine tälle tieteenteon perustyökalulle. Loppujen lopuksi liiketoimintamallin pitää läpäistä kaksi testiä: tarinatestin (onko järkevä ja uskottava) sekä numerotestin (näyttäisi tuottavan voittoa). Magretta antaa hyviä esimerkkejä kummankin testin reputtamisesta. Jos uusi mallikandidaatti ei läpäise tarinatestiä, ei numeroihin kannata käyttää aikaa. Toisaalta tarinatestin läpäissyt malli voi aivan hyvin kukistua numeroiden osalta: kannattavaa liiketoimintaa kohtuullisilla olettamuksilla ei vain näytä syntyvän.

Vaikka liiketoimintamallissa ei (yleensä) ole kyse varsinaisesta aktiviteettijärjestelmästä (ks. What is strategy? blogi), on kaikilla liiketoimintamalleilla kuitenkin selvä systeemin luonne: kuvataan mallin komponentteja ja niiden välisiä suhteita.

Internet on liiketoimintamalli-innovoinnin kannalta kaksiteräinen miekka: jotkin mallit edellyttävät Internet-teknologioita ja työkaluja (Magrettan esimerkki: eBay), mutta toisaalta pelkkä kaupankäynnin muuntaminen Internet-pohjaiseksi ei välttämättä tuota kummoista kilpailuetua ja on siis innovaationa korkeintaan keskinkertainen.

Liiketoimintamallia ei pidä sekoittaa strategiaan, vaan ne tulee nähdä toisiaan täydentävinä. Näin ennen muuta siksi, että liiketoimintamalli ei ota mitään kantaa kilpailuun, vaan tämä jää kokonaan strategian taklattavaksi. Liiketoimintamalli ei myöskään kata alueita kuten strategiset vaihtoehdot ja valinnat.

Kaiken kaikkiaan, suppeudestaan ja iästään huolimatta, Magrettan aiheen käsittely on varsin ansiokas ja motivoi otsikkonsa mukaisesti ottamaan liiketoiminnan mallintamisen vakavasti. Vuonna 2002 maailma kärsi vielä “dot.com krapulasta”, siis hölmöjen liiketoimintamallien floppauksesta, joten Magrettan otsikointi ja käsittely tulee nähdä myös tuossa perspektiivissä. Tämä ei kuitenkaan lainkaan vähennä artikkelin ansioita tai merkityksellisyyttä.

Leave a Reply

  

  

  

You can use these HTML tags

<a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>