Kirja-arvio: Balanced Scorecard

Yhteenveto:

  • Balanced Scorecard eli tasapainotettu mittaristo ja sen taustalla vaikuttavat periaatteet tarjoavat kokonaisvaltaiset välineet yrityksen strategiselle johtamiselle
  • Tasapainotettu mittaristo perustuu neljään keskenään tasapainossa olevaan näkökulmaan: taloudelliseen, asiakas-, sisäisten prosessien, sekä oppimisen ja kasvun/kehittymisen näkökulmiin
  • Mittareiden valinta ja asetanta pitää tehdä erityisellä huolella siten, että valitut mittarit ovat selkeässä syy-seuraussuhteessa keskenään ja johtavat lopulta haluttuun taloudelliseen ja strategiseen tavoitteeseen

Kirja pähkinänkuoressa

“I tried to tell my boss that a Balanced Scorecard was about management not measurement.” – “The Balanced Scorecard, and the philosophy that it represents, is the way we have elected to manage the business.” Näihin teoksen viimeisen luvun lainauksiin tiivistyy melko pitkälle se, mistä kirja kertoo. Pelkän mittaamisen sijaan kyse on johtamistavasta, joka perustuu vahvoille periaatteille.

Balanced Scorecard kirja on yksi strategisen johtamisen klassikoista. Tämä Robert Kaplanin ja David Nortonin kirjoittama tasapainotetun mittariston kuvaava kirja julkaistiin vuonna 1996, jonka jälkeisinä vuosina sen vaikutus sekä yksityisen että julkisen sektorin strategiseen johtamiseen on ollut erittäin merkittävä. Mielenkiintoiseksi asian tekee se, että kirjoittajat lähtivät alun perin vain kehittämään yrityksissä käytettävää mittaristoa monipuolistamalla pitkään käytössä olleita taloudellisia mittareita koskemaan myös muita yritystoiminnan osa-alueita.

Tasapainotettu mittaristo syntyy, kun taloudelliseen näkökulmaan lisätään kolme muuta: asiakasnäkökulma, sisäisten prosessien näkökulma sekä organisaation oppimis- ja kasvu/kehittymisnäkökulma. Keskeinen periaate on, että asetetut mittarit ovat keskenään syy-seuraussuhteessa siten, että kaikkien perspektiivien mukainen toiminta – siis tavoitteiden saavuttaminen asetettujen mittareiden mukaisesti – tuovat viime kädessä myös halutun taloudellisen ja strategisen lopputuloksen. Taloudellinen näkökulma säilyy näin keskiössä ja muiden näkökulmien olemassaolon oikeutuksena.

Kirjan taustalla vaikuttava periaatteellinen pohja on varsin lavea, mutta sen ytimessä on vanha viisaus, jonka mukaan “et voi johtaa sellaista, mitä et voi mitata”, sekä myöskin kokemus siitä, että mittaaminen vaikuttaa ihmisten käyttäytymiseen. Kirjoittajat tekevät selväksi , että kyseessä ei ole strategian kehittämisen menetelmä, vaan pikemminkin väline strategian toteuttamiseen.

Vastoin alkuperäistä ajatusta pelkästään paremman mittariston kehittämisestä, Kaplanin ja Nortonin työn tuloksena syntyi jotain paljon enemmän: menetelmä, joka menee strategisen johtamisjärjestelmän ytimeen ja jonka avulla yritystä voidaan johtaa hyvinkin kokonaisvaltaisesti. Kirjoittajat viittaavat useissa yrityksissä käytössä olevaan tavoitejohtamiseen (MBO) toteamalla, että ristiriitaa ei ole, mutta että erilaiset tavoitejohdetut hankkeet on syytä linjata tasapainotetun mittariston mukaisiksi.

Katso myös Wikipedia: tasapainoitettu mittaristo , tavoitejohtaminen sekä toiminnan ohjaus.

Kirja-arvio

Sanotaan, että ei nimi miestä pahenna, mutta tasapainotetun mittariston osalta asia ei ole aivan yksiselitteinen. Menetelmä olisi varmaankin ansainnut kokonaan uuden nimen viimeistään siinä vaiheessa, kun sen todellinen luonne kokonaisvaltaisena johtamisen välineenä alkoi selvitä. Nykyisellään sekä alkuperäiskielinen nimi että suomennos johtavat melko pahasti harhaan.

