Artikkeli: What is Strategy?

Executive Summary:

  • operatiivinen tehokkuus on kriittinen menestystekijä, mutta ei riitä pysyvän kilpailuedun luomiseksi koska parhaat käytännöt leviävät nopeasti koko toimialalle
  • kun yritys määrittelee itselleen selkeän strategisen position ja luo sen pohjalta ainutlaatuisen aktiviteettijärjestelmän, on sillä hyvät mahdollisuudet saavuttaa pysyvää kilpailuetua
  • yrityksen kasvuhakuisuus voi vesittää strategisen position, mikäli kasvua haetaan hallitsemattomasti fokus unohtaen ja oma ainutlaatuinen aktiviteettijärjestelmä ohittaen

 

Michael Porter kirjoitti loppuvuodesta 1996 mainion artikkelin Harvard Business Review julkaisuun. Artikkelin voi tilata täältä.

Iästään huolimatta Porterin jutussa on poikkeuksellisen paljon jämäkkää strategia-asiaa. Tässä joitakin huomioita Viisaan Kasvun näkökulmasta.

Kirjoituksessa on hyvän draaman aineksia: Porter kirjoittaa aluksi melko laveasti siitä, mitä strategia ei ole – ennen kuin lopulta vastaa omaan kysymykseensä. Porter aloittaa kuvaamalla operatiivista tehokkuutta, joka on kriittisen tärkeää mutta ei kuitenkaan yksinään riitä tuomaan pysyvää kilpailuetua. Esimerkkinä Porter antaa japanilaiset yritykset, jotka 70- ja 80-luvuilla vakavasti haastoivat läntiset kilpakumppaninsa. Porter esittelee käsitteen tuottavuusraja (productivity frontier), joka pitää sisällään kulloisetkin parhaat käytännöt ja menettelytavat. Tuottavuusrajalla on kaksi ulottuvuutta: suhteellinen kustannusasema sekä asiakkaan kokema arvo. Tuottavuusraja tietysti siirtyy koko ajan mm. teknologian ja prosessien kehityksen myötä.

Porterin väite kuuluu, että japanilaisilla ei taannoin ollut puolellaan mitään merkittävää strategista etua tai osaamista – he vain olivat operatiivisen tehokkuuden saralla selvästi eurooppalaisia ja amerikkalaisia edellä. Parhaat käytännöt tahtovat kuitenkin levitä nopeasti läpi koko toimialan, jolloin suhteellinen kilpailuetu menetetään varsin pian. Näin kävi myös japanilaisille kun eurooppalaiset ja amerikkalaiset omaksuivat nopeasti Total Quality Management tyyppiset uudet tavat ja menetelmät.

Tuottavuusrajan käsitettä soveltaen, yrityksen on siis juostava pysyäkseen paikoillaan. Pelkkä juokseminen ei kuitenkaan tuo (pysyvää) kilpailuetua – siihen tarvitaan jotakin muuta: strategiaa, joka perustuu yrityksen ainutlaatuisiin aktiviteetteihin, joiden avulla kyetään tuottamaan ainutlaatuista asiakasarvoa. Tuttuina esimerkkeinä Porter antaa Southwest Airlinesin ja Ikean.

Artikkelissa Porter täydentää ja jatkaa Competitive Strategy kirjansa (1985) geneerisiä strategioita (kustannusjohtajuus, erilaistaminen ja keskittyminen) strategisilla positioilla. Tällainen positio voi perustua kolmeen eri asiaan tai näiden yhdistelmään: 1) tuotteiden tai palveluiden erilaisuuteen (variety-based positioning), 2) erilaisiin asiakastarpeisiin (needs-based positioning; lähellä asiakassegmentoinnin käsitettä), ja 3) erilaisuuteen asiakkaiden saavutettavuudessa (access-based positioning). Verrattuna geneerisiin strategioihin, positiointi on hienojakoisempi ja spesifisempi (geneeriset strategiathan ovat täysin diskreettejä).

Hyvän strategisen position ytimessä on aina ainutlaatuinen aktiviteettisetti, jonka synnyttäminen vaatii valintoja ja luopumista (trade-offs). Syitä valintojen välttämättömyyteen ovat: 1) epäjohdonmukaisuudet imagossa tai maineessa (esim. brandin ja myytävien tuotteiden yhteensopivuus), 2) aktiviteetit itse (erilaiset positiot ja tuotteet vaativat erilaista osaamista ja erilaisia prosesseja), ja 3) yrityksen sisäisen koordinoinnin tarve (tavoitteet, prioriteetit ja valittu tapa kilpailla selkeitä koko organisaatiolle). On siis kriittistä, että yritys tekee selvän valinnan mitä se tarjoaa ja miten se tarjooman tuottaa. Tähän liittyen Porter poimii hyvin kiinnostavan esimerkin: Continental Airlines yritti haastaa Southwest Airlinesin sen omilla aseilla, syntyi Continental Lite halpalentoyhtiö. Hanke epäonnistui kuitenkin surkeasti, koska Continental Lite – Continental emon kyljessä – ei pystynyt tekemään kriittisiä valintoja ja luopumaan juuri sellaisista asioista, jotka tekevät Southwestista ainutlaatuisen (esim. jatkolentojen tuen puute; Continental yritti yhdistää Lite-tarjontaansa myös tämän).