Tasapainotetun mittariston arvolupaus on mittava. Se voi olla ja sen tuleekin olla(?)  johtamisjärjestelmän kulmakivi, koska se tukee useita yrityksen ydinprosesseja ja -tavoitteita:

  • strategian kirkastus ja päivitys
  • strategian kommunikointi koko organisaation laajuisesti
  • henkilökohtaisten, tiimi- ja osastotavoitteiden yhdenmukaistaminen strategisten tavoitteiden kanssa
  • strategisten hankkeiden identifiointi ja kohdentaminen
  • budjetoinnin ja resurssien jaon kytkentä strategisiin tavoitteisiin
  • operatiivisten ja strategisten katselmointien yhdenmukaistaminen ja keskinäinen kytkentä
  • strategisen palautteen ja oppimisen mahdollistaminen

Kuulostaa paljolta, mutta kirja itse asiassa kuvaa ja perustelee kunkin kohdan melko seikkaperäisesti. Moiseen lopputulemaan pääsemiseksi on luonnollisesti selvää, että tasapainotetun mittariston toteutus tehdään kokonaisvaltaisesti – pelkkä “lisää hyviä mittareita” -ote ei vie kovinkaan pitkälle. Kirjassa esitelty filosofia tulee siis omaksua ja toteuttaa hyviin tuloksiin pääsemiseksi.

Arvolupauksen toteutumista voi tarkastella kirjan kuvaaman ylätason sekvenssistä:

  1. Vision ja strategian kirkastaminen ja kuvaaminen
    • strategia toimii johtamisprosessin referenssipisteenä
    • jaettu visio on tarpeen organisaation strategisen oppimisen mahdollistamiseksi
  2. Kommunikointi ja kytkentä
    • kaikki tavoitteet ylhäältä alas on kytketty strategiaan
    • avoin strategian kommunikointi edesauttaa työntekijöiden voimauttamista
    • palkitseminen on kytketty strategiasta johdettuihin tavoitteisiin
  3. Suunnittelu ja tavoiteasetanta
    • strategisten hankkeiden identifiointi
    • investoinnit strategian ohjaamina
    • budjetointi kytketään pitkän aikavälin strategisiin tavoitteisiin
  4. Strateginen palaute ja oppiminen
    • palautejärjestelmä testaa strategian taustalla olevia olettamuksia ja hypoteeseja
    • strategiaa kehitetään jatkuvana prosessina (mikä johtaa takaisin kohtaan 1)

Kohtaan 1 liittyen: Aikaisemmin todetun mukaisesti BSC ei suoraan tarjoa välineitä vision tai strategian muodostamiselle, mutta on kyllä omiaan niiden kirkastamisessa. Näin siksi, että BSC:n yksi keskeinen ajatus on vision/strategian “tulkkaaminen” konkreettisiksi tavoitteiksi ja mittareiksi kaikissa neljässä em. näkökulmassa. Käytännössä tämä johtaa tilanteeseen, jossa jokainen yrityksen työntekijä ymmärtää ainakin oman ja tiiminsä roolin strategian toteutuksessa. Samalla voitaneen olettaa koko strategian avautuvan aivan uudella tavalla. Toisaalta kyse on myös strategian happotestistä: jos se ei käänny mielekkäiksi tavoitteiksi ja mittareiksi, on sitä syytä muuttaa tai ainakin selventää.

Kohtaan 2 liittyen: BSC-filosofian mukaisesti tavoitteiden ja mittareiden syy-seuraussuhteet rakennetaan huolellisesti läpi kaikkien näkökulmien siten, että kaikki toiminta tähtää viime kädessä strategisten ja taloudellisten tavoitteiden saavuttamiseen. Esimerkiksi tuotannossa työskentelevälle on luonnollista asettaa henkilökohtaiset tavoitteet valtaosin sisäisten prosessien näkökulmasta (esim. laatuun tai kustannustasoon liittyviä tavoitteita ja mittareita). Kun nämä tavoitteet on selvästi kytketty sekä asiakas- että taloudellisiin näkökulmiin ja ao. mittareihin, pystyy tuotannon henkilöstö näkemään oman työnsä merkityksen koko ketjussa prosessi-asiakas-taloudelliset näkökulmat ja tätä kautta kytkeytymään myös strategisiin tavoitteisiin. Kirjassa suositellaan myös palkitsemisen (tulospalkkauksen) kytkemistä BSC-mittareihin joskin varustettuna toteamuksella, että ensin on syytä varmistaa mittariston ja mittauksen toiminta käytännössä.