Seuraavaksi Porterin kirjoitus alkaakin lähestyä kliimaksia: strategisessa kyvykkyydessä on kyse aktiviteettien kombinaatiosta, jossa tärkeäksi muodostuu aktiviteettien yhteensopivuus. Yhteensopivuutta on kolmenlaista: 1) konsistenssi (ei ristiriitoja, aktiviteetit eivät haittaa toisiaan), 2) vahvistavuus (aktiviteetit tukevat toisiaan; 1+1 on enemmän kuin kaksi), ja 3) panostusten optimointi (oikealla aktiviteettikombinaatiolla tarvittavat investoinnit ja työmäärä vähenevät merkittävästi). Yhteensä tästä kaikesta syntyy yrityksen aktiviteettijärjestelmä. Kyseessä on todellinen järjestelmä (systeemi), jossa kokonaisuus ja järjestelmän osien väliset riippuvuudet ratkaisevat. Pysyvä kilpailuetu tästä syntyy parhaassa tapauksessa siksi, että kokonaisen järjestelmän kopioiminen on huomattavasti vaikeampaa kuin tuottavuusrajan saavuttaminen toimintaa tehostamalla (vertaa: eurooppalaiset haastajat vs. japanilaiset, sekä Continental Lite vs. Southwest).

Yksi varsin merkittävä seuraus on myös, että hyvän aktiviteettijärjestelmän (ja siis kilpailuedun) rakentaminen todella vaatii, että aktiviteettien ja niihin läheisesti liittyvien mittareiden luominen tehdään strategian pohjalta. Tästä aiheesta lisää myöhemmissä blogi-kirjoituksissa.

Lopuksi vielä kasvunäkökohta spesifisesti: Porter varoittaa strategian vesittymisestä siten, että epäonnistutaan valintojen ja uhrausten tekemisessä kasvun nimissä. Yritetään siis lyödä kilpailijat useassa eri ulottuvuudessa saman aikaisesti ilman fokusta. Tai ymmärretään termi “asiakasfokus” väärin: pyritään täyttämään asiakkaan kaikki tarpeet tai vastaamaan kaikkiin jakelukanavan toiveisiin päätymällä lopulta jokaiselle jotakin tilanteeseen. Yrityksen kasvuhakuisuudella voi olla siis jopa “perverssi” vaikutus strategiaan: kriittiset valinnat ja uhraukset näyttäytyvät kasvupyrkimysten vastaisina toimina, joudutaan nk. kasvun ansaan. Päätöksentekoa leimaa tällöin pienten, mutta vahingollisten askelten ottaminen paineen alaisena sillä seurauksella, että yrityksen strateginen positio vähitellen ja huomaamatta vesittyy. Käytännössä tämä voi näkyä esim. hallitsemattomana tuotelinjojen laajentamisena tai tuoteominaisuuksien lisäämisenä, pahimmassa tapauksessa jopa ei-strategisina yritysostoina. Näköharhaa voi pahentaa se, että kannattavuuden heikentyminen näyttää (hetkellisesti) korvautuvan myynnin kasvulla.

No milläs se kasvu sitten tehdään? Kannattava kasvu on Porterin mukaan mahdollista strategista positiota “syventämällä” laventamisen tai kompromissien sijaan. Tässä kohtaa Porter ei ole mielestäni kovinkaan selkeä, mutta syventäminen tarkoittaa siis ennen muuta saavutetun strategisen position ja aktiviteettijärjestelmän avulla tapahtuvaa vivuttamista, esim. laajentumalla uusille maantieteellisille markkina-alueille, jolloin ainutlaatuinen tarjooma aktiviteetteineen on mahdollista monistaa. Suomalaisesta näkökulmasta (=pieni kotimarkkina) tämä tarkoittaa usein kansainvälistymistä.

Uuden teknologian toimialat vaativat Porterin mukaan erikoiskäsittelyä ja -osaamista. Leimallista on tällöin suuri epävarmuus. Tuottavuusraja saattaa olla vasta syntymässä ja aluksi kilpailijoita benchmarkataan paljon. Kasvu (ja jopa kannattavuus) voi olla voimakastakin, mutta Porter varoittaa tämän olevan väliaikaista mikäli yritys ei kykene määrittelemään strategista positiotansa ja luomaan sen pohjalta aktiviteettijärjestelmää. Aivan erityisen hankalaksi tilanteen tekee se, että taistelu asiakkaista ja markkinaosuuksista vie yrityksen helposti strategisen position ulkopuolisille alueille. Tarve kirkkaalle fokukselle ja strategialle korostuu siis entisestään. Strategisesta johtamiskyvystä tulee pitkän aikavälin kriittinen menestystekijä.

Porterin ehdotus kannattavan kasvun saavuttamiseksi kelpaa sellaisenaan myös Viisaan Kasvun määritelmäksi, joskaan ei ainoaksi tai toiset tavat poissulkevaksi vaihtoehdoksi. Aktiviteettijärjestelmän roolin ja merkityksen korostaminen on toisaalta uskottavaa – vrt. Southwestin ainakin näennäisesti pysyvä kilpailuetu – mutta toisaalta opettaa myös nöyryyttä: yrityksen pysyvälle kilpailukyvylle ei ole olemassa kikkoja tai oikoteitä; maaliin pääseminen vaatii paljon pitkäjänteistä ja systemaattista työtä sekä kokonaisvaltaista otetta yrityksen kehittämiseen. Tässä ei toisaalta liene mitään yllättävää…

2 comments to Artikkeli: What is Strategy?

Leave a Reply

  

  

  

You can use these HTML tags

<a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>