Kohtaan 3 liittyen: Kirjan väittämä on, että tyypillisessä yrityksessä on suuri joukko menossa olevia strategisia hankkeita, jotka joko tukevat strategiaa ja toisiaan – taikka sitten eivät. Hyvin rakennetun tasapainotetun mittariston pitäisi edesauttaa sekä tällaisten hankkeiden identifioimisessa että niiden kohdentamisessa siten, että hankeportfoliolla saavutetaan maksimaalinen vaikuttavuus strategian osoittamaan suuntaan. Pitkälle samalla logiikalla kohdennetaan myös muut investoinnit. Koska BSC tuo strategian operatiiviseen tekemiseen, pitäisi strategian kytkeytymisen myös lyhyen tähtäyksen budjetointiin suoraviivaistua. (Kirja nostaa esiin usean yrityksen nykytilanteen, jossa strategiajohtaja pyörittää strategiaprosessia ja vuosittaisia strategiapäivityksiä, talousjohtajan pitäessä budjetoinnin langat tiukasti käsissään sillä seurauksella, että nämä kaksi maailmaa eivät oikeastaan koskaan kohtaa.)

Kohtaan 4 liittyen: Kirjassa viitataan oppimalla tapahtuvaan strategian kehitystyöhön, siis ao. strategiseen koulukuntaan (Learning School). Väite on, että BSC-mittariston syy-seuraussuhteet mahdollistavat myös strategisten olettamusten ja hypoteesien luontevan testauksen: jos jokin asia ei näytä pitävän paikkansa käytännössä, on olettamusta ja siihen perustuvaa strategiaa syytä päivittää. Koska sama syy-seuraussuhteiden ketju auttaa kaikkia yrityksen työntekijöitä näkemään oman erityisosaamisen alueensa strategisessa kontekstissa, myös organisaatiosta kumpuava strateginen löytäminen ja oppiminen mahdollistuu. Itsestään asiat eivät tapahdu, vaan palautteen antaminen ja siihen reagointi pitää integroida osaksi johtamisjärjestelmää.

Kirja perustelee neljän näkökulman käyttöä sillä, että moderneissa yrityksissä arvo ja sen synnyttäminen liittyy enenevissä määrin tietopääomaan (sis. aineeton varallisuus sekä organisaation osaaminen ja uudistumiskyky) – fyysisen pääoman ja rahoitusomaisuuden lisäksi. Tämä on samalla koko alkuperäisen BSC (mittari)hankkeen ytimessä; miten laajentaa pelkän taloudellisen perspektiivin antamaa maailmankuvaa ja päivittää se ajantasaiseksi. Tähän on tietysti helppo yhtyä. Jos BSC:tä ei olisi keksitty 90-luvulla, olisi se joka tapauksessa ollut pakko löytää viimeistään uudelle vuosituhannelle tultaessa yritysten siirtyessä vähitellen pois pelkästä tuotannollisesta toiminnasta.

Toisaalta kirja myöntää, että valittuja neljää näkökulmaa ei ole mitenkään matemaattisesti todistettu (matemaattisuus viitannee tässä ennen muuta näkökulmien ortogonaalisuuteen tai sen puutteisiin, ts. kuvaavatko näkökulmat riittävän diskreetisti juuri omia ulottovuuksiaan toisiaan aidosti täydentäen). Kirjoittajat kuitenkin varoittavat samalla, että uusia näkökulmia ei tule lisätä hetken mielijohteiden pohjalta (siis ilman ortogonaalisuutestiä); tarvittavat uudet mittarit tulisi lähtökohtaisesti sijoittaa johonkin olemassaolevista neljästä näkökulmasta. Vertailun vuoksi, ValuePerform analyysissa käytetään viidettä, johtamisen näkökulmaa, kun arvioidaan yrityksen strategista suorituskykyä.

Mittareita valittaessa tulisi huolehtia tasapainosta: luonnollisesti eri näkökulmien kesken, mutta myöskin ennakoivien (ohjaavien) mittareiden ja seurannaismittareiden (toteuma) osalta. Esimerkkejä ennakoivista mittareista: asiakastyytyväisyys, asiakassuhteen syvyys, asiakkaan luona käytetty aika. Vastaavia seurannaismittareita voisivat olla: uusien tuotteiden osuus myynnistä, yrityksen osuus asiakassegmentistä, asiakkaiden pysyvyys, sijoitetun pääoman tuotto. Molempia mittarityyppejä tarvitaan, mutta pelkkiä seurannaismittareitä käytettäessä joudutaan helposti vain toteamaan jo tapahtunut; ilman riittävän vahvaa ohjaavaa vaikutusta. Myöskään yhtään strategian ulkopuolista mittaria ei tule valita, vaan jokaisen mittarin tulee olla syy-seuraussuhteiden ketjussa, joka päättyy strategisiin taloudellisiin tavoitteisiin.

Esimerkki kaikkien näkökulmien läpi menevästä ketjusta: Työntekijöiden taidot (oppimisen ja kasvun/kehittymisen näkökulma) => Prosessien laatu ja nopeus (sisäisten prosessien näkökulma) => Toimitusvarmuus (asiakasnäkökulma) => Asiakasuskollisuus (asiakasnäkökulma) => Sitoutuneen pääoman tuotto (taloudellinen näkökulma). Tässä esimerkissä osaavat työntekijät tuottavat laadukkaita tuotteita lyhyillä ja ennakoitavilla toimitusajoilla, jolloin sitoutunut pääoma pienenee samalla kun tyytyväiset asiakkaat ostavat lisää.

Operatiivisia nk. diagnostiikkamittareita ei tule sisällyttää tasapainotettuun mittaristoon. Tällaisia mittareita on helposti satoja, esim. liittyen vikojen korjausaikoihin tai erilaisiin tuotannon parametreihin. Toisaalta diagnostiikkamittarit voivat olla hyödyllisiä varmistamaan, että BSC-mittareitä ei “harhauteta”. Esimerkki: hyvä toimitusvarmuus saavutetaan tehtyjen tuotteiden varastoa kasvattamalla; tällainen ei luonnollisestikaan ole tarkoituksenmukaista, varaston kokoa voidaan seurata diagnostiikkamittarilla.

Kirja nostaa myös mittareiden saatavuuteen liittyviä haasteita. Joskus mittaustiedon puute voi olla selvä indikaatio asian heitteillejätöstä vaatien välittömiä toimenpiteitä ihan BSC:stä riippumattomistakin syistä. Joskus mittaustiedon saaminen voi vaatia hieman suuremman ponnistuksen, esim. Activity Based Costing (aktiviteettipohjainen kustannuslaskenta) tarpeesta johtuen. Kustannusten kohdentamiskyky onkin tarpeen useissa mittareissa, esim. kun halutaan seurata minkä tahansa asian kannattavuutta. Toisaalta kirja varoittaa ylioptimoinnin vaaroista: BSC-kehityshanketta ei kannata lykätä vain sen vuoksi, että osa mittaustiedosta puuttuu. Tasapainotetun mittariston arvolupaus on niin suuri, että liikkeelle kannattaa lähteä joka tapauksessa ja täydentää sitten matkan varrella.

Hyvässä BSC:ssä on pieni määrä strategisia teemoja, joihin eri näkökulmien mukaiset tavoitteet ja mittarit kiinnitetään. Kirja myös tunnistaa toimialan elinkaaren vaiheen näitä teemoja valittessa seuraavasti: kasvuvaiheessa ollaan kiinnostuneita kasvunopeudesta ja saavutetusta markkinaosuudesta, kyllästymisvaiheessa huomio kiinnittyy kannattavuuteen ja kypsymisvaiheessa halutaan maksimoida positiivista kassavirtaa (kirjan käyttämät termit elinkaaren vaiheista vastaavasti: growth, sustain, harvest). Tämä on myös hyvä lähtökohta tasapainotetun mittariston rakentamisprojektille – tunnistetaan liiketoiminnan elinkaaren vaihe ja valitaan strateginen teema sen mukaisesti sekä valitaan käytettävät mittarit tältä pohjalta. Luonnollisesti strategiset teemat liittyvät muihinkin asioihin kuin elinkaareen; kirja antaakin koko joukon muita tapoja tunnistaa oikeat teemat.

Kirja lopettaa asian käsittelyn arvioihin siitä, miten tasapainotettu mittaristo on omiaan auttamaan tyypillisten strategian toteutuksen esteiden voittamisessa. Lisäksi kirja kuvaa tasapainotetun mittariston toteutusprojektia ja sen läpivientiä.

Leave a Reply

  

  

  

You can use these HTML tags

<a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>